捷安特簡介運(yùn)動管理學(xué)GiantSportsManagement課件

1、1.捷安特簡介 捷安特(Giant)是由臺灣自行車廠商巨大機(jī)械工業(yè)股份有限公司所創(chuàng)立的品牌，為國際上知名的臺灣品牌之一。巨大機(jī)械由劉金標(biāo)於1972年在臺中縣大甲鎮(zhèn)成立，1981年創(chuàng)立捷安特品牌，並成立捷安特股份有限公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)銷售，在全球的生產(chǎn)工廠有臺灣、荷蘭及中國大陸。該公司於1994年在臺灣證券交易所股票上市。.tw/d8931905/ 立足大甲 當(dāng)初巨大機(jī)械是八個人合作創(chuàng)業(yè)，其中大甲人佔多數(shù)，故在大甲設(shè)廠。眾人認(rèn)為當(dāng)時美國對自行車的需求甚殷，更遠(yuǎn)至日本與臺灣找尋工廠，於是決定從事自行車製造業(yè)。三十多年來，巨大機(jī)械成了大甲地區(qū)民眾最引以為豪的產(chǎn)業(yè)，許多大甲人投入

2、巨大機(jī)械工作，甚至有全家人都是巨大員工。臺灣傳奇 由臺灣人巨大集團(tuán)劉金標(biāo)打造的捷安特，目前是全球營收最高、經(jīng)營績效最佳的自行車品牌，生產(chǎn)捷安特的巨大機(jī)械在全球共設(shè)有4個生產(chǎn)基地、6大區(qū)域行銷公司，計有48個代理商和1萬多個行銷據(jù)點(diǎn)，行銷網(wǎng)深入59個國家，去年產(chǎn)量達(dá)284萬臺自行車，今年計劃生產(chǎn)320萬臺。這無數(shù)個第一和驚人的成就，堆砌出捷安特的傳奇。MIT 巨大集團(tuán)在臺中縣大甲鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)，最初以代工方式製造自行車。他們一開始自己到國外找客源並幫他們代工自行車，一開始還因為被國外客戶認(rèn)為臺灣代工品質(zhì)不佳，可能是當(dāng)時臺灣的代工環(huán)境使然，很多Made In Taiwan外銷的產(chǎn)品品質(zhì)都沒有嚴(yán)格把關(guān)，都是

3、以量取勝，但是品質(zhì)之低劣也讓MIT的臭名遠(yuǎn)播，增加臺灣的巨大找客源的困難度，年產(chǎn)量還不到幾萬臺，後來他們得到了美國最大廠SCHWINN的訂單因為品質(zhì)與技術(shù)上受到肯定，年產(chǎn)量慢慢開始增加 危機(jī)意識 隨著巨大越來越茁危機(jī)意識也越趨提高，如果有一天SCHWINN找到更便宜的合作夥伴或是遭遇到營運(yùn)危機(jī)時，巨大該如何自處？為了徹底解決這個企業(yè)存亡的問題，希望能夠創(chuàng)立自有品牌，甚至巨大機(jī)械也同意以SCHWINN為大股，雙方合資成立新公司，將新創(chuàng)立的自行車品牌利益都?xì)w給新公司。直到聽到市場傳言，SCHWINN自己到深圳投資，並持有中華自行車公司三成股權(quán)，巨大機(jī)械才大夢初醒。自創(chuàng)品牌 巨大在成立之初，因緣際會

4、的遇到美國大罷工，再加上取得美商SCHWINN的OEM訂單，尤如搭上一班快速列車，為往後的巨大奠定發(fā)展的基礎(chǔ)。但代工角色並非永遠(yuǎn)吃香，隨著臺灣環(huán)境及生活水準(zhǔn)的提升，勞工缺乏、人力成本漸漸高漲，OEM訂單逐漸萎縮，宛如是過去日本情況的翻版，而取代臺灣勞工的就是彼岸中國大陸，這一未來趨勢的走向，給予了巨大相當(dāng)大的衝擊，亦是巨大日後發(fā)展策略的轉(zhuǎn)唳點(diǎn)，與其仰人鼻息替人做代工，不如自創(chuàng)品牌闖出一片天空。 蛻變 在巨大蛻變?yōu)樽詣?chuàng)品牌過程中，自行車的許多重要零件，如變速器等，卻受限於該零件市場中的領(lǐng)導(dǎo)品牌-島野，使得巨大在生產(chǎn)成本下，無法真正得到控制，但是後來巨大善用其設(shè)計能力，重新詮釋自行車的骨架，在色彩

