新經(jīng)濟(jì)時(shí)代我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理-海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)及啟示

1、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代我國(guó)企業(yè)供給鏈的管理海爾集團(tuán)的經(jīng)歷及啟示論文關(guān)鍵詞新經(jīng)濟(jì)供給鏈管理電子商務(wù)海爾集團(tuán)論文提要隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的降臨、我國(guó)企1業(yè)需要變革傳坑的縱向一體化的管理形式、施橫向一體化的供給鏈管理本文在闡迷供給鏈管理的根本思想的根底上對(duì)海爾桌團(tuán)施行供給鏈管理進(jìn)展1剖析以0為借鑒提出1新經(jīng)濟(jì)條件下寢國(guó)企業(yè)施行供給鏈管理的有效逮祝一、引言當(dāng)人類社會(huì)跨入71世紀(jì)之際、以全球經(jīng)濟(jì)一體化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化為待征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代隨之到來(lái)。作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工具、互聯(lián)網(wǎng)瓦解了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中信息不對(duì)稱的關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中、以前由r商主導(dǎo)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成為由消費(fèi)者主導(dǎo)的市場(chǎng).消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為推動(dòng)企業(yè)開(kāi)展與創(chuàng)新的核心力量

2、。經(jīng)濟(jì)的大批量消費(fèi)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制。在這種新的游戲規(guī)那么面前。所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峨的挑戰(zhàn)它們必須在進(jìn)步效勞程度的同時(shí)降低本錢.必須在進(jìn)步市場(chǎng)反響速度的同時(shí)給俏費(fèi)者以更多的選擇?？傊?，消費(fèi)者擁有了越來(lái)越大的權(quán)利。近些年來(lái).為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、我國(guó)一些大型企業(yè)往往采勸大而全和山小而全月的縱向一體化的消費(fèi)組織形式。其最明顯的特征是企業(yè)的所有物料需求盡量自己滿足。這種管理形式在制造商主導(dǎo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下曾經(jīng)發(fā)揮了不錯(cuò)的效果。但在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)面前。暴露出了三個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題:首先。對(duì)于復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求。龐大的企業(yè)組織無(wú)法敏捷的做出響應(yīng)，其次.有限的資餌消耗在眾多的

3、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中。企業(yè)難以形成突出的核心優(yōu)勢(shì):第三.無(wú)論是自建、控股還是兼并.企業(yè)都必須付出宏大的投資、而日益預(yù)繁的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)使企業(yè)難以承受過(guò)重的投資和過(guò)長(zhǎng)的建立周期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。興旺國(guó)家的大型企業(yè)面對(duì)上述問(wèn)題.開(kāi)場(chǎng)將自身的相力轉(zhuǎn)向其產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)之處，企業(yè)管理形式由此轉(zhuǎn)向“橫向一體化，的形式。進(jìn)而出現(xiàn)了供給鏈管理(supplyhainanageent,簡(jiǎn)稱s)這一新型消費(fèi)組織形式。二、供給鏈和供給鏈蒼理的荃本含義供給鏈管理思想是進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后被作為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的辰重要的方法提出的。進(jìn)入sa年代.工業(yè)化的普及使消費(fèi)率和產(chǎn)品質(zhì)童不再成為競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì);當(dāng)企業(yè)面臨全球化的大市場(chǎng)竟?fàn)幁h(huán)境時(shí).任何一個(gè)

4、企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最出色者。假如所有的業(yè)務(wù)都由企業(yè)自己來(lái)承當(dāng).它必然面對(duì)所有相關(guān)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此.只有結(jié)合該行業(yè)中其它上下游企業(yè)。建立一條業(yè)務(wù)關(guān)系嚴(yán)密、經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)的供給鏈實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。才能適應(yīng)社會(huì)化大消費(fèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。廣義的供給鏈supplyhain)概念是指由物料獲取井加工成中間件或成品.再將成品送到消費(fèi)者手中的一些企業(yè)和部門(mén)所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。它從供給商的供給商開(kāi)場(chǎng).到客戶的客戶完畢。供給鏈概念跨越了企業(yè)的圍墻。建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作。以追求和分享市場(chǎng)時(shí)機(jī)，在供給鏈中.企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動(dòng).企業(yè)與企業(yè)之問(wèn)也存在著這樣的流動(dòng)關(guān)系.其中

