某年?duì)I銷新動(dòng)向與大趨勢(shì)

1、2011營(yíng)銷新動(dòng)向與大趨勢(shì)編者按：新世紀(jì)的第一個(gè) 10年已經(jīng)過(guò)去，好消息是，2010年第三季度，中國(guó) GDPW超 日本，連續(xù)第二個(gè)季度成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體；而與之相伴的也有壞消息，11月份中國(guó)居民消費(fèi)價(jià)格總水平比去年同月上漲 5.1%,其中食品彳格上漲 11.7%。在諸多喜憂參半的糾結(jié)中，中國(guó)市場(chǎng)迎來(lái)了 2011年。顯然，經(jīng)濟(jì)總量的攀升并不能代 表中國(guó)經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量， 也沒(méi)有改變中國(guó)民生的現(xiàn)狀。 相反，高通脹的威脅正在透支著企業(yè)的增 長(zhǎng)動(dòng)力和消費(fèi)者信心。回顧2010年，我們看到新消費(fèi)階層日漸崛起，消費(fèi)理性開(kāi)始回歸，高端和大眾兩個(gè)市 場(chǎng)正迎來(lái)共同的發(fā)展機(jī)遇；越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始學(xué)會(huì)洞察自己所處產(chǎn)業(yè)的特

2、性，不斷調(diào)整配置企業(yè)的戰(zhàn)略資源，構(gòu)建屬于自身的核心增長(zhǎng)引擎；由于模式創(chuàng)新在不同行業(yè)、不同成長(zhǎng)階段的企業(yè)中不斷涌現(xiàn)， 資本為此而樂(lè)此不疲；為了在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，中國(guó)企業(yè)勇敢地在踐行品類創(chuàng)新的理念； 與此同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)出跨越性與多樣性，并購(gòu)對(duì)產(chǎn)業(yè)格局的改變也正改變著企業(yè)的營(yíng)銷觀念。在中國(guó)市場(chǎng)即將迎來(lái)下一個(gè)“黃金10年”之際，2011年乃至此后一個(gè)時(shí)期，中國(guó)營(yíng)銷的新動(dòng)向與大趨勢(shì)何在？中國(guó)企業(yè)如何面對(duì)新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和消費(fèi)升級(jí)而進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、 營(yíng)銷模式創(chuàng)新、品類細(xì)分突圍？如何更好地應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的市場(chǎng)趨勢(shì)？希望廣大讀者能夠從 專題中獲益。趨勢(shì)1:消費(fèi)多元凸顯在金融危機(jī)、高房?jī)r(jià)、食品安全等一系列問(wèn)題之

3、下，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速在 2008年達(dá)到頂峰后急劇下跌。此時(shí)，中國(guó)各消費(fèi)階層的消費(fèi)多元化態(tài)勢(shì)凸顯，高端消費(fèi)品 逐漸向二、三線市場(chǎng)下移，消費(fèi)的理性回歸意味著大眾市場(chǎng)也在孕育新的崛起。企業(yè)應(yīng)該如 何深入挖掘高端市場(chǎng)的潛力？如何決勝未來(lái)的大眾市場(chǎng)?高通脹下的消費(fèi)理性回歸文|小素新世紀(jì)的10年，在中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的歷史上注定是不平凡的10年。奧運(yùn)之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)到了歷史新高，2010年第三季度，中國(guó) GDP再超日本，連續(xù)第二個(gè)季度成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。有數(shù)據(jù)顯示，如果僅使用購(gòu)買力平價(jià)計(jì)算，也許不用等到2020年，中國(guó)GDP總量就會(huì)超過(guò)美國(guó)成為全球第一。但是，中國(guó)要處理好因經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)而引發(fā)

4、的諸多國(guó) 際國(guó)問(wèn)題，前路絕不平坦。隨著金融危機(jī)、高房?jī)r(jià)、食品安全等一系列因素使得消費(fèi)者信心的一路下跌，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速在 2008年達(dá)到頂峰后急劇下跌。 而2010年的高通脹預(yù)期無(wú)疑更加劇了消費(fèi) 者信心的下滑和企業(yè)生存的艱難，雖然這種艱難對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)似乎并不明顯。高通脹下的企業(yè)生態(tài)和消費(fèi)生態(tài)企業(yè)生態(tài)：信心背后難掩“愁容”就企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，表面繁榮和信心增長(zhǎng)的背后是生存的艱難。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)總實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為 2179.52億元，而這個(gè)數(shù)字還不與 2009年中國(guó)移動(dòng)和 中國(guó)石油兩家公司的凈利潤(rùn)之和，僅僅是蘋(píng)果公司市值的1/7。在民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的背后，還有數(shù)以萬(wàn)計(jì)

5、的中小企業(yè)在生死存亡線上掙扎。它們還沒(méi)有從金融危機(jī)的陰影下走出來(lái)，又遭遇了原材料上漲的巨大壓力，而終端產(chǎn)品價(jià)格上漲的收益它們幾乎很難分享到；更糟糕的是，在它們賴以生存的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)除國(guó)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)外，跨國(guó)公司的腳步也越來(lái)越近。對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生存狀況雖然尚好，但隨著原材料價(jià)格的不斷上漲，其面對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力仍然很大。一個(gè)典型的例子是，在“三聚鼠胺事件”后的配方奶粉行業(yè)，國(guó)企業(yè)逐漸開(kāi)始恢復(fù)，但在所有的大城市依然是全軍覆沒(méi)沒(méi)有一家能超越外資，而且還是在外資品牌一輪輪漲價(jià)、本土品牌并未漲價(jià)的情況下。目前的局面是，外資品牌正向本土品牌所堅(jiān)守的三、四級(jí)市場(chǎng)下沉。消費(fèi)生態(tài)：幾家歡樂(lè)幾家愁對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)

6、，受影響最大的莫過(guò)于“在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的新一代”新 興富裕階層、以白領(lǐng)為代表的工薪階層、新一代農(nóng)民。他們分布于社會(huì)的各個(gè)階層，已是消費(fèi)的主力軍。他們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和商品經(jīng)濟(jì)的受益者，也是最容易受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“不安分”因素影響的一代。他們共同的身份是“70后和80后”，然而由于生存狀態(tài)的不同，他們?cè)谙M(fèi)能力、消 費(fèi)觀念、消費(fèi)方式、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面差異較大。因此高通脹對(duì)他們影響也不一樣，財(cái)力雄厚的富裕階層幾乎不受影響， 而工薪階層在高房?jī)r(jià)壓力下不得不緊縮開(kāi)支，而“新農(nóng)民”無(wú)疑是最脆弱的，高通脹帶來(lái)的生活壓力已經(jīng)把很多農(nóng)民重新趕回到他們生存的地方。這幾個(gè)不同生存狀況的群體，共同構(gòu)成了中國(guó)特色的

7、“多元消費(fèi)生態(tài)”，也因此導(dǎo)致了中國(guó)多元化的市場(chǎng)格局和多元化的企業(yè)生態(tài)。新消費(fèi)階層與消費(fèi)理性回歸群體1:新興富裕階層新興富裕階層的消費(fèi)趨向開(kāi)始從追求“身份識(shí)別”到追求“生活品質(zhì)”。這個(gè)階層以年輕的新經(jīng)濟(jì)精英和“富二代”為代表，此外還有很多的私營(yíng)業(yè)主等。他們最突出的特征是年輕而且文化程度相對(duì)較高，以“70 后”和“80后”為主體，這是與過(guò)去最大的區(qū)別。這一群體呈現(xiàn)出這樣的特點(diǎn)： 他們是當(dāng)前中國(guó)龐大的奢侈品市懲高端日用品市場(chǎng)的消費(fèi) 主力，也是潮流的引導(dǎo)者。與其父輩不同的是，由于文化程度較高，他們不再通過(guò)消費(fèi)品牌 來(lái)“顯示身份”，而是更專注自身體驗(yàn)和生活品質(zhì)的提升。新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的一個(gè)新富調(diào)查證實(shí)