5、及材料上力求突破，轉(zhuǎn)移了傳統(tǒng)關(guān)念所著重的焦點(diǎn)，賦予自行車新生命。 雙管齊下 巨大一直奉行至今的經(jīng)營策略都是自有品牌與ODM並重，一方面是可以自O(shè)DM的訂單中獲得市場的流行資訊，並且讓合作的大廠知道，巨大在經(jīng)營自創(chuàng)品牌的同時，同樣可以與他們合作。這種合作關(guān)係的維持，使捷安避免樹敵並茁壯成長。Ps. 1.OEM( Original Equipment Manufactures )是受託廠商按原廠之需求與授權(quán)，依特定的條件而生產(chǎn)。所有的設(shè)計圖等都完全依照上游廠商的設(shè)計來進(jìn)行製造加工 2.ODM (Original Design Manufacture):原始開發(fā)商 應(yīng)客戶要求對我公司産品作較大改進(jìn)、

6、改型的加工，涉及機(jī)械結(jié)構(gòu)、電路結(jié)構(gòu)、軟體功能上的重大改動，或者是根據(jù)客戶需要爲(wèi)客戶重新設(shè)計訂制産品的加工，均屬於ODM的範(fàn)疇。三大保證巨大機(jī)械以不到五年時間，先後在多國設(shè)分公司，還在美國一口氣設(shè)立三家倉儲中心。日後他的最大訂單來源客戶SCHWINN以臺灣生產(chǎn)成本過高為由，捨巨大並選擇了中國深圳的國營企業(yè)，抽走75的代工業(yè)務(wù)，為了免除客戶的疑慮忙著自創(chuàng)品牌的巨大機(jī)械，也不忘要鞏固來自SCHWINN之外的25訂單，巨大機(jī)械作出了三大保證：一是不剽竊客戶的創(chuàng)意，二是絕不殺價競爭，三是嚴(yán)禁員工交換客戶訊息。雖然此重大打擊幾乎讓巨大陷入絕境，但巨大選擇擁抱競爭者，為了取得相同的競爭利基，這次客戶大轉(zhuǎn)單事

7、件同時開啟了巨大加速投資中國的契機(jī)。大事記1972成立巨大機(jī)械股份有限公司 1980成為臺灣第一大自行車製造商 1981創(chuàng)立自有品牌捷安特及臺灣捷安特銷售公司 1986在荷蘭創(chuàng)立歐洲總部 1987創(chuàng)立美國總部 1989創(chuàng)立日本銷售公司 1991創(chuàng)立加拿大銷售公司 1991創(chuàng)立澳洲銷售公司 1992創(chuàng)立中國銷售公司 1994巨大股票上市 2019在荷蘭成立歐洲製造工廠. 2019年產(chǎn)量達(dá) 2,840,000臺. 2019年產(chǎn)銷達(dá) 4,730,000臺.經(jīng)營形式改變?nèi)龝r期 1、以代工為主的巨大： 當(dāng)時美國面對大罷工，所以需要進(jìn)口其他國家的自行車，在此時機(jī)之下巨大為SCHWINN代工。因為訂單穩(wěn)定，

8、巨大也逐漸成長與茁壯。2、自創(chuàng)自有品牌捷安特： 在廠房越來越大之後，劉董修新客戶找到更便宜的企業(yè)就會喪失很多訂單，所以尋求轉(zhuǎn)型，最後決定奮力一搏自創(chuàng)捷安特品牌。利用原有之優(yōu)秀生產(chǎn)線與巨大的產(chǎn)量在不斷的配合市場需求改良產(chǎn)品，在許多國家伸出了觸手。3、在面對新興的大陸，臺灣廠要的應(yīng)對： 面對大陸之優(yōu)勢，巨大捷安特想出了提高臺灣廠的自行車價值，在此方針之下每臺車的單價都比以往高的多，而大陸廠方面就製造中低品質(zhì)的車種，因此羅總在節(jié)目中表示：要看世界最好的自行車就要來臺灣看展，如果只要中等就去上?？凑咕秃谩?.傳奇人物劉金標(biāo)捷安特傳奇靈魂人物 世界自行車巨人：劉金標(biāo)創(chuàng)造傳奇的人就是巨大董事長劉金標(biāo)。在與

