最有效企業(yè)執(zhí)行力培訓課程《結果至上》

1、團隊執(zhí)行力打造(dzo)（結果至上）葉國球共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙寫在前面企業(yè)靠員工提供的結果生存，員工靠提供結果而獲得薪水。企業(yè)中存在各種問題，無論是上級不懂管理，還是同事不配合，還是市場不景氣，都不是你不提供結果，不創(chuàng)造價值的理由。這門主題課程(kchng)的目的在于提升組織的執(zhí)行力，幫助企業(yè)的每一個管理者和員工重塑“結果思維”，從而打造企業(yè)的核心競爭能力。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙這門課程總共分為以下五個環(huán)節(jié)：第一個單元是“關于結果啟蒙的定義”。最近四五年以來，人們在企業(yè)經(jīng)營管理過程當中經(jīng)常會提到要以結果為導向(do xin)。但是據(jù)研究發(fā)現(xiàn)至少95%以上的企業(yè)員工對

2、于結果導向(do xin)只停留在懂得理論知識的層面，對結果的真正含義并不是很了解。所以在第一個單元當中就要講述組織當中究竟什么是真正的結果？第二個單元是“如何做結果”。闡述一個組織或者個人，如何在符合目前市場經(jīng)濟規(guī)律的前提下真正意義上追求結果？如何做結果？第三個單元是“鎖定責任才能鎖定結果”。很多個體和組織在如何做好結果的工作中都會涉及到一個詞就是“責任”。只有建立好責任，才不會丟失結果。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙第四個單元是“執(zhí)行的動力與方向客戶”。一個組織應該要有執(zhí)行和做事的方向以及動力，究竟是什么決定一家公司的成功和失敗？是客戶。第五個環(huán)節(jié)是“結果導向的狼性法則”。這部分介紹的主

3、要是一個企業(yè)如何攝入執(zhí)行和結果文化的基因(jyn)，真正做到結果導向，這就是企業(yè)需要遵循的結果導向的狼性法則。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙【案例】 目前中國有一家非常優(yōu)秀的企業(yè)娃哈哈公司，企業(yè)的董事長曾經(jīng)是宗慶后，準確地說宗慶后先生在2007年7月17號之前擔任娃哈哈公司的董事長，當然他也是公司的創(chuàng)始人。2007年7月17號這一天法國人范易謀開始擔任娃哈哈公司的董事長。他是達能亞太地區(qū)的董事局主席，并且從2007年8月1號開始上任達能集團全球的COO（首席運營官）。為什么娃哈哈創(chuàng)始人從董事長的位置上下來了呢？因為達能占據(jù)了娃哈哈公司51%的控股權。 從2007年4月份以來，娃哈哈公司作為世

4、界上第四大飲料企業(yè)，遭遇了達能公司的強行并購，這件紛爭到今天都沒有得到解決。實際上娃哈哈事件給我們帶來了一個非常大的反思，中國從1978年開始改革開放到現(xiàn)在近30年的時間里，中國的市場發(fā)生了翻天覆地、日新月異的變化。特別(tbi)是2001年中國加入世貿(mào)組織WTO以來，我們在真正意義上感受到市場的慘烈，一批又一批的中國本土優(yōu)秀企業(yè)和知名品牌消失了。達能是一家在財富500強的排名當中排位不到300位的一家跨國公司，但是它在中國已經(jīng)完成了怎樣的布局？我們簡單來了解一下。 之前中國飲用水的龍頭老大是樂百氏飲用水，在2000年的時候達能對樂百氏實施控股達到92%。還有中國的果汁飲料的第一名匯源，達能對

5、匯源的股份占有份額是22%，是集團的第三大股東。而達能在光明乳業(yè)的股份已經(jīng)達到了20%，成為了公司的第二大股東。共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙 中國乳業(yè)品牌前三名的蒙牛也是達能的市場布局的一部分，2006年12月18號達能在蒙牛的股份占到49%。 除了這些耳熟能詳?shù)娜珖放?，還有很多區(qū)域品牌也成為了達能的吞食目標。比如上海市最大的飲用水公司正廣和飲用水，深圳本土最大的飲用水伊利礦泉水，達能在這些公司的股份都超過了50%，具有(jyu)絕對的控股權。通過娃哈哈事件以及這些并購案例，我們看到了在進入全球化市場競爭和戰(zhàn)略布局的背景下，中國企業(yè)面臨著很多的危機。組織當中需要建立怎樣的信仰？我們