8、了這種情況，在他們的調(diào)研中，新富們不僅消費(fèi)寶馬、奔馳、奧迪 ，56.9%都備有 高端的瓶裝水，如依云、屈臣氏等。93.6%新富家庭中常備高端牛奶 ，特侖、金典、優(yōu)加等， 有90.8%的人擁有高端電視。此外，這部分群體也消費(fèi)了大多數(shù)的定制消費(fèi)，如定制家居、 私人醫(yī)療和保健等。另一方面，由于他們見(jiàn)多識(shí)廣，相比父輩來(lái)說(shuō)消費(fèi)也更趨理性?！盁o(wú)理由”的高價(jià)格已經(jīng)很難滿足他們的需求。由于財(cái)力雄厚，高通脹對(duì)他們的消費(fèi)并無(wú)實(shí)質(zhì)性的影響，相反他們中的很多人是經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的受益者。群體2:白領(lǐng)和工薪族白領(lǐng)和工薪族們的消費(fèi)，開(kāi)始從追求品牌到追求“真實(shí)的價(jià)值”。以城市白領(lǐng)為代表的工薪階層，無(wú)疑是當(dāng)前社會(huì)的領(lǐng)軍消費(fèi)群體，

9、他們?cè)谡麄€(gè)社會(huì)中承上啟下，是大眾消費(fèi)趨勢(shì)的引領(lǐng)者。他們大多有房貸，生活壓力大，因此可支配收入受經(jīng)濟(jì)狀況影響最明顯，消費(fèi)也最容易隨之波動(dòng)。一方面，大多數(shù)白領(lǐng)也是奢侈品的主要消費(fèi)群體；另一方面，他們和基層的新農(nóng)民一樣，在日常生活中十分關(guān)注性價(jià)比。但是，與富裕階層不同的是，奢侈品消費(fèi)卻不是白領(lǐng)們?nèi)粘ＯM(fèi)的常態(tài)，更多的時(shí)候只是對(duì)壓力的釋放，或是暗含了對(duì)理想生活的追求?？傮w上，他們對(duì)商品真正價(jià)值的追求開(kāi)始超越對(duì)品牌的追求。一些品類的產(chǎn)品也隨之改變，如護(hù)發(fā)產(chǎn)品銷售商推出了承諾防止分叉、去頭屑、脫發(fā)的產(chǎn)品，使得前五大品牌的市場(chǎng)份額從2001年的58%條低到2008年的46%通脹形勢(shì)下，工薪族無(wú)疑是“最郁悶的

10、”，上無(wú)富裕階層的經(jīng)濟(jì)實(shí)力保障，下無(wú)新農(nóng)民的“退路”。華東區(qū)白領(lǐng)生活形態(tài)調(diào)查研究報(bào)告調(diào)研顯示，八成白領(lǐng)自認(rèn)“活得不如農(nóng) 民”。群體3:新農(nóng)民“希望得到一樣的享受，不一樣的價(jià)格”也許最能反映新農(nóng)民群體的消費(fèi)心態(tài)。以新生代農(nóng)民工為代表的新農(nóng)民是當(dāng)前多元化消費(fèi)社會(huì)的最大群體，是新農(nóng)村消費(fèi)潮流的引導(dǎo)者，是城鄉(xiāng)消費(fèi)的銜接者。之所以說(shuō)他們是新農(nóng)民，是因?yàn)楹推涓篙呄啾龋麄兇蠖鄶?shù)有初中以上的文化程度， 多數(shù)有城市打工經(jīng)歷或是在城市打工為生， 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等流 行事物并不陌生，多數(shù)人比較向往城市生活。價(jià)格是他們消費(fèi)的關(guān)鍵點(diǎn)，這從農(nóng)村市場(chǎng)山寨貨的流行可以看出。與父輩相比，除價(jià)格上的要求外，新農(nóng)民群體對(duì)品質(zhì)生活

11、的要求也慢慢提高，比如他們希望自己的手機(jī)具備一樣多的功能，衣服款式起碼也要跟上城市的潮流。在農(nóng)村，新蓋的房子基本上具備了城市商品房的功能，熱水器、自來(lái)水和抽水馬桶、 新式灶臺(tái)和灶具等一應(yīng)俱全，只不過(guò)農(nóng)村更多的是比較節(jié)能的太陽(yáng)能熱水器，而灶具的牌子也雜亂了很多。他們是龐大而脆弱的一個(gè)群體。高房?jī)r(jià)和高物價(jià)對(duì)他們消費(fèi)的抑制， 從近兩年沿海各地 的民工荒中不難看出。不過(guò)，對(duì)于一部分生活在農(nóng)村的青年來(lái)說(shuō)，由于其少了購(gòu)房壓力，而且基本生活部分可以自給自足，消費(fèi)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響反而并沒(méi)有城市工薪族那么大。大眾市場(chǎng)的崛起通過(guò)分析當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)環(huán)境對(duì)幾個(gè)消費(fèi)群體的不同影響，我們可以看出，盡管差異明顯， 但是消費(fèi)的“理

12、性回歸”是其中的共同點(diǎn)其中最關(guān)鍵的是透過(guò)品牌去追求商品背后的真正 價(jià)值。歐、美、日大的眾化消費(fèi)趨勢(shì)也反映了這一點(diǎn)，性價(jià)比更高的零售自有品牌在這些地 方都占很高的比例。事實(shí)上，這樣的消費(fèi)理性應(yīng)該不會(huì)只持續(xù)一段時(shí)間，而將會(huì)在接下來(lái)的10年一直保持。因?yàn)檫@種消費(fèi)理性不是 2010年這一年造成的，而是由于近兩年金融危機(jī)、通貨膨脹與高房 價(jià)等一連串因素的刺激。 此外，在網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)者有了更多的參與和知情權(quán)，對(duì)商品的價(jià)值構(gòu)成有了更多的了解，也是消費(fèi)更理性的根本因素。消費(fèi)的理性并不意味著增長(zhǎng)的萎縮，相反，這意味著大眾市場(chǎng)的崛起。一方面，大眾市場(chǎng)也就是以“一般工薪階層和新農(nóng)民”為代表的兩個(gè)群體

13、，本身就是中國(guó)最龐大的消費(fèi)群 體，而且有很大的需求未被滿足，一旦釋放，將成為未來(lái)需拉動(dòng)的主力軍，尤其是新農(nóng)民。另一方面，隨著大多數(shù)人理性的覺(jué)醒，對(duì)自身需求和生活品質(zhì)的關(guān)注，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭向中西部轉(zhuǎn)移，政府對(duì)貧富差距問(wèn)題日漸重視，大眾市場(chǎng)勢(shì)必會(huì)迎來(lái)更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。據(jù)聯(lián)合國(guó)報(bào)告，至少在今后的10年，中國(guó)每年將會(huì)有近1500萬(wàn)農(nóng)村人口擁入城市，其中一些人最終會(huì)成為大眾市場(chǎng)的消費(fèi)者。根據(jù)這個(gè)速度，到2015年，預(yù)計(jì)將有1.5億人加入到城市消費(fèi)者的行列中，這相當(dāng)于俄羅斯現(xiàn)在的人口。屆時(shí)，國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)將會(huì)逐漸從發(fā)達(dá)地區(qū)向不發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，由大城市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移。高通脹下的企業(yè)對(duì)策在高通脹背景下，面

