杜邦安全管理體系

1、杜邦安全管理體系杜邦公司把安全管理體系分為十二個(gè)行為安全要素和 十四個(gè)工藝安全要素。員工的不安全行為因素和工藝不安全 因素造成的安全事故比例大約在4：1。十二個(gè)行為安全要素：1）顯而易見的管理層承諾；2） 切實(shí)可行的政策；3）要有綜合性的安全組織；4）要有挑戰(zhàn) 性的安全目標(biāo)；5）直線管理層責(zé)任；6）有效的激勵(lì)機(jī)制； 7）有效的雙向溝通；8）持續(xù)性的培訓(xùn)；9）有效的檢查； 10）有能力的專業(yè)安全人員，提供技術(shù)支持，迅速解決問 題；11）事故調(diào)查；12）高標(biāo)準(zhǔn)的安全規(guī)定和程序。十四個(gè)工藝安全要素：1）工藝安全信息；2）工藝危 害分析；3）操作程序和安全貫例；4）技術(shù)變更處理；5） 質(zhì)量保證；6）啟

2、動(dòng)前安全評(píng)價(jià)7）機(jī)械完整性；8）設(shè)備變 更管理；9）培訓(xùn)及表現(xiàn)；10）承包商；11）事故調(diào)查；12） 人事變動(dòng)管理；13）應(yīng)急計(jì)劃響應(yīng)；14）審核安全體系。自1811年發(fā)布第一部安全章程，杜邦提出安全由各個(gè) 管理層負(fù)責(zé)，從組織架構(gòu)層面確立了安全的重要地位，由此 將安全變成杜邦文化血脈中根深蒂固的基因。之后，杜邦的安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和諸多安全指數(shù)都成為國際 組織用以制定國際安全管理標(biāo)準(zhǔn)的重要參考，杜邦提出的 一切事故都可以避免” “工作外安全”、“零的目標(biāo)等安 全理念后來都成為安全管理的基石，而杜邦安全也成為世界 工業(yè)安全的標(biāo)桿。然而，杜邦的安全不止于此。在兩個(gè)多世紀(jì)歷程中，杜 邦經(jīng)歷過很多變革，從家

3、族企業(yè)到美國歷史上首批道瓊斯 成份股的上市公司，從經(jīng)營火藥轉(zhuǎn)向化工能源領(lǐng)域，再到 如今的農(nóng)業(yè)、生物、新型材料和新型能源等行業(yè)。但是，無 論公司性質(zhì)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域或戰(zhàn)略方向怎樣變化，萬變不離其宗， 杜邦的安全基因從未改變過。杜邦的安全已經(jīng)超越了減少事故的基本訴求，延伸 到設(shè)備、質(zhì)量、運(yùn)營、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，驅(qū)動(dòng)著 杜邦管理體系和企業(yè)文化不斷完善和發(fā)展，支持著杜邦在日 益多元化發(fā)展中，迅速成為各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。某種意義上 講，是安全成就了杜邦200多年的可持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。 所以，安全如同三棱鏡，全面折射出完整的杜邦管理體系和 文化機(jī)制。那么，什么使得杜邦安全富有如此巨大的推動(dòng)力和 輻射力？

4、可以從兩個(gè)層面，來引導(dǎo)大家理解杜邦安全。首先，縱向來看，杜邦把在不同發(fā)展階段所表現(xiàn)出的不 同安全文化形態(tài)總結(jié)為四個(gè)階段：自然本能、嚴(yán)格監(jiān)督、自 主管理和團(tuán)隊(duì)管理。處于自然本能階段的企業(yè)認(rèn)為安不安全都憑運(yùn)氣； 嚴(yán)格監(jiān)督的企業(yè)則已經(jīng)意識(shí)到安全能夠被管理，并 且制定規(guī)章制度加以監(jiān)督，但是，主要采用人盯人的辦 法，員工在被安全的情況下，故意違章的情況經(jīng)常發(fā)生； 到了“自主管理，人盯人變成了自己管理自己，每個(gè)員工 有意愿也有能力做到安全，這個(gè)階段員工就很少發(fā)生故意違 章，但還會(huì)無意識(shí)地犯錯(cuò)而引發(fā)潛在危險(xiǎn)；到了 團(tuán)隊(duì)管理 階段，這種無意識(shí)犯錯(cuò)的潛在危險(xiǎn)也能得到控制，因?yàn)?，?dāng) 某個(gè)員工開始有無意識(shí)犯錯(cuò)的跡象

