項目計劃與控制

1、項目管理成熟度項目階段高成熟度百分比低成熟度百分比努力目標(biāo)百分比計劃5050%2010%3021%執(zhí)行2525%8045%6042%控制1010%4525%3021%收尾1515%3520%2016%合計100180140主要內(nèi)容1.項目的計劃與控制2.項目啟動3.進度管理4.費用管理5.質(zhì)量管理6.項目管理的主要方法 工作分解結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 資源費用曲線 掙值分析法(贏得值分析法).項目管理過程 一個項目的全過程或項目階段都需要有一個相對應(yīng)的項目管理過程項目管理過程一般由五個不同的管理具體工作過程構(gòu)成啟動計劃實施控制結(jié)束開始計劃控制執(zhí)行結(jié)束項目計劃與控制過程概覽項目計劃與控制的概念項目計

2、劃與控制的內(nèi)容項目計劃與控制的層次項目三坐標(biāo)管理的概念項目三坐標(biāo)的平衡一、項目的計劃與控制2.項目的計劃與控制的概念 項目計劃的編制項目分解進度安排資源和費用計劃 項目計劃的控制項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)3.項目計劃與控制的內(nèi)容作業(yè)計劃控制費用計劃與控制人力資源計劃與控制進度計劃與控制質(zhì)量計劃與控制.4.項目計劃與控制的層次項目總進度計劃與控制項目主進度計劃與控制項目詳細進度計劃與控制5.項目三坐標(biāo)管理的概念 項目管理的三坐標(biāo)管理體系 項目的進度管理是項目能否按期實

3、現(xiàn)的基本保證 項目的費用管理是對實現(xiàn)項目所需要的經(jīng)費進行合理有效的管理，使得項目的費用支出與進度相協(xié)調(diào) 項目的質(zhì)量管理是使所實施的項目達到設(shè)計質(zhì)量及技術(shù)指標(biāo)的關(guān)鍵，是項目得以順利完成的基礎(chǔ).6.項目三坐標(biāo)平衡(1)6.項目三坐標(biāo)平衡(2) 三、項目的進度管理 項目進度管理是指在規(guī)定的時間內(nèi)，擬定出合理且經(jīng)濟的進度計劃（包括多級管理的子計劃），在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成。 項目計劃是一種協(xié)調(diào)工作、交流思想、和分析變化影響的工具。PDCA環(huán)戴明環(huán)PDCAP：Plan-計劃D：Do-實施

4、C：Check-檢查A：Action-處理PDCA項目計劃（策劃-Planning）計劃：計劃是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動方案。計劃解決三個問題：確定目標(biāo)，確定為達到目標(biāo)的行動時序，確定行動所需的資源比例項目計劃：根據(jù)項目目標(biāo)對項目實施工作進行的各項活動作出周密安排。項目計劃圍繞項目目標(biāo)的完成系統(tǒng)地確定項目的任務(wù)、安排任務(wù)進度、編制完成任務(wù)需要的資源預(yù)算等，從而保證項目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。項目計劃的目的確定并描述為完成項目目標(biāo)所需的各項任務(wù)（活動）范圍。確定負(fù)責(zé)執(zhí)行項目各項任務(wù)（活動）的全部人員。制定各項任務(wù)（活動）的時間進度表。闡明各項任

5、務(wù)（活動）所必需的人力、物力、財力。確定各項任務(wù)（活動）的預(yù)算。項目計劃的作用確定人員、工作的責(zé)任范圍、地位、職權(quán)，以便安要求去指導(dǎo)和控制項目工作，減少風(fēng)險促進項目組、委托人、管理部門的交流與溝通，增強客戶滿意度，使項目工作協(xié)調(diào)一致，并了解關(guān)鍵因素明確奮斗目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑、期限，確保以最小的時間、成本、資源實現(xiàn)目標(biāo)作為分析、協(xié)商、記錄項目范圍變化的基礎(chǔ)，約定時間、人員、經(jīng)費的基礎(chǔ)了解結(jié)合部在何處，并使結(jié)合部最少項目計劃的原則目的性：計劃制定的目的是實現(xiàn)目標(biāo)。系統(tǒng)性：計劃與子計劃成為相關(guān)又獨立的系統(tǒng)。動態(tài)性：動態(tài)以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。相關(guān)性：計劃與子計劃相關(guān)。職能性：項目計劃以項目何項