14、對(duì)消費(fèi)逐漸回歸理性，大眾市場(chǎng)日益崛起的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，面對(duì)日益增加的成本壓力，欲在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展的企業(yè)，必須重新審視其所在的行業(yè)， 重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略定位，以獲得更大的增長(zhǎng)空間。同時(shí)必須進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新，進(jìn)行更精細(xì)化的營(yíng)銷運(yùn)作，以降低成本、提高效率、抵御高通脹的壓力，同時(shí)滿足大 眾消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比越來(lái)越高的要求。深入挖掘高端市場(chǎng)潛力對(duì)于致力于在高端市場(chǎng)進(jìn)行拓展的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 要在未來(lái)有大的突破，必須結(jié)合高端市場(chǎng) 的消費(fèi)趨勢(shì)變化和大眾市場(chǎng)的崛起等新的趨勢(shì)，突破原有的奢侈品經(jīng)營(yíng)思路， 進(jìn)行新的戰(zhàn)略創(chuàng)新。首先，要挖掘高端日用消費(fèi)品的潛力。對(duì)于高端市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，未來(lái)高端消費(fèi)者關(guān)注的熱點(diǎn)必

15、然從傳統(tǒng)的奢侈品轉(zhuǎn)移到日常生活的 品質(zhì)追求上來(lái)，因此，致力于在高端市場(chǎng)拓展的企業(yè)也應(yīng)相應(yīng)地把關(guān)注的目光轉(zhuǎn)移到高端人 群的日常生活需求上來(lái)。 近兩年高端超市的誕生就是這樣，在國(guó)食品安全等問(wèn)題層出不窮的情況下，這些超市的誕生滿足了高端消費(fèi)群體追求高品質(zhì)日常生活的需求，因此未來(lái)的增長(zhǎng)潛力較大。不過(guò)，值得注意的是，由于高端生活品給消費(fèi)者提供的價(jià)值和一般的奢侈品并不一樣, 因此經(jīng)營(yíng)的思路也并不一樣，致力于提供高端生活品服務(wù)的企業(yè)不應(yīng)該僅僅通過(guò)價(jià)格來(lái)俘獲 高端消費(fèi)者，而應(yīng)該讓消費(fèi)者體驗(yàn)到實(shí)在的價(jià)值。其次，挖掘大眾市場(chǎng)中的高端消費(fèi)潛力。在大眾消費(fèi)崛起的時(shí)代， 奢侈品向大眾市場(chǎng)的下移也是不可忽略的趨勢(shì)，白領(lǐng)也

16、是奢侈品的向往者和主要的消費(fèi)群體。如Coach等奢侈品品牌汲取快時(shí)尚行業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)， 向大眾 市場(chǎng)滲透，滿足了白領(lǐng)們以更實(shí)惠的價(jià)格追求奢侈品的愿望，獲得了較高的增長(zhǎng)。這就意味著，簡(jiǎn)單地復(fù)制奢侈品在高端富裕市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)必定會(huì)遭遇挫折，對(duì)于欲在大眾市場(chǎng)進(jìn)行掘金的高端消費(fèi)品品牌來(lái)說(shuō)，必須思考其在二、三級(jí)市場(chǎng)甚至是四級(jí)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。比如，面對(duì)新的大眾消費(fèi)者進(jìn)行有針對(duì)性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與價(jià)格定位、全新的渠道模式、 全新的終端模式、全新的運(yùn)營(yíng)管理等。這方面，如埃沃定制男裝的成功就比較具有啟示意義。 它借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過(guò)運(yùn)營(yíng)和業(yè) 務(wù)模式的創(chuàng)新，給普通白領(lǐng)提供高性價(jià)比的襯衫定制服務(wù)， 獲得了初步的成功，而襯衫定制

17、原本是屬于奢侈消費(fèi)的概念。決勝未來(lái)的大眾市場(chǎng)欲進(jìn)軍大眾市場(chǎng)，獲得突破性的發(fā)展也必須以創(chuàng)新性的思維來(lái)運(yùn)作。對(duì)于本土大品牌和大企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在保持高端細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，進(jìn)入大眾市場(chǎng)，一方面要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，為大眾市場(chǎng)開(kāi)發(fā)更適合的、低成本的、高性能的產(chǎn)品；另一方 面則需要調(diào)整他們的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)作方式，以更低的成本結(jié)構(gòu)來(lái)確保贏利。因?yàn)檫M(jìn)軍大眾市場(chǎng)將會(huì)對(duì)企業(yè)從研發(fā)到售后服務(wù)的整個(gè)價(jià)值鏈帶來(lái)潛在影響。企業(yè)必須圍繞以下三個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，來(lái)建立靈活有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制：這是成功的關(guān)鍵。這方面是研發(fā)和采購(gòu)。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)要切合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和價(jià)格基礎(chǔ),本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該充分發(fā)揮。銷售與分銷渠道。建立輻射面廣、符合成本效益

18、、能提供有價(jià)值的最終顧客信息的分銷 渠道。因?yàn)榇蟊娛袌?chǎng)，特別是三、四級(jí)市場(chǎng)更為分散。人力資源。需要采用新的方法解決人才短缺的問(wèn)題，建立一個(gè)足夠的人才儲(chǔ)備庫(kù)，廣泛網(wǎng)羅成本適中、具備大眾市場(chǎng)服務(wù)技能并有提升潛力的人才。除此之外，建立強(qiáng)勢(shì)的品牌形象也是重中之重，這也是抵御國(guó)際品牌的關(guān)鍵。對(duì)于中國(guó)大量在大眾市場(chǎng)扎根的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要維持自己的地位， 首先，必須進(jìn)行徹底的變革，走出原始的降低成本的方法，從業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新入手，通過(guò)價(jià)值鏈的創(chuàng)新，通過(guò)低成本的運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化的營(yíng)銷來(lái)降低成本、提升效率，為底層消費(fèi)者提供真正能滿足其需求的高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其次，為了滿足大眾市場(chǎng)對(duì)于更高品質(zhì)的生活的需求，同

19、時(shí)抵御大品牌的進(jìn)攻，中小企業(yè)必須考慮進(jìn)行品牌化運(yùn)營(yíng)，否則，當(dāng)具備先天優(yōu)勢(shì)的國(guó)際品牌以低價(jià)來(lái)攻之時(shí)，廣大中小企業(yè)將很難抵御。當(dāng)然，品牌化運(yùn)營(yíng)不只是意味著幾句口號(hào)和媒體廣告，而是意味著企業(yè)觀念的全新轉(zhuǎn)變。再次，結(jié)合中小企業(yè)對(duì)本土市場(chǎng)比較熟悉的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取多種方式，開(kāi)發(fā)更適合本地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。有關(guān)企業(yè)成功在大眾市場(chǎng)掘金，已故的戰(zhàn)略專家普拉哈拉德在其名著金字塔底層的財(cái)富中給出了很多案例，對(duì)國(guó)企業(yè)參考價(jià)值很大。從深層次上講，在消費(fèi)者逐漸回歸理性、 高通脹所帶來(lái)的產(chǎn)品成本和運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)的情 況下，企業(yè)要有突破性的發(fā)展，必須創(chuàng)造全新的市瞅重新詮釋現(xiàn)有市常要以客戶價(jià)值為核心， 研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性