5、，其他的同事都會(huì)及時(shí)提 醒或直接采取行動(dòng)保護(hù)自己團(tuán)隊(duì)的員工。所以，團(tuán)隊(duì)管理是安全文化發(fā)展的最高階段，也將 使企業(yè)不斷趨進(jìn)安全管理的終極目標(biāo)一一。對(duì)應(yīng)到現(xiàn)實(shí)， 目前，從中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀評(píng)估結(jié)果來看，中國主流的安 全文化仍處于嚴(yán)格監(jiān)督的初期階段。從橫向來看，這個(gè)體系由兩大機(jī)制構(gòu)成：風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制 和文化機(jī)制，這兩大機(jī)制如同互相緊扣的齒輪，缺一不可。在風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制中，杜邦的工藝危害分析是動(dòng)態(tài)的持續(xù) 的全生命周期的，從設(shè)計(jì)、投產(chǎn)、維修、變更一直到工藝流 程或設(shè)備報(bào)廢，嚴(yán)格確保流水線和設(shè)備的設(shè)計(jì)性能，以支持 滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。如果把風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制視作硬件條件，那么確保硬件條件 的有效運(yùn)作就需要人的執(zhí)行、軟性環(huán)境

6、的帶動(dòng)這就 是文化機(jī)制：考核方式是否合理，標(biāo)準(zhǔn)定得是否恰當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo) 是否能夠以身作則，培訓(xùn)是否有針對(duì)性，都將影響風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制是否能夠執(zhí)行到位。那么軟性環(huán)境是怎樣建立的呢？俗話說，有什么樣的領(lǐng) 導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)軟環(huán)境的建立最終還需要企業(yè)高層帶領(lǐng)和影響，這 也是為什么領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)管理學(xué)科中怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。管理生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者都很清楚，生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)本身 就是環(huán)環(huán)相扣的，只要為其中某一個(gè)環(huán)節(jié)注入動(dòng)力，往往能 夠起到聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，達(dá)到安穩(wěn)長滿優(yōu)的效果，通過資產(chǎn)效 率的整體提升，實(shí)現(xiàn)安全、穩(wěn)定、長周期、滿負(fù)荷、優(yōu)質(zhì)量 的卓越運(yùn)營，這也是杜邦可持續(xù)解決方案所倡導(dǎo)的核心理 念。正因?yàn)槿绱?，?dāng)杜邦從安全入

7、手，讓風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制與安 全文化機(jī)制有效運(yùn)作起來、兩個(gè)齒輪緊密咬合、互相驅(qū)動(dòng)， 我們會(huì)看到其結(jié)果是杜邦安全形成了巨大的推動(dòng)力和輻射 力，帶動(dòng)其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的齒輪一起轉(zhuǎn)動(dòng)，杜邦的整體管理模 式也就由此得以持續(xù)有效運(yùn)行200多年直至今天，也將繼續(xù) 推動(dòng)杜邦走得更遠(yuǎn)。那么杜邦安全對(duì)一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有哪些具體借 鑒呢？從杜邦的軌跡看，可持續(xù)發(fā)展需要變也需要不變。變的是以安全為切入點(diǎn)，從資源分配、組織架構(gòu)、 流程運(yùn)作等各方面進(jìn)行變革以提高資產(chǎn)效率,降低運(yùn)營成本， 通過大量的系統(tǒng)的工作建立和完善以安全為驅(qū)動(dòng)的長效管 理機(jī)制。很多企業(yè)高管擔(dān)心變會(huì)帶來不穩(wěn)定，事實(shí)上， 這里的變是變革而非革命，并非推倒重來。杜邦管理模式本身也是從基本的管理要素發(fā)展而來，很 多管理要素在企業(yè)經(jīng)營中已經(jīng)得到很好的應(yīng)用并擁有良好 基礎(chǔ)，因此成功地引入杜邦管理模式往往意味著企業(yè)在原有 基礎(chǔ)上加以提升和改善、實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，甚至很多企業(yè)由此 發(fā)展