9、這位業(yè)界巨人的訪談中，劉金標(biāo)的口才稱不上流利，然而卻以行動創(chuàng)造了世界自行車的傳奇，或許這正是訥於言而敏於行的最佳寫照，以其頭腦及雙手經(jīng)營出不平凡的故事。劉語錄:天底下不會有永遠(yuǎn)的客人 自行車不繼續(xù)踏，一停就倒！ 3.美利達(dá)vs捷安特 本組以兩家公司成長過程中策略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵事件，來作為劃分公司階段性策略的依據(jù)，各分為以下四階段：美利達(dá)簡介1.捷安特網(wǎng)站 2.捷安特行銷網(wǎng)站第一階段美利達(dá)公司： 美利達(dá)在此一階段中，由於當(dāng)時日本人工的上漲，所採行的策略是以低成本的產(chǎn)品進(jìn)入較低階的產(chǎn)品市場，並選擇美國大型連鎖百貨超商為通路，來拓展此一目標(biāo)市場。其中在1975年，美利達(dá)購地增建廠房生產(chǎn)BMX變數(shù)車種，在

10、1980年則擴(kuò)建自動化廠房。 巨大捷安特公司： 而巨大在剛成立之時，恰巧遇到當(dāng)時的美國大罷工，美商不得不從國外進(jìn)口自行車以滿足市場需求，巨大在此良好時機(jī)下，為美商SCHWINN代工，雙方在合作關(guān)係上維持了十多年，巨大在OEM訂單來源穩(wěn)定下成長茁壯。其中在1977年，巨大率先裝置自動靜電塗裝設(shè)備，開啟了自行車生產(chǎn)自動化的新紀(jì)元，在1980年巨大再度投入重資，興建工廠，使得巨大榮登全國最大，亞洲第二大自行車製造廠。 美利達(dá)和巨大兩者在成立之初，皆因為外部環(huán)境因素，成為了國外代工的合作夥伴，給了企業(yè)生存與發(fā)展的空間，然而，隨著臺灣環(huán)境及生活水準(zhǔn)的提升，勞力逐漸缺乏、人工成本上漲，兩者紛紛擴(kuò)建自動化廠

11、房，以提高生產(chǎn)力和產(chǎn)品品質(zhì)，基本上兩者第一階段皆以代工為主，而巨大在1981年便成立捷安特股份有限公司。 第二階段 美利達(dá)公司： 在第二階段，美利達(dá)公司，仍無法放棄OEM帶來的利潤，繼續(xù)從事OEM工作，並藉著替大廠從事OEM工作持續(xù)的累積勁驗，同時運(yùn)用過去所累積的管理能力與品質(zhì)能力，來達(dá)到美國十大品牌廠商的要求，也運(yùn)用過去經(jīng)驗，增加代工產(chǎn)品的品質(zhì)，以滿足主要市場。 在這個階段，美利達(dá)公司也開始了自創(chuàng)品牌的行銷，但是並不十分致力於此，自創(chuàng)品牌仍停留在計劃要提昇的階段。 而在1986年時，德國美利達(dá)子公司也在此年成立。 巨大捷安特公司： 而巨大捷安特公司的第二階段，公司已經(jīng)不以從事OEM為滿足，於

12、1981年時已經(jīng)創(chuàng)立了自創(chuàng)品牌公司捷安特股份有限公司，同時要將原有的OEM逐漸轉(zhuǎn)形為ODM，藉由替國外大廠做ODM，打好設(shè)計的底子，並建立市場行銷的觀念。 。 總括來說，美利達(dá)公司的第二階段策略仍是以O(shè)EM工作，以滿足美國大廠為主而巨大捷安特的第二階段策略，則是OEM再加上拓展自創(chuàng)品牌捷安特，並漸漸由OEM轉(zhuǎn)型為ODM為主。 第三階段 美利達(dá)公司： 美利達(dá)公司以開發(fā)歐洲市場為主要策略。因為美利達(dá)公司承諾過美國客戶，不以自創(chuàng)品牌進(jìn)入美國市場，因此，其自創(chuàng)品牌（MERIDA）只好朝其他地區(qū)發(fā)展，而此時期的歐洲仍受美國騎乘登山車風(fēng)潮的影響，再加上美利達(dá)公司的產(chǎn)品式樣和美國流行的相同，而且是同一個廠製

13、造的，品質(zhì)好、成本低，並與美國大廠設(shè)計同步，製造能力與勞工素質(zhì)又高於其他國家，協(xié)力廠的網(wǎng)路體系規(guī)模小、彈性高、交貨快，因此美利達(dá)公司在此時期將策略定為開發(fā)歐洲市場。 巨大捷安特公司： 在此階段，巨大捷安特公司遭受到主要顧客之一的SCHWINN的持續(xù)抽單影響下，公司策略目標(biāo)改採OEM與自創(chuàng)品牌兩方面同時進(jìn)行，同時先將焦點(diǎn)致力於歐洲市場的開發(fā)，因此，巨大捷安特以歐洲市場為前哨站，作為進(jìn)軍國際的踏板，和美國產(chǎn)品互相比較與修正。因為此一時期，巨大捷安特公司的策略運(yùn)用得宜，符合環(huán)境、條件前提，使的它在短短一兩年間，就攻佔整個歐洲、美國市場，在這個時候，巨大捷安特的分公司已經(jīng)遍佈了德國、英國、法國、義大利