20、的價(jià)值。如果沒(méi)有價(jià)值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)趨于同質(zhì)化，很容易帶來(lái)價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)的價(jià)值也將很難實(shí)現(xiàn)。而要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新， 企業(yè)必須站在更高的行業(yè)角度思考，重新思考其營(yíng)銷戰(zhàn)略、 重整其市場(chǎng)策略，包括進(jìn)行深度的運(yùn)營(yíng)管理革命，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值增長(zhǎng)，并提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。趨勢(shì)2:營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在過(guò)去的30年，以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式滿足了這個(gè)階段企業(yè)的核心需求。隨著中國(guó)市場(chǎng)由產(chǎn)品營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須對(duì)自身所處產(chǎn)業(yè)的特性有清醒的認(rèn)識(shí)。那么，如何實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型？產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式對(duì)不同發(fā)展 階段的企業(yè)價(jià)值何在？產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷的戰(zhàn)略思維與模式文|史賢

21、龍從產(chǎn)品營(yíng)銷到產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷為什么從毫無(wú)創(chuàng)新的產(chǎn)品起家，最后成為中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)各細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍品牌的，是沒(méi)有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的金絲猴、娃哈哈們？為什么格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)成就了一個(gè)世界級(jí)品牌，而長(zhǎng)虹們的價(jià)格戰(zhàn)卻使中國(guó)家電陷入低潮？為什么國(guó)人皆知啤酒是中國(guó)啤酒的第一品牌，但中國(guó)啤酒的第一銷量品牌變成了華潤(rùn)雪花？其實(shí)，根本原因是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)，由終端、顧客的要素競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、全價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)。這就要求營(yíng)銷戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略只能解釋與指導(dǎo)企業(yè)靜態(tài)的、部的要素優(yōu)化，缺乏對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的洞察。中國(guó)營(yíng)銷從4P、4c到6P等各種理論，其立基點(diǎn)都

22、是以企業(yè)為中心的封閉式要素規(guī)劃與 優(yōu)化。這種以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，是中國(guó)企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價(jià)值”、“品牌”等，但只是著眼點(diǎn)或視野不同，戰(zhàn)略導(dǎo)向的自閉性并沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。中國(guó)改革開(kāi)放只有 30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復(fù)”發(fā)展階段。在這個(gè)階段，成 功企業(yè)的最大共性是快速把握機(jī)會(huì)、優(yōu)化部要素效率，產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略模式正好滿足了這個(gè)階段企業(yè)的核心需求。 而現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的的復(fù)雜階段，一場(chǎng)發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大潮下，注重部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，已不能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的要求，需要

23、新的營(yíng)銷思維與營(yíng)銷方法論，即產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式來(lái)指導(dǎo)企業(yè)成功參與未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。什么是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式？格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、 七天在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)，華潤(rùn)雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤(rùn)在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)美、寧在 家電零售產(chǎn)業(yè)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書(shū)零售行業(yè)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類、 顧客、促銷這些產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略模式下的熱點(diǎn)詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。以產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)為起點(diǎn)的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，不再是以彳統(tǒng)的 STP或者以某一競(jìng)爭(zhēng)要素為核心構(gòu) 筑的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略體系， 而是需要通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的研究，判斷產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)、驅(qū)動(dòng)力等特點(diǎn)，再與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略

24、的模式。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是以客觀現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)構(gòu)建的新?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略模式。包括三個(gè)步驟：市場(chǎng)洞察，競(jìng)爭(zhēng)要素與策略，構(gòu)建商業(yè)模式。由此，企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的思維方向需要進(jìn)行180度大轉(zhuǎn)彎中國(guó)企業(yè)必須對(duì)行業(yè)市場(chǎng)特性有清醒認(rèn)識(shí)，對(duì)不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準(zhǔn)確判斷，才能展開(kāi)有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是：中國(guó)企業(yè)需要以對(duì)行業(yè)所處階段、趨勢(shì)與本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心， 依據(jù)不同市場(chǎng)下的關(guān)鍵成功要素與核心增長(zhǎng)引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍(lán)圖，并圍繞這個(gè)基本戰(zhàn)略構(gòu)建運(yùn)營(yíng)操作系統(tǒng)。中國(guó)市場(chǎng)以顧客、價(jià)值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營(yíng)銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭，“由外致”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)

25、增長(zhǎng)的強(qiáng)勁引擎，更是爭(zhēng)奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式。對(duì)企業(yè)的價(jià)值何在？與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營(yíng)銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導(dǎo)一樣，產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于從無(wú)到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長(zhǎng)型企業(yè)、 由弱致強(qiáng)的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段的增長(zhǎng)問(wèn)題都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個(gè)完整的運(yùn)作過(guò)程，三個(gè)階段的關(guān)鍵詞：市場(chǎng)洞察、競(jìng)爭(zhēng)要素與策略、構(gòu)建商業(yè)模式，對(duì)于任何一個(gè)成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個(gè)關(guān)鍵詞也可以單獨(dú)地對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場(chǎng)洞察，成長(zhǎng)型企業(yè)

26、更加需要優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。從無(wú)到有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點(diǎn)無(wú)非是兩個(gè)：創(chuàng)新或模仿?，F(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的發(fā)明更多的是應(yīng)用 創(chuàng)新，而且模仿者的應(yīng)用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價(jià)值。有人說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的模式其實(shí)都是西方尤其是美國(guó)商業(yè)模式的翻版。說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，但是只說(shuō)對(duì)了一半。另一半事實(shí)是，在中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)的模仿者都比學(xué)習(xí)對(duì)象更加成功：如學(xué)習(xí)美國(guó)Expedia模式的攜程、學(xué)習(xí) Google的百度、學(xué)習(xí) ebay的淘寶、學(xué)習(xí) Lands End的PPG以與PPG倒下后的繼承者 Vancl。這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時(shí)，無(wú)一例外都對(duì) 某種新技術(shù)、新模

27、式所要服務(wù)的顧客、市嘗競(jìng)爭(zhēng)等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六 大類別：顧客洞察、競(jìng)爭(zhēng)洞察、行業(yè)趨勢(shì)洞察、企業(yè)能力洞察、增長(zhǎng)引擎洞察、商業(yè)模式洞 察。具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過(guò)超越市場(chǎng)表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)的大商機(jī)。舉兩個(gè)例子，一個(gè)是新經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。馬云創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，配套環(huán)境并不比8848強(qiáng)多少。但馬云對(duì)于電子商務(wù)驅(qū)動(dòng)力的認(rèn)識(shí)超越了同行，他認(rèn)為，“電子商務(wù)=鼠標(biāo)+水泥”是一個(gè)錯(cuò)誤概念，電子商務(wù)在早期必須基于買家與賣家的價(jià)值需求：對(duì)于買家這是一個(gè)省事、 省時(shí)間的“看貨”渠道， 對(duì)于賣家則是一個(gè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的渠道投資。當(dāng)網(wǎng)商、網(wǎng)購(gòu)者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的

28、時(shí)候，電子商務(wù)將 回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。當(dāng)1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的 EDI失敗后，馬云看到了 EDI平臺(tái)本身在中國(guó)進(jìn)出口 貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、 減少采購(gòu)雙方的搜索時(shí)間等，同時(shí)中國(guó)龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國(guó)外買家之間需要一個(gè)互相認(rèn)識(shí)甚至交易的平臺(tái)?；氐降鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、 低成本傳播、促進(jìn)交易。2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當(dāng)年的 巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標(biāo)顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變， 當(dāng)年腦黃金的目標(biāo)客戶是學(xué)生。即使在今天回過(guò)頭看腦白金的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思維