6、目管理的總體及職能為出發(fā)點，涉及個管理部門。項目基準(zhǔn)計劃項目基準(zhǔn)計劃是項目在最初啟動時訂出的計劃，即初始擬定的計劃。在項目管理過程中，對項目基準(zhǔn)計劃與實際進展計劃進行比較、對照、參考，便于對變化進行管理與控制，從而監(jiān)督保證使項目計劃得到順利實施。項目計劃的制作過程和形式概念性計劃。自上而下的計劃。確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)，并根據(jù)任務(wù)進行估計，從而匯總出最高層的項目計劃。詳細計劃。由下而上的計劃。制定詳細、包括所有具體任務(wù)的工作分解結(jié)構(gòu)，自下而上匯總，成為詳細項目計劃。滾動計劃。用滾動的方法對可預(yù)見的將來逐步制定詳細計劃，隨著項目的推進，分階段地重估自上而下計劃制定過程中所定的進度和預(yù)算。項目計劃

7、管理的基本問題做什么：明確的目標(biāo)如何做：制定工作分解結(jié)構(gòu)實現(xiàn)目標(biāo)誰去做：將工作具體分配到人和機構(gòu)何時做：確定工作的延續(xù)、開始時間花費多少：實施項目所需費用1.項目進度計劃的編制 編制項目計劃的相關(guān)人員： 項目經(jīng)理 職能部門 技術(shù)人員 項目管理專家 參與項目工作的其他人員第一步：項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標(biāo)

8、交付物交付物完成準(zhǔn)則工作描述工作規(guī)范所需資源估計重大里程碑項目主管審核意見項目名稱西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院辦公樓改裝工程項目目標(biāo)30天內(nèi)完成辦工樓的改造與裝修，總投資50萬元裝修一新的辦公大樓交付物交付物完成準(zhǔn)則水、電、墻面、地面、室內(nèi)、室外裝修的要求室內(nèi)改裝、地面處理、廁所改造、窗戶改造工作描述工作規(guī)范依據(jù)國家建設(shè)裝修規(guī)范人力、材料、設(shè)備的需求預(yù)計所需資源估計重大里程碑開工日期7月25日、室內(nèi)裝修完成日期8月10、總體完工日期8月24日項目負(fù)責(zé)人審核意見 簽名： 日期： 項目目標(biāo)的特點多目標(biāo)性時間、成本、技術(shù)性能三大方面沖突和權(quán)衡優(yōu)先性層次性上層目標(biāo)是下層目標(biāo)的目的下層目標(biāo)是上層目標(biāo)的手段描述項

9、目目標(biāo)的準(zhǔn)則能定量描述的，不定性描述應(yīng)使每個項目組成員都明確目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實的，不應(yīng)是理想化的目標(biāo)的描述應(yīng)盡量簡化項目的目標(biāo)（SMART） Specific -明確的 Measurable -可度量的 Achievable -可完成的 Relevant -恰當(dāng)?shù)?Trackable -可跟蹤的確定項目目標(biāo)的意義明確項目及項目組成員共同努力的方向。作為各方溝通的方式。產(chǎn)生激勵作用。為制定項目計劃打下基礎(chǔ)，為項目計劃指明方向。作為評價項目成功的依據(jù)。項目的目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種把總體目標(biāo)與具體計劃相聯(lián)系的管理方式。目標(biāo)管理的過程是一個參與式的過程：高層管理人員設(shè)定總體目標(biāo)，該目標(biāo)作為下屬制定各自

10、工作計劃的依據(jù)；下屬員工根據(jù)該目標(biāo)和各自的期望相應(yīng)地確定每個人的職責(zé)范圍和工作結(jié)果；經(jīng)理人員定期對工作結(jié)果進行評價。目標(biāo)管理的優(yōu)點有效激勵員工，調(diào)動積極性面向結(jié)果而不是面向過程為經(jīng)理人員及下屬提供一種有效的溝通渠道使項目組成員更加注重組織目標(biāo)，了解各自工作結(jié)果與組織目標(biāo)的關(guān)系，明確對項目目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻大小是一種系統(tǒng)的管理方法，有效連接組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、項目目標(biāo)、個人目標(biāo)項目總目標(biāo)的描述工作范圍，即可交付成果、交付物的描述，主要是針對項目實施的結(jié)果產(chǎn)品進度計劃，說明實施項目的周期、開始及完成時間，以及其它甲方明確規(guī)定的時間成本，說明完成項目的總費用里程碑計劃里程碑計劃是以項目的某些重要事件的完

