TCL：“重組”是戰(zhàn)術(shù)調(diào)整還是戰(zhàn)略失??？演示教學

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。TCL：“重組”是戰(zhàn)術(shù)調(diào)整還是戰(zhàn)略失敗？-TCL：“重組”是戰(zhàn)術(shù)調(diào)整還是戰(zhàn)略失??？2006年，在跨國并購整合的巨大虧損下，兩位壯士斷臂圖救。明基宣布其歐洲移動子公司破產(chǎn)TCL決定結(jié)束在歐洲的大部分業(yè)務(wù)，實施重組方案。明基與TCL先后做出退出歐洲的選擇之后，明基承認了對西門子手機業(yè)務(wù)的整合失敗，TCL方面則否認了國際化并購的失敗，稱其終止的是原有不盈利的業(yè)務(wù)，同時啟動新的業(yè)務(wù)模式。自2004年TCL與湯姆遜組建合資企業(yè)TTE以后，湯姆遜歐洲和北美業(yè)務(wù)的扭虧，一直是TCL董事長李東生的一大心病。兩年前韋爾奇

2、訪華時，李東生一口氣向他拋出了七個問題,其中一個問題是“我們?nèi)绾伟褱愤d在北美的業(yè)務(wù)扭虧為盈?”韋爾奇的回答是，“不賺錢就賣掉，至于你們怎么做，我沒有任何建議，因為真不知道怎么讓它賺錢?！表f爾奇的直率在今天看來更像是一種預(yù)言，近日，TCL集團發(fā)布公告稱，將結(jié)束公司品牌彩電在歐洲市場的銷售，未來歐洲業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向OEM(貼牌生產(chǎn))，并對TCL多媒體歐洲公司從事歐洲業(yè)務(wù)的大部分員工進行重組。很明顯，TCL重組的中心思想就是成本為先，盈利為中心，拋棄虧損的，留下盈利的。之前TTE歐洲公司除了OEM外，其余業(yè)務(wù)均處于巨虧狀態(tài)之下。放棄虧損業(yè)務(wù)的同時，TCL還在做的就是放大TCL在歐洲的盈利業(yè)務(wù)。為此，TCL

3、多媒體將啟動一項嶄新的業(yè)務(wù)模式：以新的、簡化的組織結(jié)構(gòu)，在歐洲現(xiàn)有的OEM業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，服務(wù)和聚焦歐洲現(xiàn)有價值的客戶，同時計劃將絕大部分的支持服務(wù)交由TCL多媒體的后臺集中提供。實際上，TCL重組方案有很多種。此前可供TCL湯姆遜(歐洲)選擇的方案有三，即持續(xù)經(jīng)營、協(xié)商重組或破產(chǎn)重組。麥肯錫專業(yè)顧問公司計算的結(jié)果是，上述三種方案需要投入的資金分別為1.7億歐元、9000萬歐元和4000萬歐元。從短期來看，這個折中的重組方案雖然比一走了之的方案要耗費更多的成本，但是TCL有自己的道理。選擇重組，一方面以“負責任的企業(yè)”的姿態(tài)保住了其在歐洲的聲譽，另一方面，在注重短期利益的同時，兼顧了長遠利益，保持

4、了TCL“在歐洲重新恢復和發(fā)展的機會”，為“未來恢復贏利能力奠定基礎(chǔ)”。事實上，TCL湯姆遜(歐洲)重組已是TCL在歐洲的第二次失利。在2004年并購湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)前夕，德國傳來了兩年前TCL投資820萬歐元收購的彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。但TCL在2004年并購熱情高漲，一舉完成了對法國阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)和湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)兩項收購。與決心相比，為并購所做的準備是不夠充分的。并購后的TCL人才嚴重不足，經(jīng)驗匱乏，讓TCL歐洲業(yè)務(wù)陷入了巨大的危機?？v觀TCL的國際化進程，我們可以看到這樣一條軌跡：從最初的OEM方式進軍海外市場，到后來通過資本運作建立自主品牌，實施更高層次的海外市場擴張，再到又退回OEM運作。在李東生看來，TCL的經(jīng)歷是中國企業(yè)由本土市場走向全球市場都將遇到的挑戰(zhàn)。他說：“從某種意義上講，TC