6、應該遵循哪些原理、原則才能跟這些實力強大的跨國企業(yè)抗衡呢？一個組織對外強大是一個結果的表現(xiàn)形式，是源自于組織內(nèi)部當中的每一個人的這種結果思維和能力。所以這個課程就是怎樣提供結果思維和組織、個人如何能夠獲得結果導向的思維和目標。共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙2003年有這樣(zhyng)一組數(shù)字：數(shù)據(jù)顯示大多數(shù)企業(yè)的壽命都很短，有的企業(yè)甚至是瞬間消失。到1977年標準普爾統(tǒng)計的500強企業(yè)只有74家還活著；1955年統(tǒng)計的財富500強到2003年的時候活著的只有一半。全球華人的家族企業(yè)的壽命平均是10.3歲，中國民營企業(yè)的平均壽命是2.9歲，為什么？我認為起碼造成這種結果的原因70%80

7、%是由于企業(yè)缺乏將構思、機遇轉(zhuǎn)化成結果的執(zhí)行能力，所以我們需要有一種強大的執(zhí)行能力。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙一、什么是執(zhí)行？結果這個(zh ge)詞語跟執(zhí)行是相關的，從2003年開始中國圖書市場上出現(xiàn)了一本暢銷書，這本書的名字就是執(zhí)行，是拉姆查蘭和霍尼韋爾的上任CEO合著的。從2003年開始，中國管理領域當中使用頻率最高的詞匯之一就是“執(zhí)行細節(jié)”，很多人和專家都對“執(zhí)行”這個(zh ge)概念作了定義。執(zhí)行關乎做事的成敗，所以對企業(yè)和個人來說都尤為重要。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙（一）執(zhí)行的定義有人說“從起點到目標的過程就是在執(zhí)行，在這個過程當中采用的方法和手段叫做執(zhí)行力?！?在

8、法律上執(zhí)行的含義是指執(zhí)行機構按照法律規(guī)定的程序，將已經(jīng)發(fā)生法律效力的判決和裁定等法律文書的內(nèi)容，采取強制的手段加以(jiy)實現(xiàn)的活動。不管定義的角度怎樣，我想能夠盡可能用更簡單的方式和理論把“執(zhí)行”這個詞語解釋透徹，因此我對它的定義是：對組織和個人來說，執(zhí)行就是不折不扣得到結果。我們每一個人、每一個企業(yè)都要憑借結果跟外部去競爭、跟外部進行交換。什么是結果呢？很多人都會想到結果就是目標，這樣的說法固然沒有錯，但是比較籠統(tǒng)。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙任何一家公司都會拿結果來衡量它的業(yè)績和實力，目前世界上最大的公司、營業(yè)收入超過3000億美金的有兩家，第一家是沃爾瑪，2006年營業(yè)收入達到3

9、600多億美金；第二家是埃克森美孚石油公司，3600億美金。雖然這兩家公司是目前營業(yè)收入很高的公司，但是不管公司規(guī)模有多大，戰(zhàn)略規(guī)劃做得有多好，不管是在三年還是在五年之內(nèi)都保持持續(xù)增長的勢頭，把這些成果(chnggu)分解到每一年、每個月、每一周、每一天、每一刻、每一個部門、每一個人身上的時候，都是由一連串的小事所組成的。所以，通過一家公司所發(fā)生的一個又一個的小事就能夠了解這家公司和組織的執(zhí)行文化和基因，以及他們背后主導的思維是什么。（二）結果思維人們在執(zhí)行的過程中需要有一種結果的思維，什么是結果思維呢？我想從經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)中的一些小事情談起，推導出究竟什么是結果思維。共三十頁第一(dy)講

10、結果啟蒙【案例】買火車票的故事 2006年五一節(jié)的時候，有家公司要安排10個人去青島參加一個展會，中國人都知道每逢節(jié)假日鐵路客運就非常緊張，在五一黃金周的旅游旺季更是如此。公司在4月27號車票預售的第一天，老板就安排小劉去火車站買車票。過了很久小劉滿頭大汗跑回來了，對老板抱怨說：“售票處的人太多了，排了三個小時才輪到我，但是窗口的服務員告訴我所有去青島的火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒辦法，我只好回來了?！?老板聽了欲言又止，最后還是忍不住將小劉訓了一頓。小劉感到很委屈，心想自己辛苦(xnk)了一個早上，是車站的確沒有票可賣了，又不是自己的失誤，為什么還要怪我？ 這個公司的老板又安排另