5、，物流是從供給商到顧客手中的物質(zhì)產(chǎn)品流:信息流包括產(chǎn)品需求、訂單傳遞、交貨狀態(tài)及庫(kù)存信息;資金流包括信譽(yù)條件、支付方式以及委托與所有權(quán)契約等。供給鏈管理指的是從供給商開(kāi)場(chǎng)，經(jīng)由制造商與各級(jí)分銷商，直到益終用戶的全過(guò)程的物流、信.息流、資金流的集成化管理。其目的是將顧客所需的、正確的產(chǎn)品(rightlrudut)在正確的時(shí)間(righttie).按照正確的數(shù)琶(rightquantity)、正確的質(zhì)童(rightquatttyl、正確的狀態(tài)(rightstatus)送到正確的地點(diǎn)(rightllae,即6r.并使總本錢琶盈校它從整體的觀點(diǎn)出發(fā)，尋求違立供、產(chǎn)、銷企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，益大程度地減

6、少內(nèi)耗與浪費(fèi).實(shí)現(xiàn)供給鏈整體效率的最優(yōu)化。在日趨分工細(xì)化、開(kāi)放合作的時(shí)代.企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往處于被動(dòng).必須把同經(jīng)營(yíng)過(guò)程有關(guān)的多方面納入一個(gè)整體的供給鏈中，這徉每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的階值鏈就通過(guò)供給關(guān)系聯(lián)絡(luò)起來(lái).成為更高層次、更大范圍的供給鏈.供給鏈管理就是把這個(gè)供需的網(wǎng)絡(luò)組織好。它覆蓋了從供給商的供給商到客戶的客戶的全部過(guò)程，包括外購(gòu)、制造分銷、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶眼務(wù)等，與傳統(tǒng)的物流管理相比.供給鏈管理更強(qiáng)調(diào)供給鏈整體的集成與協(xié)調(diào).要求各成員企業(yè)圍繞物流、信息流和資金流進(jìn)展信息共享與經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)柔性的與穩(wěn)定的供需關(guān)系，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，我國(guó)已從短缺經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)向剩余經(jīng)濟(jì)、

7、賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市嘗資源約束轉(zhuǎn)為豁求約束，消費(fèi)者的需求多樣化也逐漸成為明顯的趨勢(shì)。培育消費(fèi)者的新褥求、適應(yīng)其多樣化的開(kāi)展已成為企業(yè)開(kāi)展、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的強(qiáng)大推動(dòng)為，當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品普遍存在著轉(zhuǎn)移本錢和流通本錢較高、流通環(huán)節(jié)過(guò)多、市場(chǎng)信息傳遞滯后和透明性太差，造成產(chǎn)品供給落后子市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，導(dǎo)致了產(chǎn)品“物不美而價(jià)不廉，大量積壓。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在子企業(yè)的組織形式和管理方式不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。假如企業(yè)能在很好地規(guī)劃運(yùn)作內(nèi)部資像的同時(shí)，整合其所具有的外部資源*就能在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保證市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在這種情況下。供給鏈管理這一在興旺國(guó)家廣泛流行的新型消費(fèi)組織方式值得我國(guó)企業(yè)大力借鑒。目前。我國(guó)

8、已經(jīng)有一些大型企業(yè)開(kāi)場(chǎng)嘗試實(shí)行供給鏈管理.并初步獲得了成效。海爾集團(tuán)可以說(shuō)是這些先行者中的典范。三、海爾施行供給鏈蒼理的經(jīng)歷1、海爾集團(tuán)施行供給鏈管理的肯景.海爾集團(tuán)是一個(gè)只有16年開(kāi)展史的年輕企業(yè):1984年創(chuàng)業(yè)初期還是一個(gè)年虧損147萬(wàn)元的集體所有制小廠.而到今天已開(kāi)展成為名列二。年全國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第二、年銷售收入超過(guò)4aa億元的特大型企業(yè)集團(tuán)，平均每年以81.6%的驚人速度增長(zhǎng)。16年間海爾集團(tuán)先后施行了名牌開(kāi)展戰(zhàn)略(1984年一1991年)、多元化開(kāi)展戰(zhàn)略(199年一1998年).從1998年開(kāi)場(chǎng).海爾集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際化開(kāi)展戰(zhàn)略階段.目的是挺進(jìn)世界540強(qiáng).成為國(guó)際化的海爾.在下同