29、也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失 眠”人群這個(gè)市場(chǎng)里存在機(jī)會(huì)？這一切，源于史玉柱對(duì)目標(biāo)顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對(duì)保健品行業(yè)“生命線”的認(rèn)識(shí)。這不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品營(yíng)銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維。 后期史玉柱進(jìn)入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維的體現(xiàn)?？此圃谀７?，看似很尋常，這些獲得大勝的企業(yè)在其創(chuàng)立之時(shí)，從一個(gè)與眾不同的洞察開(kāi)始，設(shè)計(jì)完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開(kāi)發(fā)策略、傳播推廣策略、 組織團(tuán)隊(duì)等，最終這個(gè)商業(yè)體長(zhǎng)成參天大樹(shù)。洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面， 發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。 實(shí)際上，大部分商業(yè) 洞察可以從一個(gè)有效的邏輯與方法中開(kāi)始， 即運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的

30、思維， 從研究準(zhǔn)備進(jìn)入的 產(chǎn)業(yè)開(kāi)始，思考這個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、趨勢(shì)、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機(jī)。今天的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多， 只是對(duì)把握機(jī)會(huì)與資源的要求變得更高了。 不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維者更有機(jī)會(huì)成功。由小到大度過(guò)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對(duì)手更快一些？傳統(tǒng)營(yíng)銷模式推崇水平增長(zhǎng)， 但是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷模式認(rèn)為，在成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長(zhǎng)、并購(gòu)增長(zhǎng)的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場(chǎng)中脫穎而出。競(jìng)爭(zhēng)要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終加強(qiáng)

31、企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者愈弱的在機(jī)理， 不是由于市場(chǎng)的原因， 而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上的準(zhǔn)確判斷 與持續(xù)投入。糖果行業(yè)的“金絲猴”， 其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國(guó)其他的糖果企業(yè)都沒(méi)有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場(chǎng)下沉。為此，金絲猴致力于建立超強(qiáng)的執(zhí)行力：設(shè)置了中國(guó)糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對(duì)辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵(lì)政策、高頻度的會(huì)議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運(yùn)作指導(dǎo)與KPI。飲料行業(yè)的娃哈哈也沒(méi)有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國(guó)飲料行業(yè)最強(qiáng)大的渠道運(yùn)營(yíng)能力，而且是二、三、四級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力。同時(shí)娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠， 縮短了物流等遠(yuǎn)程銷售成本

32、。金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到：中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素是渠道，不是產(chǎn)品，更 不是品牌。把握住這個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，才能成功。格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略價(jià)值。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)看似簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級(jí)”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國(guó)制造成本優(yōu)勢(shì)下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM勺方式吸收國(guó)外產(chǎn)能， 主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)完成國(guó)際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，積極自創(chuàng)品牌、渠道與國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，以低價(jià)催生了中國(guó)家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來(lái)自多國(guó)品牌的高、中、低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國(guó)、國(guó)

33、際兩個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。格蘭仕抓住了規(guī)模化趨勢(shì)下的行業(yè)本質(zhì)：沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國(guó)彩電業(yè)長(zhǎng)虹、康佳、TCL等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，也是在市場(chǎng)份額第一愿景下企圖稱霸市場(chǎng)的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對(duì)落后技術(shù)的淘汰。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費(fèi)電子企業(yè)，根本沒(méi)有資格去完成行業(yè)的整合。行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略，那么將失去在規(guī)模市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們?cè)谛袠I(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候， 迅速明確了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品，格蘭仕的價(jià)格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上投

34、 入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。通過(guò)以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營(yíng)銷的體系與完整性，而是合乎增長(zhǎng)邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競(jìng)爭(zhēng)要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長(zhǎng)引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)；二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新， 再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動(dòng)。不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素均不一樣。需要針對(duì)性地規(guī)劃企業(yè)不同 發(fā)展階段的增長(zhǎng)引擎系統(tǒng)， 即在產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長(zhǎng)引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。 成長(zhǎng)型企業(yè)如果在行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模放大的時(shí)候，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的研究與判斷，尤其是不能從

35、產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，而是陷入企業(yè)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長(zhǎng)的行業(yè)，也將難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯?。由弱致?qiáng)實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)模化的企業(yè)，為什么很多企業(yè)會(huì)在一個(gè)銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長(zhǎng)速度超過(guò)行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長(zhǎng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，對(duì)于行業(yè)的未來(lái)結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷， 然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源

36、都為這個(gè)方向加力，而不是隨意改變方向， 這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。至2005年，啤酒一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤(rùn)雪花第一次超過(guò)青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過(guò)青啤 200多萬(wàn)噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國(guó)啤酒行業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。就中國(guó)啤酒市場(chǎng)來(lái)說(shuō)， 青啤的定位是中高檔， 雪花的定位是主流。 中國(guó)啤酒雖然逐漸從 低價(jià)值市場(chǎng)里脫身，中高檔市場(chǎng)也在快速增長(zhǎng)，但相比主流市場(chǎng)的規(guī)模而言占比很校顯然， 對(duì)于爭(zhēng)奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)來(lái)說(shuō)，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。青啤品牌定位與產(chǎn)品定位

37、的失調(diào)，對(duì)于青啤的市場(chǎng)整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了 “啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購(gòu)兼并的市場(chǎng)采取了 “品牌 +區(qū)域品牌+ 地方品牌”混合的品牌組合模式， 卻忽視了自己的品牌定位是否與中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)相吻合，這是青啤并購(gòu)“吃進(jìn)來(lái)消化不了”的根本原因。華潤(rùn)雪花則從一開(kāi)始就制定了強(qiáng)勢(shì)攻打主流市嘗推進(jìn)雪花全國(guó)統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方對(duì)于主流品牌的狂飆突品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實(shí)現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享,進(jìn)起到了推動(dòng)作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國(guó)啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營(yíng)銷戰(zhàn)略符合中國(guó)啤酒市場(chǎng)的主流化趨勢(shì)，從而形成資本驅(qū)動(dòng)與市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的良性互動(dòng)。2010年上半年，美的空調(diào)與零部

38、件業(yè)務(wù)營(yíng)收258.55億元，格力空調(diào)營(yíng)收229.72億元,后起之秀美的在空調(diào)這個(gè)被認(rèn)為是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的紅海市場(chǎng)里，畫(huà)出了一道靚麗的風(fēng)景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價(jià)比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力， 產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)的舒適感，特別是高性價(jià)比，為美的產(chǎn)品贏得了 口碑。美的今天的成就， 是積20年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報(bào)。綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格 蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因?yàn)椤案?jìng)爭(zhēng)要素體系化”或者“營(yíng)銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營(yíng)銷

39、戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力的協(xié)同化商業(yè)模式。產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略錯(cuò)位的結(jié)果今天，市場(chǎng)里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的錯(cuò)位。2010年，超級(jí)航母中糧集團(tuán)推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施后的重要布局中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁與系列產(chǎn)品。悅活品牌與產(chǎn)品設(shè)計(jì)精美，傳播推廣新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷售卻僅與花去的廣告費(fèi)持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費(fèi)投入超過(guò)1億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營(yíng)銷模式造成的“營(yíng)銷近視癥”，沒(méi)有洞察中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。悅活的基本戰(zhàn)略是錯(cuò)位的： 在悅活的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)終端里，高端純果汁市場(chǎng)已經(jīng)形成 匯源常溫純果汁，