11、外一個員工小陳去到火車站看一看，讓他找到去青島的辦法。小陳也過了很長一段時間才回來，他的回答也是火車票賣完了，但是他調(diào)查了其他一些可行的方法請老板做出決策： 第一，買高價票，每張需要多花一百塊，現(xiàn)在別人手上還有15張；共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙 第二，如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可以將10個人送上車，但晚上沒地方休息； 第三，可以中途轉(zhuǎn)火車，從上海到濟南有X趟，濟南去青島有Y趟，從上海到濟南，中途轉(zhuǎn)車可以到達(dod)青島，每個地方的車次的出發(fā)時間和到達(dod)時間是多少都在他提供的信息之內(nèi)； 第四，如果可以坐飛機，上海到青島的飛機大概每天有一二個班次，每班飛機的始飛

12、時間和到達時間分別是多少都做了詳細的說明； 第五，如果可以坐汽車，他調(diào)查了包車的費用是多少錢，如果坐豪華大巴每天的班次有哪些？時間和票價分別是多少？ 老板拿到小陳提供的這些選擇方案很快就做出了決定。在這里先請問大家一個問題：這個老板為什么會批評小劉？如果你是小劉，老板派你去火車站去買票，請問你會怎么做？我們可以想到老板之所以會批評小劉因為他沒有得到想要的結果，老板想要的結果就是順利達到目的地。共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙這雖然是一件很小的事情，但是類似這樣的小事情在很多公司每天都在不斷(bdun)的重復上演著。在同樣的環(huán)境和時間之內(nèi)，第一個員工小劉和第二個員工小陳誰會得到公司的重用呢

13、？一定是小陳。很多人會被一種結果的表象蒙住了雙眼，在這件小事情上，第一個員工表面的結果是沒有買到票，這個結果并不是老板和企業(yè)想要的結果，他們想要的結果是要如期到達青島參加展會。所以第二個員工小陳有這種結果思維，他知道在票買不到的情況下去調(diào)查和想其他的方法，在能夠保證如期到達青島參加展會的結果導向下尋找各種可能的辦法。共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙二、什么是結果？既然結果非常重要，究竟什么是結果呢？（一）任務的思維方式和結果的思維方式通過(tnggu)上面這樣一件小事，我們可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)當中有兩個重要的思維方式影響著這兩個員工做事的差異呢？第一種思維方式叫做任務的思維方式；第二種思維方式

14、叫做結果的思維方式?！景咐?中國管理科學經(jīng)濟學院副院長褚洪波曾經(jīng)給上醫(yī)股份的中層講課的時候，公司的三個領導也在下面當聽眾。下課之后他們其中一個領導說：“褚老師，這是我度過的有史以來最有價值的一個半小時。我們公司請人做過很多的培訓，但是你對組織當中的任務和結果的闡釋是最清楚的?！惫踩摰谝?dy)講 結果啟蒙任務的思維(swi)是什么呢？我們作為做事的主體，任務的思維就是對做這件事情的程序和過程負責，這樣的語言就叫做任務的思維。結果的思維是什么呢？我們作為做事的主體、是對做事的目的和價值負責。我動用了大量的人、才、物資源，花了半個月甚至更長的時間去做這件事情，但是最后沒有達到既定的期望，并且

15、對個人和組織沒有價值，這就不是結果。所以，完成任務是對程序、過程負責，收獲結果是對做事的目的和價值負責。結果觀點有三個不等式： 態(tài)度結果 任務結果 職責結果共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙我們看到在企業(yè)當中經(jīng)常會聽到類似這樣的話：我已經(jīng)按照您說的做了，我已經(jīng)盡最大努力了，我該做的都做了，但是沒有結果。我們每一個人都是組織當中的管理者，當你聽到類似語言的時候，請注意這些語言都不是結果語言，都是任務語言。這些人在講這句話的時候，他的思維當中是在對做這件事情的過程和程序負責(fz)，而不是對這件事情的目的和價值負責(fz)，所以你要有鑒辨能力，判斷員工的思維方式是否以結果為導向。共三十頁第一講 結果