14、等。 在巨大捷安特的第三階段，公司的策略延續(xù)前期OEM與自創(chuàng)品牌兩方面同時進(jìn)行，接著再開始積極的進(jìn)軍國際，公司擁有雄厚資本不斷發(fā)展、拓展市場，為的就是貫徹其世界的GIANT的理念。 第四階段 美利達(dá)公司： 從1992年開始，美利達(dá)的策略重點(diǎn)是赴中國大陸設(shè)廠生產(chǎn)，共計有20%的生產(chǎn)移往大陸，所生產(chǎn)的產(chǎn)品仍是延續(xù)前面幾期，外銷到歐美等國。公司利用當(dāng)?shù)爻渥愣畠r的勞工以因應(yīng)臺灣勞工短缺、工資上漲等因素所造成的衝擊，減少其生產(chǎn)成本。此一策略的好處是，可使勞工不足的問題獲得解決，而生產(chǎn)成本也因而降低了。 另外，公司在1993年底接獲普利司通十億日圓的訂單，生產(chǎn)四萬量OEM自行車，而1994年再獲三萬輛自

15、行車的採購合約，造成公司資金流入的大幅增加。值得一提的，美利達(dá)於2019年推出電動自行車，算是同業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先的一群。 巨大捷安特公司： 巨大捷安特此時期的策略重點(diǎn)是開始將中國大陸納入其全球策略的版圖中，還決定以合資的方式與全球生產(chǎn)量第一的上海鳳凰自行車公司合作。採行此種策略的原因是為了能找個瞭解當(dāng)?shù)卣?，通曉門路的領(lǐng)航員，以免除大陸政策反覆所帶來的政治因素風(fēng)險。 此外，巨大捷安特的大陸投資政策與其他業(yè)者不同的是，其他業(yè)者主要是利用當(dāng)?shù)亓畠r勞工，以延續(xù)其外銷市場生命，並沒有長期發(fā)展的打算。但巨大捷安特卻強(qiáng)調(diào)不賺眼前利，不打帶跑的理念，延伸其產(chǎn)品線。與主攻歐美市場走高檔路線的臺灣廠作出區(qū)隔。此策略

16、的優(yōu)勢是，除了可使勞工不足的問題獲得解決及生產(chǎn)成本降低之外，公司也可真正打入大陸市場。 另外，公司於2019年在大陸推出介於自行車及機(jī)車間的助動車；2019年於臺北國際自行車展推出已開發(fā)三年的極速25公里的電動自行車，而在國內(nèi)推出第二品牌HUGE。 2019年，巨大以歐洲蓋穩(wěn)公司名義，在荷蘭投資新臺幣五億元興建自行車廠，創(chuàng)下臺灣自行車跨海到歐洲設(shè)廠的先例。優(yōu)勢 、對產(chǎn)品品質(zhì)的堅持與對不良品當(dāng)機(jī)立斷的處理 、隨時保有危機(jī)意識及即時危機(jī)處理的能力 、不服輸、堅韌不拔的毅力 、能對當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情來生產(chǎn)不同產(chǎn)品 、能擁抱同業(yè) 、開創(chuàng)子品牌 、員工自由地從事研發(fā)工作 、推廣休閒活動執(zhí)行臺灣自行車島計畫 、

17、巨大捷安特本身擁有自原料到成車一手包辦的能力 、高品質(zhì)的售後服務(wù)缺點(diǎn) 巨大捷安特為較集權(quán)的公司，重要的政策都是交給臺灣總公司來處理，但是局勢若一時看不清，很有可能造成巨大的虧損。相對於大陸廠，其他廠的人力成本較大。巨大捷安特的經(jīng)銷商太多了，無法確定每位客人都能夠在經(jīng)銷商獲得最好的服務(wù)品質(zhì)。機(jī)會點(diǎn)(Opportunity) 現(xiàn)在環(huán)保意識高漲、石油價格也日益升高，使得很多人開始以腳踏車來做近距離的代步工具。因此以自行車為主的捷安特有很大的機(jī)會來擴(kuò)展本身的業(yè)務(wù)。在已開發(fā)國家休閒活動對他們而言是非常重要的，而自行車的活動也是一種休閒活動。此關(guān)係對捷安特也帶來無限之商機(jī)。威脅點(diǎn)(Threat) 目前大陸