40、光明、 味全、可果美等冷鏈純果汁兩大消費(fèi)陣營(yíng)。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài) 出現(xiàn)，卻定價(jià)到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費(fèi)群的認(rèn)知與習(xí)慣。其廣告攻勢(shì)也是錯(cuò)位的：開(kāi)心網(wǎng)獲得的消費(fèi)者眼球，更多是消費(fèi)水溶C100、營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價(jià)格帶的消費(fèi)群，最多算是培養(yǎng)未來(lái)消費(fèi)者。品牌和產(chǎn)品策略也錯(cuò)位：悅活采勸品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)“消費(fèi)產(chǎn)品而不是消費(fèi)品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購(gòu)買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務(wù)飲料、藍(lán)田蓮藕汁等同類 戰(zhàn)略錯(cuò)位型產(chǎn)品的后塵了?！昂卯a(chǎn)品”就一定有市場(chǎng)， 這只是短缺時(shí)代的現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)

41、代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購(gòu)買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、廣告制作是否精美，市場(chǎng)投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有 錢沒(méi)錢都一樣會(huì)失敗。產(chǎn)業(yè)思維決勝未來(lái)從2011年開(kāi)始，中國(guó)市場(chǎng)即將面臨下一個(gè)“黃金 30年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有 太多的機(jī)會(huì)。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌大多數(shù)是本世紀(jì)10年成長(zhǎng)起來(lái)的，未來(lái)同樣為我們提供了誕生“超速成長(zhǎng)”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3年的凡客誠(chéng)品VANCL 2010年已經(jīng)將未來(lái)三年的銷售目標(biāo)鎖定在了 100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來(lái)的現(xiàn)實(shí)。做企業(yè)，最重要的是機(jī)會(huì)與資源。但是你有什么樣的眼光，就會(huì)碰到什

42、么樣的機(jī)會(huì)，找 到什么樣的資源。當(dāng)你運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維去看待市場(chǎng)與生意的時(shí)候，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機(jī)會(huì)，積累出新的資源。決定機(jī)會(huì)與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西， 而是你對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個(gè)論點(diǎn)：中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)力與掘金機(jī)會(huì)已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)與驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維與模式，是各種類型企業(yè)決勝中國(guó)經(jīng)濟(jì)新“黃金 30年”的有效武器。趨勢(shì)3:營(yíng)銷模式創(chuàng)新2010年，與通脹壓力相對(duì)應(yīng)的是資本的無(wú)比活躍，循著資本的視角，我們看到的是企 業(yè)模式創(chuàng)新的軌跡無(wú)論是學(xué)而思、美麗媽媽還是漫步者，

43、他們的共同特點(diǎn)就是對(duì)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。如何通過(guò)有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來(lái)高速增長(zhǎng)抑或點(diǎn)亮新的希望？模式創(chuàng)新更適合中國(guó)市場(chǎng)文/黃林2010年是一個(gè)重要的承啟轉(zhuǎn)折點(diǎn)，盡管外部歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)接連爆發(fā)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù) 疲軟，但全球經(jīng)濟(jì)依舊震蕩前行。同樣在中國(guó)，盡管部存在通脹壓力，但在宏觀調(diào)控之下， 中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍保持增長(zhǎng)并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開(kāi)帷幕。以2010年第三季度為例，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)上共發(fā)生投資案例160起，披露金額共11.50億美元，環(huán)比上一季度，投資總額上漲25.2%。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為9.6%和43.0%,可以看出，

44、中國(guó)創(chuàng)投資本市場(chǎng)正走出低谷。而在2010年上半年，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)的基金募集總量更是激增達(dá)到2009年全年的募集規(guī)模。在近期已投資的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。而隨著中國(guó)正逐漸由生產(chǎn)制造業(yè)拉動(dòng)轉(zhuǎn)向由消費(fèi)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，以與居民財(cái)富和消費(fèi)水平的快速增長(zhǎng)，與民生相關(guān)的消費(fèi)、財(cái)富管理與生物技術(shù)和醫(yī)療健康等行業(yè)未來(lái)必將呈現(xiàn)更高的 成長(zhǎng)和投資機(jī)會(huì)。商業(yè)模式是指企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤(rùn)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。營(yíng)銷模式則是商業(yè)模式的核心手段與實(shí)現(xiàn)形式。模式的關(guān)鍵要素有四個(gè)：客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、能力、贏利模式。那么，怎么進(jìn)行模式的創(chuàng)新呢？當(dāng)有一些好的營(yíng)

45、銷模式出現(xiàn)的時(shí)候，資本總是會(huì)比我們發(fā)現(xiàn)得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀模式的案例。模式創(chuàng)新的四個(gè)關(guān)鍵要素創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求2010年9月在紐交所上市交易，融資1億美元的連鎖教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)而思無(wú)疑是一個(gè)發(fā)掘需求的典型。2002年，大學(xué)畢業(yè)的邦鑫考入大學(xué)碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟(jì)壓力，邦鑫在暑假開(kāi)始做兼職家教?？吹浇逃袌?chǎng)廣闊的發(fā)展前景，2003年和自己的同學(xué)合作開(kāi)辦了一個(gè)課外輔導(dǎo)班“學(xué)而思”。 邦鑫發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，于是，學(xué)而思把自己定位于“培優(yōu)教育”，招收學(xué)習(xí)成績(jī)中、上等的學(xué)生，把他們培養(yǎng)成不光是成績(jī)好，而且人品好、綜合素質(zhì)高的人才，徹底顛覆了學(xué)生、家長(zhǎng)心目中“培訓(xùn)=補(bǔ)差

46、”這一觀點(diǎn)。學(xué)而思一反傳統(tǒng)，對(duì)教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師，就招多少學(xué)生”。這樣的舉措使學(xué)員進(jìn)步很快，2010年的高考中，學(xué)而思的430名高中畢業(yè)生中有 169名考入了大學(xué)或清華大學(xué)，而在全國(guó)圍，這兩家高校的錄取率還不到0.1%。20082010年這3年中，學(xué)而思總營(yíng)收增長(zhǎng) 683.67%;凈利潤(rùn)增長(zhǎng) 843.05%。截至2010年6月30日，學(xué)而思上半年總營(yíng)收達(dá)到了 5302萬(wàn)美元。另一家于2010年獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的連鎖服務(wù)企業(yè)“美麗媽媽”也是發(fā)掘客戶需求的典型。有調(diào)查表明，全世界約有28.6%的婦女因產(chǎn)后恢復(fù)不良引起各種后遺癥，對(duì)一生的健康產(chǎn)生影響?！懊利悑寢尅眲?chuàng)始人汪青春在國(guó)

47、外的生活經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，國(guó)外沒(méi)有“坐月子”的概念，但對(duì)產(chǎn)后的健康恢復(fù)很重視，通過(guò)科學(xué)的方法幫助產(chǎn)婦快速恢復(fù)到健康狀態(tài)。汪青春看到了改變中國(guó)傳統(tǒng)生育習(xí)俗、推廣“科學(xué)坐月子”蘊(yùn)涵著巨大商機(jī)?；貒?guó)后，他借鑒了美容美體的運(yùn)作方式，開(kāi)辦起了國(guó)第一家產(chǎn)后恢復(fù)中心“美麗媽媽”。 發(fā)展到今天， 美麗媽媽已經(jīng)有了遍布全國(guó)的數(shù)百家店， 把一個(gè)曾被人忽視的產(chǎn)業(yè)發(fā)掘了出來(lái)， 獲得了資本 的青睞，也成就了自己。啟示：通過(guò)觀察體驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)平時(shí)被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類。學(xué)習(xí)改進(jìn)也是一個(gè)好辦法，當(dāng)今的中國(guó)類似幾十年前的歐美，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還在發(fā)展， 可以從歐美一些已經(jīng)成型的消費(fèi)模式、市嘗產(chǎn)品或服務(wù)中借鑒并加以本地化，如騰