16、(ji gu)啟蒙（二）看圖說話：什么是任務？什么是結果？ 我們先看下面一張圖片，根據(jù)(gnj)剛才的解釋，圖1.1中這張圖片所反映出來的結果是什么？任務是什么？挖井的目的和最終結果是要挖挖出水來，但是圖片當中的這個人并沒有達到結果。我們來對照一下在公司當中有多少人只是對挖井負責，又有多少人對出水負責？答案是：任務是挖井，結果卻是沒有挖出水。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙（三）結果的三要素我們在未來10年的時間，要自立(zl)中國企業(yè)的結果啟蒙教育，“啟”就是“開啟”，“蒙”就是“蒙昧”。因為我們發(fā)現(xiàn)有很多的員工包括管理者對“結果”這個詞語、理論不是發(fā)自內(nèi)心的了解和認識。什么是結果呢？它要符

17、合三個要素，評判一個人做的事情是否是結果只要根據(jù)這三個要素就可以做出判斷。這三個要素就是：結果是誰要的客戶結果要有什么價值結果有什么用交換共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙1.結果是誰要的客戶結果首先是滿足客戶需求的，客戶的概念很容易理解，購買公司產(chǎn)品和服務的人、組織就是我們的客戶。但是在一個企業(yè)組織內(nèi)部同樣有客戶關系存在，這個理論在1946年的時候，上個世紀最偉大的管理大師比德德魯克出了一本書公司的概念中就已經(jīng)闡釋了內(nèi)部客戶關系。比德德魯克被絕大多數(shù)的企業(yè)家和管理者一致推崇是上個世紀最偉大的管理大師、管理專家。他在公司的概念當中做了一個定義：公司是怎么誕生的？他的解釋是公司的誕生是為了降

18、低成本、提升效率而誕生的。我們組織內(nèi)部人與人之間也是一種商業(yè)關系，只不過是商業(yè)關系的一種高級表現(xiàn)形式。既然是商業(yè)關系就有客戶存在?！景咐?我們接觸到一樣東西大頭針，大頭針的工序總共有16道，如果一個人把這16道工序全部做完，按照8小時工作制，他一天能夠生產(chǎn)出20根針。但是如果改變一下規(guī)則，把這16道工序由10個人去做，每一個人承擔這16道工序當中的1道或者是2道，同樣的8小時工作制，它的結果是一天生產(chǎn)48000個，平均每個人生產(chǎn)4800個，效率提高了240倍。這就是公司誕生的最重要(zhngyo)的一個原因和目的就是提高效率。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙所以我們內(nèi)部之間有商業(yè)關系存在，關

19、鍵的問題是在組織內(nèi)部誰是誰的客戶？因為結果是滿足客戶需求的，如果無法理順客戶關系，就沒辦法做想要的結果。通常意義上在組織內(nèi)部有四種客戶關系：第一種叫做職級；第二種叫做職能；第三種叫做工序；第四種叫做流程。我現(xiàn)在講一種就是職級。職級就是上級和下級，在一個企業(yè)當中一件事情的執(zhí)行，就上級和下級這兩個層級來說，請問誰是誰的客戶？有人說下級是上級的客戶，也有人說上級是下級的客戶。這個結論總是會有爭議，作為下級的人們的想法是自己是在幫上級做事，自然成為上級的客戶。為了(wi le)解釋得更為清楚一些，可以把這個問題簡單化，請問：當上級交代工作給下級，如果交代得不夠清楚而導致下屬沒有做好的時候，是誰的責任？

20、或者誰應該承擔更大的責任？當然大家可能認為雙方都有責任。當事情做不好，我們一定要從領導者的角度分析為什么會出現(xiàn)這種情況。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙可是我們就一件孤立的事情去分析的時候，究竟誰應該承擔更大的責任呢？請你大聲地告訴自己是下屬的責任，或者是下屬要承擔更大的責任。這樣的說法可能會導致作為下屬的人們的反對和不高興。但是這種說法并沒有站在任何一方的利益角度來思考這件事，這種說法的角度只是符合世界商業(yè)價值觀的主流。下面就對為什么是下屬承擔更大的責任做出解釋。我們經(jīng)常聽到“老板”這個詞語，當然在很多大型國有企業(yè)當中不會提到這個詞語，但是也可以把這個詞語當作一個參考來了解。通常有兩種企業(yè)會