11、成或開始時間點作為基準(zhǔn)形成的計劃，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)確定對項目的進行和成敗具有關(guān)鍵和標(biāo)志性意義的事件，作為項目的里程碑事件根據(jù)工期和甲方的要求，確定合理的里程碑事件達到控制時刻參照里程碑計劃進行的項目策劃里程碑計劃的編制步驟從達到項目的最后一個里程碑，即項目的最終成果開始反向進行設(shè)置里程碑，可用“頭腦風(fēng)暴法”里程碑復(fù)查分析每條因果路徑，找出邏輯依存關(guān)系編制里程碑計劃里程碑計劃表示例1月2月3月4月5月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下需求分析完成設(shè)計完成編碼完成集成完成合格性測試完成第二步：項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分

12、解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細的分解過程工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的

13、“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容基于項目實施的時間劃分按照項目實施的時間進行內(nèi)容的劃分系統(tǒng)工程的控制理論原理WBS工作分解的原則（1）與管理層的要求相適應(yīng) 項目領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)使用的總進度計劃，分解應(yīng)粗一些，層次要少一些；項目實施部門使用的進度計劃，其項目分解的層次就要多一些。與進度控制的要求相適應(yīng) 項目分解后，單位工作的持續(xù)時間最好和進度控制的要求一致。與投資控制的要求相適應(yīng) 項目進度管理只是整個項目管理的任務(wù)之一，它必須服從

14、項目管理的總目標(biāo)。所以，項目分解時就不能只滿足項目進度控制的需要，還要必須有利于投資的控制。WBS工作分解的原則（2）與項目實施的負(fù)責(zé)單位相適應(yīng) 項目分解后的每一項工作，都應(yīng)有一個明確的實施負(fù)責(zé)單位或負(fù)責(zé)人。決策和設(shè)計與項目實施的工序要求及最小實施單位相適應(yīng) 分得太細，沒有意義，難以控制。與項目進度管理的方式相適應(yīng) 項目分解得越細，所得的單項工作就越易于執(zhí)行和控制，但個單項工作之間的銜接的制約關(guān)系也會變得越加復(fù)雜，項目總體控制的難度就越大。所以，在進行項目分解時，應(yīng)充分考慮項目進度管理時所采用的方式和手段。 人工和計算機WBS舉例: 輪船WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下

15、層按照工作的內(nèi)容劃分WBS舉例:新軟件包安裝WBS舉例：建筑物WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS舉例：新設(shè)備安裝企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目網(wǎng)絡(luò)1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實施1600系統(tǒng)設(shè)計1300問題界定1100企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440包裝軟件1411培訓(xùn)1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620定制軟件1412項目管理1700項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要

16、活動描述負(fù)責(zé)人10001100 12001x00 1x10 1x11 1x12項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)小工作任務(wù)或工作元素公路橋項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動.WBS表達形式層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表 圖形顯示 鋸齒列表 10系統(tǒng) 11元素A 1.1.1任務(wù) 1.1.2任務(wù) 12元素B10系統(tǒng)11元素A12元素B1.1.1任

17、務(wù)1.1.2任務(wù)案例討論 請結(jié)合自己參加過的項目進行工作結(jié)構(gòu)分解。第三步：工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風(fēng)險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后

18、該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機管理工作時的唯一標(biāo)識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)工作第四步：工作責(zé)任分配表制定目的：對

19、項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。 依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。結(jié)果：工作責(zé)任分配表責(zé)任分配表圖例：負(fù)責(zé) 輔助 承包 責(zé)任者（個人或組織）工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：責(zé)任分配表 ( 負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知)責(zé)任者WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計招標(biāo)者施工準(zhǔn)備采購施工項目管理簡化的責(zé)任矩陣案例討論針對具體項目進行討論確定相關(guān)負(fù)責(zé)人生日宴會工作責(zé)任分配表第五步

20、：工作先后關(guān)系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設(shè)計生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品邏輯關(guān)系組織關(guān)系工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容強制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工

21、作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。工作關(guān)系表示的工具和方法 單代號網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃這是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種網(wǎng)絡(luò)圖通常稱為單代號網(wǎng)絡(luò)（簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。單代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例)

22、開始ABCDEF結(jié)束工作之間的先后關(guān)系類型工作之間的關(guān)系分為四種類型： 結(jié)束到開始的關(guān)系 結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系 開始到開始的關(guān)系 開始到結(jié)束的關(guān)系 在網(wǎng)絡(luò)計劃中，結(jié)束到開始的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。先后關(guān)系圖法PDM-某飲料市場研究項目單代號網(wǎng)絡(luò)圖 雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)AOA,在我國這種方法應(yīng)用較多。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。 雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例) C A E B D F雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃 -某飲料市

23、場研究項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖以及工作的詳細關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡(luò)圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通常可由計算機或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。案例討論生日宴會工作關(guān)系確定案例討論儀表檢測工作儀表檢測項目工作關(guān)系第六步：繪制網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式將項目工作關(guān)系表達出來，主要有兩種方式：單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖第七步：工作時間估計作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，

24、它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 工作詳細列表 項目約束和限制條件資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實

25、際所需要的資源情況，比如說當(dāng)人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識確定工作時間的主要方法 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時

26、間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。當(dāng)項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。確定工作時間的主要方法單一時間估計法：估計一個最可能工作實現(xiàn)時間，對應(yīng)于CPM網(wǎng)絡(luò)三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò) 期望時間 t(a+4m+b)/6PERT工作時間的分布與計算德爾菲(Delphi)方法在難以獲得經(jīng)驗、歷史數(shù)據(jù)及專家時，可考慮采用德爾菲方法作為一種有效的替代估計方法。德爾菲方法通過群體的智慧和交流分析來獲得不斷趨向準(zhǔn)確和一致的估計結(jié)果。過程：成立估計小組，首先介紹項目和產(chǎn)品情況，而后

27、讓估計小組成員分別進行估計，結(jié)果（第一輪）以列表和（或）直方圖形式反饋給小組成員。在此基礎(chǔ)上，估計值比平均值相差大的人各自講述自己的理由，然后再分別進行下一次估計，得到新的估計結(jié)果（第二輪）。再次讓小組討論后進行新的估計（第三輪）。在第三輪結(jié)果的基礎(chǔ)上進行最后的調(diào)整，得到的平均值就是估計結(jié)果。通過上述估計和反饋過程，人們的估計會越來越接近，意見更為統(tǒng)一，也就能得到綜合各方面意見更為準(zhǔn)確的結(jié)果。工作時間估計結(jié)果 各項工作時間的估計 基本的估計假設(shè) 工作列表的更新第八步：進度安排目標(biāo)：制定項目的詳細安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先

28、后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果人員：安排時間進度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進度計劃形式：項目的進度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制 進度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖 工作延續(xù)時間估計 資源需求資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎(chǔ)。當(dāng)幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日

29、歷影響一個特別的資源。限制和約束：強制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。 項目進度安排的工具和技術(shù)(1) 數(shù)學(xué)分析關(guān)鍵線路法CPM：關(guān)鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，機動時間為零的工作通常稱為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目按期完成。計劃評審技術(shù)PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)絡(luò)計劃基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三

30、個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照分布計算工作的期望時間t。PERT通常使用的計算方法是CPM的方法。 網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算最早開始時間ES最早結(jié)束時間EF最遲開始時間LS最遲結(jié)束時間LF總時差TF自由時差FF項目進度的表達形式帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖 項目進度的表達形式時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的特點1、兼有網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖的優(yōu)點，能夠清楚的表明計劃的時間進程。2、能夠清楚地在圖上直接顯示各項工作的開始與完成時間、自由時差和關(guān)鍵路線。3、不容易產(chǎn)生循環(huán)回路之類的邏輯錯誤。4、可以直接統(tǒng)計資源的需要量，以便進行資源的優(yōu)化和調(diào)整。編制步驟1、根據(jù)項目工作列表繪制雙代號網(wǎng)

31、絡(luò)圖2、計算工作最早參數(shù)時間3、繪制時標(biāo)計劃表4、將每項工作的箭尾節(jié)點按最早開始時間定位于時標(biāo)計劃表上5、按工作時間繪制箭線6、用虛線繪制自由時差7、進行節(jié)點編號項目進度的表達形式條形圖或甘特圖甘特圖的特點優(yōu)點：簡單、直觀、容易制作、便于理解，有利于資源優(yōu)化缺點：不能系統(tǒng)的表達一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系 難以進行定量的計算和分析、難以進行計劃的優(yōu)化甘特圖的應(yīng)用通過代表工作包的條形圖在時間坐標(biāo)軸上的點位和跨度來直觀的反映工作包各有關(guān)的時間參數(shù)。進行進度控制資源優(yōu)化 項目進度的表達形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂計劃書的完成設(shè)計檢查子系統(tǒng)測試第一單元實現(xiàn)

