戰(zhàn)略管理詳解

1、管 理 學(xué)主講(zhjing) 雷 明電子郵箱 共三十九頁管理學(xué)課程內(nèi)容2第1章 管理、管理者與組織第2章 管理思想的演進(jìn) 第3章 計(jì)劃職能概述第4章 戰(zhàn)略管理第5章 決 策第6章 組織職能概述第7章 組織的職位及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第8章 人力(rnl)資源管理第9章 組織變革第10章 領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)理論第11章 激 勵(lì)第12章 控制職能概述第13章 控制方法共三十九頁第4章 戰(zhàn)略(zhnl)管理第1節(jié) 戰(zhàn)略管理概述(i sh)第2節(jié) 戰(zhàn)略分析第3節(jié) 戰(zhàn)略的制定第4節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施和調(diào)整共三十九頁案例(n l)：隆中對(duì)諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地(zhn d)利，將軍可占人和。先

2、取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢(shì)，然后可圖中原也?！眲渎勓院笤唬骸扒G州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍?！眲鋸闹⒃诮?jīng)過赤壁之戰(zhàn)、借荊州、西進(jìn)取川后，果真成鼎足之勢(shì)?！懊慨?dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠(yuǎn)大的決策。” 現(xiàn)代管理之父 彼得德魯克共三十九頁1、什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)(shxin)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總規(guī)劃。戰(zhàn)略還具有對(duì)抗的含義，它總是針對(duì)競爭對(duì)手而制訂的。戰(zhàn)略反映著外界環(huán)境中所孕育的機(jī)會(huì)與威

3、脅同組織自身能力的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。2、戰(zhàn)略管理就是對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)地分析、制定、實(shí)施和調(diào)整的過程。第1節(jié) 戰(zhàn)略管理(gunl)概述共三十九頁 戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，它包括戰(zhàn)略分析(fnx)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)整等四個(gè)步驟。 3、戰(zhàn)略(zhnl)管理的過程使命和愿景內(nèi)部環(huán)境分析組織的資源和能力 外部環(huán)境識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略分析共三十九頁第2節(jié) 戰(zhàn)略(zhnl)分析戰(zhàn)略分析主要是指對(duì)于組織的外部環(huán)境(hunjng)和內(nèi)部環(huán)境(hunjng)的分析。一、外部環(huán)境分析 包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。共三十九頁 （1）政治與法律環(huán)境 國家的政治體

4、制；政治的穩(wěn)定性；政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)；法律因素等 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；經(jīng)濟(jì)體制；宏觀經(jīng)濟(jì)政策等。 （3）社會(huì)環(huán)境 社會(huì)價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、人口狀況、行為模式、勞動(dòng)態(tài)度等。 （4）技術(shù)環(huán)境 變革性的技術(shù)創(chuàng)新和常規(guī)性的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的發(fā)明和應(yīng)用。如超導(dǎo)技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)，超寬帶無線電技術(shù)等。1、一般(ybn)環(huán)境分析共三十九頁行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手競爭強(qiáng)度供應(yīng)商供方議價(jià)實(shí)力替代品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購買者買方議價(jià)實(shí)力潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅波特的“五力模型”2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境(hunjng)分析共三十九頁二、內(nèi)部(nib)環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境(hunjng)分析

5、包括企業(yè)資源、組織能力、價(jià)值鏈系統(tǒng)等分析，其中主要是分析組織的核心能力，它能給組織創(chuàng)造價(jià)值、特別是給組織帶來競爭優(yōu)勢(shì)的特定資源和能力。共三十九頁1、企業(yè)(qy)資源分析資源類型主要內(nèi)容有形資源財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金、股票、融資能力物化資源廠房、機(jī)器設(shè)備、場(chǎng)地、原材料無形資源知識(shí)資源版權(quán)、專利、商標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新商譽(yù)資源企業(yè)形象、顧客信用、商標(biāo)知名度顧客忠誠度、營銷渠道人力資源企業(yè)家素質(zhì)、員工素質(zhì)、工作士氣組織資源組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源企業(yè)文化、管理制度、管理哲學(xué)、管理過程等共三十九頁2、企業(yè)(qy)能力分析 企業(yè)能力包括一般能力和核心能力。一個(gè)企業(yè)除非具備一般能力，否則無法生存。然而

6、企業(yè)要更好地生存和可持續(xù)發(fā)展，必須擁有核心能力，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭(jngzhng)優(yōu)勢(shì)的源泉。（1）核心能力，也稱核心競爭力，是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的持久優(yōu)勢(shì)的資源和能力，以及資源和能力的配置與整合方式。 （2）核心能力的特征：優(yōu)勝的、稀缺的、不可替代、難以模仿的、持續(xù)的。共三十九頁（3）核心(hxn)能力、核心(hxn)產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心能力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品共三十九頁（1）企業(yè)價(jià)值鏈分析的基本原理企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 成本，