21、經(jīng)常提到這個詞語，第一種是中國(zhn u)的民營企業(yè)，第二種是跨國公司。在中國(zhn u)的民營企業(yè)當中講到“老板”的時候，通常指的是企業(yè)的股東或是所有者。如果一家公司有100個人，聘請了一個職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，哪怕他坐上總經(jīng)理的位置，支付給他50萬的年薪，員工也不會稱呼他為“老板”。所以在中國(zhn u)企業(yè)當中老板就是企業(yè)的股東和所有者。共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙第二種情況是在跨國公司，北京、上海等大城市有很多家跨國公司的分公司和中國總部，在跨國公司當中員工每天使用頻率最高的十大詞語之一就是“老板”，他們所講的“老板”又是指的是誰？他們的所謂(suwi)的“老板”指的是

22、上級。為什么下屬會把上級稱為老板呢？每一個組織中的每一個稱謂和使用詞語的背后一定能夠反映出人們的思維邏輯，一定會有原因。 “老板”這個詞語的英文是BOSS，這個詞在英文解釋當中還有另外一個含義叫做“有支配權的人”，所以下屬會把上級稱為老板。我們要思考一個問題，既然說上級對下屬有支配權，究竟他有怎樣的支配權呢？有人說上級給下級交代任務?；旧显?0%甚至更多的情況之下，上級會對下屬的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生直接影響。以一個下屬能不能、可不可以在這家公司繼續(xù)工作，在未來能否有很好的職業(yè)發(fā)展，很大程度上取決于他的上級。所以在這樣的解釋當中就可以理解絕大多數(shù)的跨國公司對“老板”這個詞語的一種定義。作為一個員工最快

23、的成功方法就是要幫助你的上級成功，這叫水漲船高，很少有人能夠踩著上級的肩膀上去。幫助上級達到成功，自己也就自然會成功。所以我們看到在跨國公司中上級對下屬的支配權相當大。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙【案例】 GE（通用電器）的前人力資源總監(jiān)，曾經(jīng)在GE工作了12年，后來自己創(chuàng)業(yè)開辦了一家醫(yī)療器械公司。他聽到褚洪波對結果的解釋之后非常有感觸，在課后跟他交流自己以前在GE的一些工作心得，他做了四年的人力資源總監(jiān)，他說：“在GE公司，人力資源部門通?？梢孕惺箖煞N權利：第一種權利叫做否決權；第二種權利叫做建議權。否決權是什么呢？比如公司要招聘一個工程師，候選人的學歷需要接近(jijn)怎樣的標準、要

24、有怎樣的工作經(jīng)驗等，這些標準作為公司甄選人才的因素，要找到最合適的人，如果人力資源部發(fā)現(xiàn)有的候選人可能并不一定是最好的選擇，或者有人的標準不能達到公司的要求，就可以實行部門的權利否決掉這個候選人。第二種建議權是什么意思呢？比如人力資源部面試一個人，這個人是應聘的是研發(fā)工程師，公司通過面試、測評發(fā)現(xiàn)這個人雖然能達到公司的標準，可是這個人的個性不太適合做研發(fā)，他善于與人溝通、打交道，更適合做公關、銷售。所以人力資源部就可以給具體的用人單位提出建議，推薦這個人到公關部門或者銷售部門的崗位上工作。但是人力資源部的第三種權利是無法行使的，第三種權利就是決定權。只要候選人達到了公司的底線要求，決定權在老板

25、那里，就是這個候選人未來的上級研發(fā)部經(jīng)理。如果研發(fā)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個人很合適，就會決定錄用這個人。如果認為這個人跟公司和這個部門并不合拍，就可以決定不用這個人。在這一點上人力資源部無法做出最終的決定。研發(fā)部門只是公司的其中一塊業(yè)務，其他每一個業(yè)務部門基本上都是這樣。”共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙 從他的講述中我們可以看出在跨國公司中上級對下屬具有的絕對權利。GE已經(jīng)有一百多年的發(fā)展(fzhn)歷史，道瓊斯指數(shù)從出現(xiàn)到現(xiàn)在，經(jīng)歷過數(shù)次的經(jīng)濟危機，那么多家公司都已經(jīng)不復存在了，到現(xiàn)在活著的公司只有這一家公司，并且它能夠成為世界上最受人尊敬的公司之一，一定是由公司的邏輯、觀念、流程、制度決定的，能夠