32、 產(chǎn)品計劃完成項目進度的表達形式項目計劃表標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0 工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務(wù)書20 工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20 工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設(shè)計80 工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細設(shè)計140 工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設(shè)計40 工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設(shè)計200 工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200 工作日2002年4月8日

33、2003年1月10日0%9零件制造355 工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180 工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60 工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40 工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20 工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準(zhǔn)備100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80 工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60 工作日2004年10月11日2

34、004年12月31日0%18結(jié)束0 工作日2004年12月31日2004年12月31日0%項目進度的表達形式項目行動計劃表 遞送：完成措施：關(guān)鍵約束條件和假設(shè)：任務(wù)估計資源前期任務(wù)估計持續(xù)時間責(zé)任人項目進度安排的成果(2)細節(jié)說明和進度管理計劃細節(jié)說明：對于項目進度的支持細節(jié)至少應(yīng)該說明有關(guān)的假設(shè)和約束，此外還應(yīng)包括各種應(yīng)用方面的詳細說明，例如： 對于建筑項目多數(shù)情況下應(yīng)該包括各種資源的直方圖、費用流預(yù)測、以及訂貨和交貨計劃。 對于電子項目：通常主要包括資源直方圖。進度管理計劃:主要說明何種的進度變化將應(yīng)給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細的說明或基本的框架，它是總項目計劃的輔助說明。2.項

35、目的進度控制制定項目計劃的唯一目的，就是為了實現(xiàn)對項目進行控制?？刂疲壕褪潜容^您所在的位置與應(yīng)在的位置， 并在 出現(xiàn)偏差時采取措施。 現(xiàn)在的位置：項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)在的位置：計劃項目計劃的執(zhí)行需要做如下兩個方面的工作：需要多次反復(fù)協(xié)調(diào)消除與計劃不符的偏差項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定進度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn) 如何做好項目的進度控制明確項目控制的目的加強來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促要建立項目管理信息制度項目主管應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作執(zhí)行情況，也應(yīng)定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程項目

36、控制包括對未來情況的預(yù)測、對當(dāng)時情況的衡量、預(yù)測情況和當(dāng)時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標(biāo)、進度或預(yù)算的修正方案 項目進度控制的主要方法：規(guī)劃 控制 協(xié)調(diào)項目進度控制的主要措施：組織措施 技術(shù)措施合同措施 經(jīng)濟措施管理措施每個報告期內(nèi)分析當(dāng)前狀況并與計劃比較（進度、預(yù)算）制定基準(zhǔn)計劃（進度、預(yù)算）開始項目等待，進入下一個報告期收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進度、預(yù)算）計算出變更后的項目進度、預(yù)算和預(yù)測識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化需采取糾正措施嗎？項目控制的流程項目控制手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進行調(diào)整溝通團隊工作可視化圖表工具：重要的關(guān)系里程碑圖甘特

37、圖費用成本曲線資源負(fù)荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表項目進度動態(tài)曲線圖時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖項目進度控制的類型(1)作業(yè)控制作業(yè)控制的內(nèi)容就是采取一定措施，保證每一項作業(yè)本身按計劃完成。作業(yè)控制是以工作分解結(jié)構(gòu)WBS的具體目標(biāo)為基礎(chǔ)的，也是針對具體的工作環(huán)節(jié)的。通過對每項作業(yè)的質(zhì)量檢查以及對其進展情況進行監(jiān)控，以期發(fā)現(xiàn)作業(yè)正在按計劃進行還是存在缺陷，然后由項目管理部門下達指令，調(diào)整或重新安排存在缺陷的作業(yè)，以保證其不致影響整個項目工作的進行。項目進度控制的類型(2)進度控制項目進度控制是一種循環(huán)的例行性活動。其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。項目進度控制的類型(2

38、)進度控制進度控制就是采取措施來保證項目按計劃的時間表來完成工作，經(jīng)常出現(xiàn)的實際進度與計劃不符的情況是拖期責(zé)任心不強、信息失實或遺漏、協(xié)作部門的失誤等都會影響到工期。不過有許多工期的拖延都是可以避免的，比如增強員工信心、完善信息制度等。 不同層次的項目管理部門對項目進度控制的內(nèi)容是不同的。項目進度控制的類型(2) 進度控制按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類： 項目總進度控制：項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制 項目主進度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。 項目詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃的控制，這是進度控制的基礎(chǔ)。 項目控制主要解決的問題是克服拖期，但實際進度與計劃不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某