18、的勞工較便宜若帶入其他大廠的技術(shù)來生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，並且將其外銷，可能會壓縮到巨大捷安特在其他國家所佔有之市場。5.捷安特通路革命 強(qiáng)調(diào)體驗行銷與專業(yè)服務(wù)，是捷安持通路改造的核心。自行車行黑手師傅的年代將成過去式！捷安特發(fā)動新店型改造，搭上環(huán)島單車熱，成為自行車市場最大贏家。它們從就地解體、工具散落一地的傳統(tǒng)黑手單車店，變身為明亮舒適的新店型，如果說傳統(tǒng)腳踏車店是柑仔店，新形態(tài)的單車店就是7-11。 萬元以上自行車漸成主流 雖說電影練習(xí)曲帶動單車環(huán)島熱，讓捷安特的通路改造效益提早浮現(xiàn)，但何友仁更明顯感受到的是，萬元以上的中高單價自行車產(chǎn)品，逐漸成為主流需求。 去年在臺總銷售臺數(shù)增加一五，但平均

19、客單價卻提高四，萬元以上的自行車銷售臺數(shù)，更呈現(xiàn)倍數(shù)成長。 顯然，當(dāng)顧客需求的是進(jìn)口高級車，但賣場服務(wù)只能停留在國產(chǎn)車水準(zhǔn)，生意自然很難上門。過去，巨大集團(tuán)的強(qiáng)項在研發(fā)設(shè)計與工廠管理人才，並未經(jīng)營通路，而是由各地經(jīng)銷商批貨分銷。但七年前，創(chuàng)辦人劉金標(biāo)看到國外高價車需求成長，於是斥資兩千萬元，在中部開了兩家結(jié)合戶外休閒用品與單車產(chǎn)品，占地百坪的Together大型概念店，做為練兵平臺。這兩家店到去年為止都還未獲利，算是該集團(tuán)跨足通路所繳的第一筆學(xué)費(fèi)。傳統(tǒng)賣場變展示間四年五千萬仿造戶外環(huán)境 捷安特決定先開設(shè)直營店，找設(shè)計師規(guī)畫空間動線，從豐原店開始嘗試，但外面請來的設(shè)計師無法掌握單車店的需求，比如

20、修車間的規(guī)畫與工作檯材質(zhì)耐用度問題，最後不得不自己培養(yǎng)設(shè)計人員，把才裝修不到兩年的店打掉再重新設(shè)計。 參與新店型設(shè)計的過程中，設(shè)計團(tuán)隊除到荷蘭頂級自行車銷售據(jù)點(diǎn)觀摩，還跑遍歐洲的、亞曼尼（Armani）等精品旗艦店，甚至是Lexus高級車銷售據(jù)點(diǎn)，去感受精品品牌是如何營造適合產(chǎn)品屬性的賣場氛圍。也因此，新的單車店就很注重大型透光落地窗的自然光源，以及賣場空氣的對流，創(chuàng)造讓消費(fèi)者彷彿置身戶外的賣場氣氛。 陳秋宏回憶，三年前，高雄二聖直營店開幕，一百二十坪的單車專賣店在南部是第一家，同業(yè)紛紛來參觀，沒人相信可以回本，但第一個月營業(yè)額就突破百萬，目前月平均營業(yè)額更成長到三百萬元左右。師徒制變認(rèn)證制拿

21、中級證照才能賣兩萬元車 為協(xié)助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，捷安特還透過重重管道，向統(tǒng)一星巴克取經(jīng)，成立學(xué)習(xí)發(fā)展中心，建立分級認(rèn)證制度，通過中級認(rèn)證的門市人員，才能賣兩萬元以上的單車產(chǎn)品。 傳統(tǒng)單車店都是師徒制，修車、賣車都靠自己摸索，但現(xiàn)在凡事講求標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖螺絲的扭力磅數(shù)，都是技師認(rèn)證的考題，庫存、調(diào)貨系統(tǒng)也全面電腦化，是過去經(jīng)營傳統(tǒng)自行車店想都沒想過的變化。周長正認(rèn)為，最大的不同之一，就是客人進(jìn)到新形態(tài)的店，重視的是服務(wù)，因此較不會殺價，毛利也因此提高近一成。 轉(zhuǎn)型過程是掙扎的，很多經(jīng)銷商賣捷安特自行車幾十年了，卻因為無法跟著換腦袋，只好忍痛結(jié)束雙方合作關(guān)係。而強(qiáng)化通路體質(zhì)，不轉(zhuǎn)型就得淘汱，也成為這家全球