9、的開(kāi)展階段.海爾集團(tuán)注意抓不同時(shí)代顧客需求的熱點(diǎn).并通過(guò)創(chuàng)新全力滿足它.在國(guó)際化開(kāi)展戰(zhàn)略階段之初.他們敏銳地意識(shí)到以益快的速度滿足用戶的個(gè)性化需求已成為當(dāng)前消費(fèi)者的需求熱點(diǎn)。為滿足國(guó)際化的市場(chǎng)需求他們意識(shí)到必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織流程進(jìn)展改造.整合企業(yè)內(nèi)外部資源.重新規(guī)劃內(nèi)外部供給鏈.進(jìn)展供給鏈管理。2、業(yè)務(wù)流程再造:建立適應(yīng)供給鏈管理的組織構(gòu)造。海爾集團(tuán)在16年的快速擴(kuò)張式的開(kāi)展過(guò)程中.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、組織構(gòu)造也處在不斷調(diào)整的過(guò)程中。先后經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、本部制等三種組織構(gòu)造。從1998年開(kāi)場(chǎng)，海爾集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)展階段。國(guó)際化的開(kāi)展戰(zhàn)略要求其組織構(gòu)造必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的個(gè)性化需求

10、。其組織構(gòu)造所造就的業(yè)務(wù)流程必須可以快速整合市場(chǎng)資源和管理資源才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。為此，海爾集團(tuán)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)展了以信息化、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化為目的的業(yè)務(wù)流程再造，從1999年下半年開(kāi)場(chǎng).海爾集團(tuán)對(duì)原來(lái)本部制職能型組織構(gòu)造進(jìn)展了重新設(shè)計(jì)和改造。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)詳細(xì)產(chǎn)品的不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、銷售、人勞保、設(shè)備、法律、科研、檢驗(yàn)等職能處室.同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、文化、技術(shù)、保衛(wèi)等八大職能中心，它和下屬職能處室是行政隸周關(guān)系。這種組織構(gòu)造下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是本錢中心，班

11、組是質(zhì)童中心。這是典型的縱向一體化的組織流程，海爾集團(tuán)為了適應(yīng)國(guó)際化開(kāi)展的需要，對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)展了戰(zhàn)略性調(diào)整。第一步。把原來(lái)分屬子每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來(lái).重新整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部.實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算:第二步，把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)展內(nèi)部整合.如入力資源開(kāi)發(fā)，技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門(mén)全部從各個(gè)事業(yè)本局部離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的效勞公司.業(yè)務(wù)流程再造后.集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的完好的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)荃礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系

12、。從組織構(gòu)造上對(duì)傳統(tǒng)的供給鏈進(jìn)展了改造.完善了內(nèi)部供給鏈。為與外部供給鏈實(shí)現(xiàn)無(wú)縫結(jié)合奠定了荃矗3、外部供給鏈的生新整合:構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。建立了以流程為核心的組織形式后.海爾集團(tuán)施行統(tǒng)一采購(gòu).為此.集團(tuán)重新優(yōu)化外部供給商資源，對(duì)分供方網(wǎng)絡(luò)的資源進(jìn)展整合。首先.以產(chǎn)品不良率。訂單響應(yīng)速度、工程開(kāi)發(fā)參與才能為主要指標(biāo)進(jìn)展分供方網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，一方面大幅削減不合格供給商，另一方面大量納入國(guó)際化的合格供給商.雖然供給商總量從336家減少至97$家，但國(guó)際化供給商的比例上升了2bn.以保證集團(tuán)能在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其次.重新定位與供給商之間的關(guān)系.把雙方由供需關(guān)系上升到以訂單為中心的戰(zhàn)略合作

13、伙伴關(guān)系，變買賣關(guān)系為雙燕關(guān)系。同時(shí).集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一配送。利用集團(tuán)的配送貨源，整合社會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源。建立起覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)配進(jìn)體系，目前集團(tuán)己經(jīng)建立了i?個(gè)物流配送中心.覆蓋全國(guó)所有區(qū)域.擁有3b0多萬(wàn)平方米倉(cāng)儲(chǔ)資源。與3bd多家運(yùn)輸公司建立嚴(yán)密的合作伙伴關(guān)系，可以調(diào)配16bb0多輛車輛。，搭建供給鏈管理垂礎(chǔ)平臺(tái)。信息共享是供給鏈管理的荃礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)集成化供給鏈管理.海爾集團(tuán)使用世界一流eitp軟件供給商sap提供的產(chǎn)品。完成了業(yè)務(wù)流與信息流、資金流的統(tǒng)一，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部施行了erp(企業(yè)資源方案)管理系統(tǒng).以此系統(tǒng)為荃礎(chǔ)，搭建電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo).0u0年3月1b日，