7、就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 競爭對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)擁有(yngyu)更多的競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)是通過比競爭對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競爭優(yōu)勢(shì)的。3、價(jià)值鏈分析(fnx)共三十九頁（2）波特的價(jià)值鏈模型：價(jià)值鏈就是企業(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)（輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)）的組合(zh)，這種活動(dòng)組合(zh)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤。人力資源管理技術(shù)開發(fā)采 購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)營外部后勤市場(chǎng)及銷售服務(wù)潤利 利潤輔助活動(dòng)基本活動(dòng)組織基礎(chǔ)設(shè)施共三十九頁基本活動(dòng)內(nèi)部后勤：如原材料處理、庫存、存貨控制、接收、儲(chǔ)存和分配原材料的行為；生產(chǎn)運(yùn)營：把輸入的物質(zhì)轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品的行為；外部后勤：最終產(chǎn)品倉儲(chǔ)、送貨車輛管理

8、、訂單處理等；市場(chǎng)和銷售：有效的推廣和銷售產(chǎn)品；服務(wù)：維護(hù)和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為。輔助行為采購：購買企業(yè)生產(chǎn)所需材料的行為；技術(shù)開發(fā)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)研究、設(shè)備(shbi)改良等；人力資源管理：員工的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、工資薪酬企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)包括總體管理、法律支持、政府關(guān)系等；設(shè)施包括廠房、機(jī)器設(shè)備等。共三十九頁微笑(wixio)曲線與苦笑曲線共三十九頁第3節(jié) 戰(zhàn)略(zhnl)的制定戰(zhàn)略(zhnl)層次（戰(zhàn)略(zhnl)體系）：通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個(gè)層次：事業(yè)層戰(zhàn) 略公司層戰(zhàn) 略職能層戰(zhàn)略組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個(gè)組織價(jià)值而確定的總體意圖和活動(dòng)范圍。在某一特定市

9、場(chǎng)或特定領(lǐng)域如何使競爭取得成功的設(shè)計(jì)。組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性策略。共三十九頁一、公司層戰(zhàn)略（總戰(zhàn)略框架）公司層戰(zhàn)略也稱為組織整體層次的戰(zhàn)略，是對(duì)組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次的戰(zhàn)略主要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張(kuzhng)，還是維持或收縮，是集中于單一市場(chǎng)，還是進(jìn)行多角化經(jīng)營之類的重大全局性問題。一般有三種基本的類型可供選擇：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。共三十九頁1、增長戰(zhàn)略(zhnl)：尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模（1）一體化戰(zhàn)略(zhnl)：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略

10、(zhnl)。縱向一體化 后向一體化：擴(kuò)展上游產(chǎn)業(yè)，成為自己的供應(yīng)商前向一體化：延伸下游產(chǎn)業(yè)，成為自己的分銷商橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)成長 Prentice Hall, 2002（一）公司層戰(zhàn)略類型共三十九頁一體化戰(zhàn)略(zhnl)示意圖原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn) 輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn) 輸維修服務(wù)市場(chǎng)信息副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化共三十九頁（2）多元化戰(zhàn)略(zhnl) 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種及以上基本用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。相關(guān)多元化：通過(tnggu)合并或收購相關(guān)產(chǎn)

11、業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化：通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。 Prentice Hall, 2002共三十九頁2、穩(wěn)定(wndng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，企業(yè)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征：企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)；企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按一定的比例遞增； 企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品(chnpn)和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品(chnpn)上的創(chuàng)新較少。 Prentice Hall, 2002共三十九頁3、收縮(shu su)戰(zhàn)

12、略 Prentice Hall, 2002 收縮戰(zhàn)略：又稱退卻戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。剝離戰(zhàn)略：是指出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務(wù)。公司會(huì)出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略：一種是將剝離作為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的退出戰(zhàn)略；另一種采取剝離的目的在于公司總體戰(zhàn)略方向的調(diào)整。清算戰(zhàn)略：又稱清理戰(zhàn)略，是指企業(yè)由于(yuy)無力償還債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：共三十九頁SWOT分析是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)（Strength）

13、、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threat）的一種方法。 優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)(xngdng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。外部分析內(nèi)部分析（二）公司層戰(zhàn)略(zhnl)選擇1、SWOT矩陣共三十九頁SWOT矩陣分析與公司戰(zhàn)略(zhnl)選擇SO策略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)。 WO策略：利用外部機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。WT 公司 收縮戰(zhàn)略WO 公司 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略ST 公司 多元化戰(zhàn)略SO 公司 增長戰(zhàn)略內(nèi)部條件狀況