22、自行車業(yè)龍頭給自己最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。巨大在14年前，即兢兢業(yè)業(yè)的推出自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品，赴荷蘭建立歐洲區(qū)的總部。然而歐洲對於臺灣產(chǎn)品的品質(zhì)形象惡劣，又面對歐洲擁有200多年歷史及精湛工藝的知名自行車業(yè)者，劉金標(biāo)以捷安特自認(rèn)為像是臺灣的區(qū)運(yùn)選手，在國內(nèi)是第一名，然而一旦參賽奧運(yùn)，則可能有被淘汰之虞。 剛開始捷安特的品質(zhì)即遭國外同事的連番批評，為此巨大特地成立一條名為IA(Industry Art)線的生產(chǎn)線，供應(yīng)歐洲線的需求。這條生產(chǎn)線的產(chǎn)品就是把產(chǎn)品當(dāng)工業(yè)藝術(shù)來做，儘找資深老手的一時之選上線製造，拿放大鏡來挑毛病。挑毛病的結(jié)果是歐洲市場逐漸認(rèn)同捷安特的品質(zhì)，及後巨大並回頭把這條IA線推廣到其他生產(chǎn)線上

23、。劉金標(biāo)表示，國際競爭就像奧運(yùn)比賽，選手會面對極為嚴(yán)格和挑剔的要求沒有世界級的產(chǎn)品，就無法在國際競爭中脫穎而出。 IA生產(chǎn)線贊助:由巨大機(jī)械贊助的西班牙昂斯車隊(ONCE Team)在全球車業(yè)心目中等同於汽車業(yè)界F1一級方程式賽車地位的環(huán)法自行車車賽勇奪團(tuán)隊總成績冠軍，個人總成績分別奪下第二、第五與第六名成績。這樣的行銷手法可以拉升臺灣自行車的出口報價 (碳纖維複合材車種)2019年起，捷安特贊助德國一級車隊T-Mobile，媒體評估光是兩名德籍及一名澳籍職業(yè)車手的贊助費(fèi)用，就高達(dá)新臺幣1億元。6.捷安特企業(yè)管理模式 巨大在內(nèi)部管理上的提昇 隨著網(wǎng)際網(wǎng)路的潮流，為有效提昇內(nèi)部管理與效 率，巨大

24、亦積極推動內(nèi)部E化、電腦化的腳步，巨大引進(jìn)產(chǎn)品 發(fā)展管理系統(tǒng)的電子商務(wù)軟體，以幫助公司更有效掌握新品的開發(fā)時程，並降低管理成 本，我們計畫今年到明年會投資12億臺幣於建構(gòu)巨大E-business的架構(gòu)。此外巨大十分 重視功能別的充分授權(quán)與分工，並落實MBO目標(biāo)方針管理。 品質(zhì)、行銷、研發(fā)、服務(wù)穩(wěn)固品牌根基品質(zhì)與創(chuàng)新是提供巨大機(jī)械轉(zhuǎn)型的重要燃料。在厚植品質(zhì)部份，巨大機(jī)械建立品質(zhì)是第一工作的核心價值，例如選拔活動、 配合品管圈、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、改善提案制度等。最讓巨大機(jī)械自豪的，便是引進(jìn)豐田式現(xiàn)場管理（TPS），用事前防患，來排除生產(chǎn)過程不必要的浪費(fèi)，達(dá)成管理效率 極大化，即最小的輸入資源產(chǎn)出最大的輸出

25、效果，來強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)。 另外，還有獨(dú)創(chuàng)捷安特生產(chǎn)管理系統(tǒng)GPS（GIANT Production System），與引入領(lǐng)先業(yè)界的先進(jìn)技術(shù)、重要機(jī)具設(shè)備；並適時導(dǎo)入提案改善、資訊管理、Just in Time及 Point of Sales等管理制度，大幅提昇生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)。 在差異研發(fā)部份，沒有工業(yè)藝術(shù)的成分，只是一部機(jī)械，附加價值低！，巨大機(jī)械向來極為重視新產(chǎn)品的研究開發(fā)，秉持第一、堅持最好的及差異 化是捷安特（Giant）成為Global Total Cycling Solution Provider全球最佳全方位創(chuàng)新自行車提供者的公司理念與研發(fā)指導(dǎo)原則。 具體行動則是，每年固