48、訊借鑒了 icq ,當(dāng)當(dāng)借鑒了亞馬遜。能力的創(chuàng)新維尚家具不久前獲得達(dá)晨創(chuàng)投 7000萬(wàn)投資，其前身是一家給家具行業(yè)提供支持與服務(wù)的公司。他們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的消費(fèi)者在家具上花費(fèi)了很多精力和金錢，最終還不一定能夠達(dá)到風(fēng)格、顏色、款式統(tǒng)一的效果。越來(lái)越多的消費(fèi)者希望能對(duì)自己的新居和家具有一個(gè)統(tǒng)一的、 專業(yè)的設(shè)計(jì)，融入自己的理念，體現(xiàn)自己的喜好。于是，維尚選擇了做“全屋定制”家具服務(wù)的提供商。但定制帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題， 個(gè)性化定制往往很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，因此很難降低成本， 形成規(guī)模效益。而維尚定位中端客戶，價(jià)格又不能超過(guò)中端客戶的承受圍。為此，維尚對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了構(gòu)思和設(shè)計(jì)，母公司的軟件設(shè)計(jì)資源在此發(fā)揮了巨大

49、的作用。首先，在消費(fèi)者選擇的方案轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單與相關(guān)數(shù)據(jù)方面，維尚利用軟件一步實(shí)現(xiàn)了， 而傳統(tǒng)的家具廠還要通過(guò)熟練工人手工來(lái)實(shí)現(xiàn)拆單與最優(yōu)分解。其次，維尚通過(guò)“部件即產(chǎn)品”這一產(chǎn)品生產(chǎn)理念來(lái)解決大規(guī)模定制生產(chǎn)。其關(guān)鍵是采用了零件通用化和模塊化設(shè)計(jì)。借助于這種開(kāi)發(fā)思維模式，維尚工廠實(shí)施了混合排產(chǎn)的方式， 避免了傳統(tǒng)家具企業(yè)一次只對(duì)單件產(chǎn)品單獨(dú)生產(chǎn)的低效方式。通過(guò)這套IT系統(tǒng)，維尚的規(guī)模生產(chǎn)能力明顯高于同行，生產(chǎn)周期控制在了710天。另外一家被資本追逐的是傳統(tǒng)物流企業(yè)順豐快遞。這家成立于1993年的快遞公司，一直被人冠以“行業(yè)異類”的稱號(hào)。2000年以來(lái)，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，快遞運(yùn)力與客戶需求的

50、矛盾越來(lái)越突出。全國(guó)大大小小的快遞公司都在用加盟連鎖這種方式來(lái)拓展自己的 快遞網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)力，而順豐則一反常態(tài)，為了保證服務(wù)質(zhì)量，反而在 2002年把所有的加盟網(wǎng) 點(diǎn)收購(gòu)回來(lái)變成自己的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，這對(duì)于利潤(rùn)率并不高的快遞行業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是瘋狂的舉動(dòng)。2003年年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐成為國(guó)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無(wú)節(jié)假日派送。在、等干線，即便頭天下午 6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。與此同時(shí)，順豐重視IT系統(tǒng)和部管理的規(guī)，購(gòu)買了 5000臺(tái)業(yè)最先進(jìn)的手持終端，用來(lái) 裝備一線的取送件人員。 另外還聘用了

51、國(guó)際著名咨詢公司進(jìn)行流程的梳理和重構(gòu)，以提升管理水平。順豐借助“直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn) +飛機(jī)貨運(yùn)+強(qiáng)大的后臺(tái)管理”實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的革命性的服務(wù)。啟示：有些企業(yè)懂得把自己已有的資源發(fā)揚(yáng)光大，如維尚基于自己的軟件開(kāi)發(fā)能力，延伸到下單、設(shè)計(jì)、制造，并按照軟件理念對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，變成了自己的核心能力。有 的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對(duì)業(yè)務(wù)的判斷，率先直營(yíng)，率先租用飛機(jī)，早起 的鳥(niǎo)兒有食吃，自然嘗到了甜頭。產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新2010年2月在滬市上市的漫步者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了不少工作。 漫步者1996年創(chuàng)立,而從1998年開(kāi)始，音響行業(yè)開(kāi)始陷入低迷，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變讓市場(chǎng)陷入了萎縮，此時(shí)的漫步者面對(duì)的是一

52、個(gè)靠低價(jià)、低成本簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)的多媒體音箱市常他們發(fā)現(xiàn)如果合理選用材料，并模仿Hi-Fi音箱的部結(jié)構(gòu)加以改進(jìn)，手工制作出來(lái)的木質(zhì)音箱音質(zhì)基本可以達(dá)到 Hi-Fi音箱音質(zhì)的70%- 80%但成本卻只需后者的 10%- 20%于 是，漫步者在國(guó)率先推出了全木質(zhì)、全防磁的高品質(zhì)音箱，并獨(dú)創(chuàng)了動(dòng)態(tài)高音提升電路，以改善電腦音源高音較弱的缺點(diǎn)，現(xiàn)在這些技術(shù)大多已成為行業(yè)標(biāo)配。正是通過(guò)這些手段保障了音箱的音質(zhì)，使得消費(fèi)者對(duì)漫步者的木質(zhì)音箱趨之若鷲，也成了其他模仿者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的關(guān)鍵。漫步者又發(fā)現(xiàn)了游戲音箱市場(chǎng)的空白，推出了第二品牌“聲邁”，主打游戲音箱市常根據(jù)筆記本取代臺(tái)式機(jī)以與 iPad等移動(dòng)設(shè)備流行的趨

53、勢(shì)， 漫步者又推出了 “ EdifierMobile ” 系列產(chǎn)品。漫步者通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新，開(kāi)拓了第二套、第三套甚至第四套多媒體音箱的市場(chǎng)，也為自己找到了更大的市場(chǎng)空間。會(huì)暢通信也是2010年被資本熱捧的一個(gè)案例。這家2003年成立的企業(yè)看到了國(guó)多方通 信市場(chǎng)的空白，雖然各大電信運(yùn)營(yíng)商均有會(huì)議的服務(wù)，但因?yàn)椴皇侵鳂I(yè)， 而且需要投入較多的服務(wù)力量，故對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不太重視，服務(wù)也一般。隨著國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)有 了同時(shí)在全國(guó)多個(gè)城市開(kāi)會(huì)的需求，還需要有PPT和視頻播放、文件共享的多方通信功能。之前國(guó)的服務(wù)多限于會(huì)議或者網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，不穩(wěn)定的同時(shí)還不便于國(guó)外的辦公室參與。會(huì)暢通信看到了這個(gè)空白，通