14、具有優(yōu)勢(shì)嚴(yán)重的劣勢(shì)機(jī)會(huì)眾多威脅嚴(yán)重外部環(huán)境狀況 ST策略：利用內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，規(guī)避外部威脅。 WT策略：減少內(nèi)部劣勢(shì)，規(guī)避外部威脅。共三十九頁SWOT分析(fnx)示例外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略(zhnl)選擇共三十九頁 2、事業(yè)集合矩陣(j zhn)：也稱波士頓矩陣(j zhn)或（BCG矩陣），就是把組織劃分為多個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位，每個(gè)事業(yè)單位都有其各自的使命、競爭對(duì)手和競爭戰(zhàn)略。理想的資金支持關(guān)系 瘦狗 （滯銷產(chǎn)品） 金牛 （成熟產(chǎn)品） 幼童 （風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品） 明星 （名牌產(chǎn)品）市場(chǎng)增長率高低高低 理想的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換關(guān)系？賣不出去怎么辦相對(duì)市場(chǎng)占有率沒有奶牛，行嗎？沒有明星，行嗎？共三十九頁BCG矩陣

15、(j zhn)的象限特性及對(duì)策明星(mngxng)利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加 增長率問號(hào)金牛瘦狗高 相對(duì)市場(chǎng)份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄低市 場(chǎng) 增 長 率高 低共三十九頁 3、GE矩陣：GE矩陣的縱坐標(biāo)軸代表產(chǎn)業(yè)(chny)吸引力，其取決于行業(yè)增長率、邊際利潤、技術(shù)等因素；橫坐標(biāo)軸是競爭力，包括市場(chǎng)份額、競爭優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)、管理績效等因素。二者均分為高、中、低三個(gè)檔次，這樣構(gòu)成九個(gè)象限：共三十九頁二、事業(yè)(shy)層戰(zhàn)略事業(yè)

16、層戰(zhàn)略著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中，或者說在一個(gè)選定的市場(chǎng)中如何同對(duì)手競爭這樣的問題。波特(b t)提出了三種典型的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。波特指出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，主要采取某一種類型的戰(zhàn)略，并全力以赴，而不應(yīng)當(dāng)徘徊其間，喪失特色。共三十九頁1、總成本領(lǐng)先的含義：又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動(dòng)，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 2、動(dòng)因：獲得更大的盈利空間；形成進(jìn)入障礙；吸引更多消費(fèi)者；降低替代品的威脅；承受不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素(yn s)帶來的影響。 （一）總成本領(lǐng)先(ln xin)戰(zhàn)略共三十九頁3、

17、前提：自身能力：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料來源、嚴(yán)格的成本控制(kngzh)外部條件：行業(yè)所在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；產(chǎn)品的價(jià)格彈性；競爭對(duì)手的競爭能力。案例：麥當(dāng)勞、沃爾瑪 格蘭仕、春秋(chnqi)航空共三十九頁（二）差異化戰(zhàn)略(zhnl)1、含義：企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢(shì)(yush)的戰(zhàn)略。避免競爭就是最聰明的競爭。2、動(dòng)因：降低進(jìn)入障礙；降低顧客敏感度；防止替代品威脅。3、前提：認(rèn)識(shí)自己有效差異化差異化收益差異化成本行業(yè)地位：領(lǐng)導(dǎo)者成本領(lǐng)先挑戰(zhàn)者差異化自身資源條件、能力消費(fèi)者在乎的競爭對(duì)手沒有的我非常擅長的DELL:首創(chuàng)“直線訂購、按

18、需配制”的銷售模式 共三十九頁（三）集中化戰(zhàn)略(zhnl)1、含義：企業(yè)主攻(zhgng)某個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)集中在該市場(chǎng)上進(jìn)行，以建立其競爭優(yōu)勢(shì)。2、動(dòng)因 企業(yè)規(guī)模較小，資源實(shí)力有限3、前提 能夠有以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對(duì)象服務(wù)，從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競爭對(duì)手。共三十九頁三、職能(zhnng)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略則是對(duì)組織各個(gè)(gg)主要的職能活動(dòng)領(lǐng)域所做的規(guī)劃和部署。如生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，研究開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等等。共三十九頁第4節(jié) 戰(zhàn)略(zhnl)實(shí)施和調(diào)整一、戰(zhàn)略的實(shí)施 戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，也是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程，具體包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)(fdng)階段戰(zhàn)略運(yùn)作階段戰(zhàn)略控制階段共三十九頁通過戰(zhàn)略評(píng)估(pn )和調(diào)整進(jìn)一步辨認(rèn)對(duì)外界環(huán)境的分析是否正確；所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效；問題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因；對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并在必要時(shí)采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動(dòng)更好地與環(huán)境及所要達(dá)到的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。二、戰(zhàn)略評(píng)估(pn )與調(diào)整共三十九頁內(nèi)容摘要管 理 學(xué)。第1章 管理、管理者與組織。第