26、符合并且適應市場經(jīng)濟的規(guī)律。 所以從這個角度來說，作為一個下屬要了解你的支配權在你的老板那里。下級是如何誕生的呢？因為組織賦予上級的工作他沒有辦法完成，或者他的工作已經(jīng)滿負荷了，所以才會誕生下級。如果上級能夠做完這些事情，就不需要下級了。所以上級和下級兩個人之間是一種績效伙伴關系。上級要有一種判斷和鑒別能力，如果尋找的下屬不能跟他組成這種伙伴關系，他就應該未雨綢繆，使用支配的權利和能力更換更好、更合適的下屬，能夠跟他組成最佳的績效伙伴。當然在中國的很多企業(yè)當中上下級之間不一定是這樣的關系，還有很多更錯綜復雜的關系，但是這一定是未來的發(fā)展方向。共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙 第二種解釋為

27、什么是下級承擔更大責任的原因是從交代任務的角度來分析的。你會發(fā)現(xiàn)在任何組織當中，不管是中國的還是外國的，上級交代工作給下屬的時候， 80%90%的情況下交代的工作都不清楚，任何一個管理者都是這樣。也就是上級給下級交代工作不清楚已經(jīng)是一種常態(tài)行為，比如前面老板吩咐小劉去買車票到青島，他并不會說清楚結果一定要到達青島。從相反的角度思考一下，如果有哪一個上級能夠拍著胸脯負責任的告訴(o s)下屬明確的工作，把下屬需要做的每一件事情都考慮得面面俱到、事無巨細，從長時間的角度看這個人絕對不是一個合格的上級。 上級和下級之間有一個規(guī)則叫做時間守恒定律。就是上級和下級之間在工作總量上的時間是固定不變的，比如

28、兩個人每天工作8小時，相加是16小時，這是不變的工作總量。但是時間守恒定律在影響這兩個人的績效，當下屬占用上級的時間越多的時候，上級的時間將會越少，總體績效就會越低。當下屬占用上級的時間越少的時候，上級個人支配的時間將會越多，整體績效一定會越大。所以作為一個合格的上級，他不可能要把下屬要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各種情況都考慮得面面俱到。共三十頁第一(dy)講 結果啟蒙 如果作為下屬，作為這項工作任務執(zhí)行的主體，如果不清楚完成任務的標準，起碼也要跟上級去溝通、確認一下，完成任務的標準和結果是什么？否則動用再多的資源、花再長的時間去做一件事情，可是沒有達到個人和組織的目標和結果，就會浪費

29、不必要的資源和精力，沒有任何意義(yy)。 在組織當中上級承擔的責任、壓力和做的事情一定比下屬多，所以他不可能把每一項工作的細微之處都考慮到，但是下屬是具體的執(zhí)行者，他一定是要有這種結果導向的思維，在上級交代的工作不太清楚的前提下找到解決問題的辦法，按照結果的要求順利完成工作，否則就無法采取準確的行動，只是完成任務，沒有收獲結果。 所以上級交代工作給下屬不清楚，最終下屬沒有達到預想的結果一定是下屬的責任更大。共三十頁第一講 結果(ji gu)啟蒙2.結果要有什么價值 評判結果的第二個要素就是結果要有價值，一件事情有結果必須能夠量化，量化的對立面就是含糊、模糊，含糊的東西就不是結果。所以上級在跟你的下屬溝通的時候，不要用“很多”、“可能”、“大概”、“也許”、“差不多”類似(li s)的語言對下屬工作的成果進行描述，這些描述的方式都不是量化的形式，含糊的惡果是工作做得好，有人就開始搶功；工作做得不好，大家就相互推諉責任。 所以我們對待一件事情的結果，它必須要量化，能夠用特定的價值來衡量。 結果要體現(xiàn)為一種價值，對目的和價值負責，沒有價值就不是結果。但是我們會被很多表象蒙住雙眼。這里問一個問題：我們在每一天平常當中的睡覺有沒有價值？睡覺其實是沒有價值的。因為只有睡著了才有價值，睡不著是一種病，這種病叫做失眠。如果用任