26、定投入營收的2作為研發(fā)費(fèi)用，並同時結(jié)合協(xié)力廠商的智慧與努力，堅持為全球客戶與消費(fèi)者提供最佳總合價值（Total Best Value）的GIANT系列商品。並且配合自行車產(chǎn)業(yè)的3N（New）計劃及推廣，將以新材料、新功能、新用途的推動，來充實提升研發(fā)、設(shè)計、製造階段的實力和內(nèi)涵，進(jìn)而確保技術(shù)優(yōu)勢，有效支援及滿足產(chǎn)業(yè)需要。 靈巧行銷部份，每年投入總營業(yè)額的5作為全球行銷費(fèi)用，策劃GIANT國際形象推廣事宜，並提供全球行銷子公司相關(guān)廣告經(jīng)費(fèi)、贊助世界級的自行車隊或公益文化活動，快速建立起品牌系統(tǒng)。7.捷安特品牌知名度 在臺灣及中國為第一品牌 在美國、歐洲為三大品牌之一 在日本、澳洲、加拿大、荷蘭均

27、為第一進(jìn)口品牌 行銷全球 50 餘國 , 超過 10,500 個經(jīng)銷點(diǎn)服務(wù)愛用者 為什麼要有品牌 ? 品牌的價值 品牌最近在臺灣是很熱門的話題，如果臺灣真的想轉(zhuǎn)型，就要注重品牌，因為臺灣以前是做代工，做代工最大的問題是不能持續(xù)的經(jīng)營，有自己的品牌時，可以針對要銷售的產(chǎn)品去研發(fā)，命運(yùn)不是由客戶的訂單來決定。研發(fā)與品牌的價值是最高的，製造的價值越來越低，尤其在中國市場要創(chuàng)造好的利潤，就要做品牌和研發(fā)。香港 Hang Lung 發(fā)展公司主席說過：在過去 , 本土公司還可以競爭 , 在未來 , 如果沒有品牌 , 你就出局了。品牌是有價值的公司資產(chǎn)，例如可口可樂的品牌可賣 673 億美元。 品牌是什麼

28、? 需要長時間來建立 - 捷安特花了 25 年時間才有今日的結(jié)果。 基於堅實的要素和價值 絕非花費(fèi)鉅資就能創(chuàng)造出 是我們與顧客間發(fā)展獨(dú)特和堅強(qiáng)的關(guān)係所產(chǎn)出的結(jié)果和聚焦 留給消費(fèi)者具有感性及持久的效果 基於過去的體驗延伸到未來滿意的承諾品牌像一棵樹，需要細(xì)心培植 , 用心或疏於照顧所顯現(xiàn)的癥狀會延續(xù)多年 要購買一棵大樹 , 需要很大的花費(fèi) 體質(zhì)不佳的樹 , 很快地就會在叢林中被淘汰 品牌是一家公司的 DNA ，它是企業(yè)的靈魂和特性 , 需要我們?nèi)娜ν度?, 注意到營運(yùn)活動的所有細(xì)節(jié) 品牌是企業(yè)與外界及顧客溝通和行為表現(xiàn)的方式 品牌是一份信任 , 一種感情以及消費(fèi)者與公司之間的終身關(guān)係 , 以

29、穩(wěn)固的偏好及忠誠度確保未來穩(wěn)固的利益捷安特品牌是個什麼樣的品牌 ? 分享騎車的喜樂 更健康的地球 更美好的生活 價值主張Giant 以創(chuàng)新和令人感動的全方位自行車解決方案之科技 , 豐富人類的生活。透過整個價值鏈 , 持續(xù)不懈追求更高品質(zhì) , 更好的產(chǎn)品 , 以及更具競爭力的成本 , 為消費(fèi)者創(chuàng)造最佳總和價值。堅持營運(yùn)績效和服務(wù)的完美 , 傳達(dá)最精緻的騎車經(jīng)驗和最佳的顧客滿意。 熱愛騎車和大自然，徹底為顧客著想，持續(xù)改善，真誠正直，向不可能挑戰(zhàn)。 熱情的、人性化的、創(chuàng)新的、可信賴的、活力的。 建立品牌價值 品牌價值 = 品牌定位 X 品牌知名度 如果品牌定位好，大家對品牌的印象也就很好，再加上