54、過(guò)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)造性組合解決了這個(gè)問(wèn)題。開(kāi)發(fā)了 “商 會(huì)通”遠(yuǎn)程會(huì)議解決方案，把所有的多方通信服務(wù)外包給全球最大的多方通信服務(wù)商 intercall ,自己則在國(guó)購(gòu)買接入端提供PSTN運(yùn)行線路，確保網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定和暢通，同時(shí)由自己來(lái)維護(hù)和管理客戶。這無(wú)疑是投資者最熱衷的典型“輕資產(chǎn)”企業(yè)，通過(guò)這種創(chuàng)新性的“系統(tǒng)外包”，會(huì)暢提供了世界級(jí)的多方通信服務(wù)，還能保證本地的服務(wù)質(zhì)量。截至2010年9月底，會(huì)暢每月提供的多媒體會(huì)議服務(wù)時(shí)長(zhǎng)已突破4000萬(wàn)分鐘大關(guān)，創(chuàng)下我國(guó)多方通信會(huì)議服務(wù)市場(chǎng)月均服務(wù)時(shí)長(zhǎng)的最高記錄。啟示：可以針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品和服務(wù)，如漫步者看準(zhǔn)高品質(zhì)音箱、游戲音箱、移動(dòng)設(shè)備音箱的市

55、鋤會(huì)， 結(jié)合自己的核心能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。而會(huì)暢通信作為一個(gè)新成立的企業(yè)，很難靠自己的能力開(kāi)發(fā)一整套多方通信系統(tǒng)，所以外包給專業(yè)的服務(wù)商，只做自己擅長(zhǎng)的那塊，兩者結(jié)合，產(chǎn)生了新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足了客戶需求。贏利模式的創(chuàng)新作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的金亞科技是一家成立于1999年的民營(yíng)廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商提供端到端的整體解決方案，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。近年來(lái)，模擬電視數(shù)字化是整個(gè)廣電部門力推的結(jié)果。金亞公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展時(shí)借鑒了地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，采用了 “收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資，提供設(shè)備，依靠后期的增量收視費(fèi)收回前期投資。

56、依靠這種模式，金亞取得了常寧、陽(yáng)谷、 三個(gè)地區(qū)的數(shù)字電視的整體平移項(xiàng)目，并且這三個(gè)項(xiàng)目目前都已經(jīng)開(kāi)始獲得定期分成回款。這種“收益分成”模式就是一種典型的贏利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會(huì)有長(zhǎng)期、 穩(wěn)定的回款收入。立思辰原本是一家從事復(fù)愈代理銷售的公司， 隨著對(duì)市場(chǎng)需求的了解逐漸深入， 參考富 士施樂(lè)公司的文件輸出服務(wù)，立思辰完成了從渠道商到服務(wù)外包商的轉(zhuǎn)換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價(jià)格外包客戶文件輸出業(yè)務(wù)，如客戶以前打印一A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每的價(jià)格承包客戶的打印業(yè)務(wù)。立思辰的創(chuàng)新贏利模式體現(xiàn)在兩點(diǎn)：首先，對(duì)于已有一定數(shù)量打印設(shè)備的客

57、戶，會(huì)因?yàn)榉胖瓉?lái)購(gòu)買的大批打印設(shè)備不用而采用外包服務(wù)覺(jué)得有點(diǎn)浪費(fèi)， 進(jìn)而影響客戶購(gòu)買打印外包服務(wù)決策。立思辰采取設(shè)備回購(gòu)方式解決了這個(gè)問(wèn)題：在進(jìn)行文件輸出外包之前， 先從客戶手上按照商議好的公允價(jià)值來(lái)把機(jī) 器回購(gòu)過(guò)去。至于回購(gòu)的成本， 肯定會(huì)在以后的打印費(fèi)用里攤銷?；厥盏脑O(shè)備還可以經(jīng)過(guò)修理改進(jìn)后用于全外包合作模式的企業(yè)中。其次，立思辰設(shè)計(jì)了四種不同的收費(fèi)模式，有的放矢地針對(duì)不同的客戶：企業(yè)設(shè)備全購(gòu)置型、全租賃型、半購(gòu)置半租賃型和全外包型。這四種收費(fèi)方式都是按照打印數(shù)量收費(fèi)，區(qū) 別在于優(yōu)化設(shè)備時(shí)的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費(fèi)用就越低廉， 反之亦然。通常一些大的企業(yè)還有外企，都會(huì)傾

58、向于選擇第一種方式，即全購(gòu)置型，后期的使用費(fèi)用低。 而本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付。創(chuàng)業(yè)企業(yè)或公司現(xiàn)金流并不充裕的中小企業(yè)則傾向于全外包型服務(wù)，雖然服務(wù)報(bào)價(jià)較高，但可以節(jié)約前期投入的現(xiàn)金流。這套收費(fèi)模式的優(yōu)點(diǎn)是用戶能清晰地估算自己的文件輸出成本且進(jìn)行鎖定，并一定能夠控制在沒(méi)有使用外包的水準(zhǔn)之下，進(jìn)而也讓立思辰的服務(wù)能為各種類型的企業(yè)客戶所接受。啟示：贏利模式應(yīng)該避免一錘子買賣， 金亞把收費(fèi)變成了一件細(xì)水長(zhǎng)流的事， 每月穩(wěn)定 收費(fèi)未嘗不可。移動(dòng)聯(lián)通存話費(fèi)送手機(jī)也是同樣的道理， 把客戶捆綁住了，價(jià)值遠(yuǎn)比送的手 機(jī)大。想客戶所想，基于客戶的角度設(shè)計(jì)適應(yīng)不同類型客戶的收費(fèi)模式，是立思辰的亮點(diǎn)

59、。不同類型企業(yè)的模式創(chuàng)新模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)， 是如何從根本上為客戶創(chuàng)造價(jià)值。 另外，模式創(chuàng)新不是單一因素的 變化，可能需要企業(yè)較大的戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。同時(shí)，由于絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，不一定有實(shí)力像中糧那樣把產(chǎn)業(yè)鏈上下游都打通，所以，他們更需要?jiǎng)?chuàng)新。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)，因?yàn)閷?shí)力的原因，從一開(kāi)始就要努力把握全新的市鋤會(huì)， 對(duì)比參考國(guó)外 的既有模式發(fā)掘細(xì)分市場(chǎng)，并利用好互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合所誕生出來(lái)的新市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出與自身資源結(jié)合的優(yōu)秀模式。對(duì)于非新創(chuàng)企業(yè)，模式的創(chuàng)新有五種類型：?jiǎn)吸c(diǎn)創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀商業(yè)模式的某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行學(xué)習(xí)應(yīng)用或者自我改進(jìn)優(yōu)化，如上述案例中金亞，贏利模式借鑒了模式。類似送打愈而通

60、過(guò)墨盒贏利、送手機(jī)通過(guò)話費(fèi)贏利均屬于這類創(chuàng)新。延伸創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀模式并應(yīng)用于不同的細(xì)分市瞅者將已有的優(yōu)勢(shì)資源和能力延伸到 新的市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新，如維尚家具新的核心能力的重要組成要素是原有軟件的開(kāi)發(fā)能力。逆向創(chuàng)新：指對(duì)行業(yè)主流商業(yè)模式進(jìn)行反向?qū)嵤?。如順豐。整合創(chuàng)新：指基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢(shì)或平臺(tái)，整合其他模式、資源、業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。 整合創(chuàng)新主要適用于行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，其他企業(yè)還不具備整合所需的各項(xiàng)能力和要 素。如騰訊以為平臺(tái)擴(kuò)展到了網(wǎng)絡(luò)游戲、拍拍、博客、校友錄等諸多業(yè)務(wù)，已成為中國(guó)web2.0的領(lǐng)導(dǎo)者。顛覆創(chuàng)新：指借助技術(shù)更新?lián)Q代的時(shí)機(jī)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下對(duì)