30、高知名度，品牌的價值會提升。如果品牌定位不好，就算有高知名度，品牌的價值還是不會提升太多。 品牌需要：願景、熱情、堅持。 品牌是消費(fèi)者內(nèi)心對事物了解的過程。 品牌管理 品牌管理愈來愈複雜，品牌需要執(zhí)行，在建立品牌的過程中需要紀(jì)律，跨國家經(jīng)營，每個國家有不同的環(huán)境，每個經(jīng)營者有不同的想法，如果沒有紀(jì)律來統(tǒng)一，恐怕會很難執(zhí)行策略。最後還需要一致性，例如在臺灣買的捷安特產(chǎn)品，跟美國買的是一樣的。 公司的優(yōu)勢及成功和有效的行銷溝通和有紀(jì)律的執(zhí)行，就會變成強(qiáng)勢品 8. 捷安特公司經(jīng)營理念顧客滿意、持續(xù)改善、創(chuàng)新挑戰(zhàn)、追求卓越 巨大公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型為以臺灣為營運(yùn)總部、跨全球經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。營運(yùn)範(fàn)圍涵蓋研發(fā)、

31、採購、生產(chǎn)製造、品牌通路、行銷、售後服務(wù)、經(jīng)營管理等完整經(jīng)營價值鏈。許多歐美品牌，在品牌跟通路上比較強(qiáng)，但製造都移到亞洲地區(qū)，亞洲方面的廠商在製造及研發(fā)上有一定的實力，但沒有品牌跟通路。捷安特與其他品牌不同的地方是掌握整個價值鏈，會產(chǎn)生比較好的綜合效應(yīng)。 標(biāo)榜分享騎車喜悅 儘管知名品牌顧問公司INTERBRAND曾經(jīng)表示，GIANT可能是臺灣最具國際知名度的品牌。但是黃菁嬋說，捷安特的品牌是一個還有開拓空間的品牌，因為捷安特的品牌故事一直在動態(tài)的生長當(dāng)中，幾年前捷安特還特別標(biāo)榜自己是專業(yè)的自行車，今年捷安特所強(qiáng)調(diào)自己是分享騎車喜樂的品牌精神與內(nèi) 售後服務(wù)完整 捷安特創(chuàng)辦人劉金標(biāo)曾經(jīng)說過，讓顧客

32、感動是捷安特的品牌信念。在做法上捷安特是以整套服務(wù)來面對消費(fèi)者，從策略(Strategy)、支援(Support)、服務(wù)(Service)三個S構(gòu)面，來滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)保証的承諾需求。 劉金標(biāo)認(rèn)為消費(fèi)者接受捷安特比同質(zhì)其他產(chǎn)品貴的原因，在於捷安特品牌的背後，承諾了很多選項與服務(wù)，內(nèi)容除了消費(fèi)者對品牌的感受以外，還有售後服務(wù)、選車資訊與建議，和品質(zhì)保証等等，都是捷安特品牌的附加價值。 在完整服務(wù)部分，捷安特要求達(dá)到JIT，也就是及時的服務(wù)（Just in time）。捷安特曾經(jīng)對不同層級的客群做消費(fèi)研究，發(fā)現(xiàn)很多捷安特的消費(fèi)者之所以對這個品牌忠誠，在於量販通路(Mass)無法獲得完整的售後服

33、務(wù)，捷安特所提供的Total Solutions能讓要求質(zhì)感的自行車騎乘者產(chǎn)生信賴和滿足。對品質(zhì)與品味的堅持 始終如一 捷安特所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，使用的裝備、材料、設(shè)計、用途都有很大的差異，因此市場價格從60美元到一萬美元都有。不過不論是那種產(chǎn)品，或是在那個市場中銷售，捷安特GIANT都只採用一種品牌，而不用副品牌的策略做市場區(qū)隔化的佈局。 捷安特GIANT的這種品牌操作，可使得市場聚焦的效果明顯，加上過去對品質(zhì)和品味的堅持，即使是美元60一臺的自行車，也不會讓消費(fèi)者感覺到那是一種廉價和粗製濫造的自行車。 在大陸，捷安特GIANT最近和美國的可口可樂同時入選為中國馳名商標(biāo)，成為大陸第一批獲頒馳名商標(biāo)的外來品牌。捷安特GIANT在大陸的消費(fèi)群鎖定金字塔的頂端，也在大陸享有極高的知名度。修車要像料理生魚片 改造硬體只能算成功一半，門市經(jīng)營人員的換血與重新訓(xùn)練，更是捷安特給競爭對手設(shè)下的另一道門檻。尤其是對經(jīng)營幾十年的單車店老闆來說，是很大的考驗。 舉例來說，修車技師修車動作的流暢度，是否能做到像欣賞日本料理店吧檯後方廚師處理生魚片般，帶給消費(fèi)者愉悅