14、海爾集團(tuán)電子商務(wù)育限公司成立，這是中國(guó)家電企業(yè)首家全面進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域.通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)，海爾以b2b,b2等電子商務(wù)形式架起了與全球用戶資漂網(wǎng)和全球供給鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，建立起了企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與用戶之間的信息高速公路.實(shí)現(xiàn)了需求信息的共享，在降低資潦占用的局時(shí)，進(jìn)步了訂單響應(yīng)速度和訂單滿足率。5,供給鏈管理效果顯示。供給鏈管理的施行，使海爾集團(tuán)通過(guò)整合內(nèi)部的資靄獲得更優(yōu)的外部資源，以3個(gè)1it到達(dá)了以時(shí)間消滅空間的目的。首先是采購(gòu)dit。將集團(tuán)所有的事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過(guò)i:frp為后臺(tái)的13?n網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo).施行客戶關(guān)系管理.實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部與外部供給商的信息共享

15、與共同方案、共同開(kāi)發(fā).所有的供給商均在網(wǎng)上接收訂單。并通過(guò)網(wǎng)上查詢方案與庫(kù)存.及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)1it采購(gòu).最大限度地縮短了采購(gòu)周期.使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天。實(shí)現(xiàn)總供給鏈本錢最優(yōu).其次是進(jìn)料dit配進(jìn)整合后.物流部門(mén)可根據(jù)次日的消費(fèi)方案利用erp值息系統(tǒng)進(jìn)展配料，同時(shí)根據(jù)看板管理施行h(即d小時(shí)進(jìn)料到工位制度.實(shí)現(xiàn)11t送料.一方面使工廠現(xiàn)場(chǎng)整潔亮堂，另一方面使庫(kù)存程度大幅度地降低，庫(kù)存面積減少了三分之二。庫(kù)存資金降低了一半以上。第三是配送dite在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸.建立起全國(guó)的配進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，目前已經(jīng)建立4?個(gè)配送中心。155。個(gè)海爾專賣店和900。多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)，在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配

16、送到位.區(qū)域內(nèi)2d小時(shí)配送到位.全國(guó)咬天以內(nèi)到位.同時(shí)，海fi與郵政強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，開(kāi)拓了sz銷舍全新的形式。消費(fèi)部門(mén)按照i3.e2e訂單的需求完成以后.滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。這樣，以海爾集團(tuán)為核心企業(yè).與供給商、分銷商用戶形成的供給鏈網(wǎng)絡(luò).通過(guò)施行供給鏈管理.在縮短提早期.降低庫(kù)存、加快資金周轉(zhuǎn)、進(jìn)步響應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變才能方面，發(fā)揮了宏大的作用。資料顯示，通過(guò)有效的供給鏈管理。海爾集團(tuán)的庫(kù)存資金降低了67%.倉(cāng)庫(kù)面積減少了50j.加上成品配送時(shí)間.海爾如今完成客戶化定制訂單只用10天時(shí)間。從而.海爾集團(tuán)用jir的流程速度消滅了庫(kù)存空間.傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)變成了配送中

17、心。海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了以非同一般的產(chǎn)品、非同一般的眼務(wù)、最好的質(zhì)量和最快的速度滿足世界各地消費(fèi)者的要求。四、我.企業(yè)施行供給鏈管理的思路海爾集團(tuán)為我國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)很好的供給鏈管理范本，筆者認(rèn)為，找國(guó)企業(yè)施行有效的供給鏈管理需從以下幾個(gè)方面著手:i,樹(shù)立以市場(chǎng)為中心的企業(yè)經(jīng)曹管理形式.隨普我國(guó)參加rn柑國(guó)企業(yè)不出國(guó)門(mén)就將面對(duì)劇烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而要在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，企業(yè)的消費(fèi)營(yíng)思想就必須以市場(chǎng)為中心、以顧客滿意度級(jí)大化為目的。為此.企業(yè)必須明確新經(jīng)濟(jì)時(shí)代顧客需求的特點(diǎn)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)者需求日益多樣化、個(gè)性化。要求每個(gè)企業(yè)都能對(duì)這些變化做出及時(shí)快速的反響。消費(fèi)者要求能在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，以最低

18、的價(jià)格及最快的速度獲得產(chǎn)品.誰(shuí)能很好地滿足這一點(diǎn).誰(shuí)就能在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)權(quán)。為此，伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì).企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理形式應(yīng)該從過(guò)去“縱向一體化轉(zhuǎn)向跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化協(xié)作消費(fèi)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的范圍應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部資鏢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和合作伙伴之間通過(guò)供給鏈建立的廣泛業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。使各個(gè)相關(guān)企業(yè)到達(dá)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。為用戶提供最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和效勞。即施行供給鏈管理。2、建立以流程為中心的組織構(gòu)造形式。哈佛大學(xué)的哈默博士于1990年提出的企業(yè)流程再造(businesspressreengineering。簡(jiǎn)稱bpr)指出:企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值.可以為顧客帶來(lái)價(jià)值的是企業(yè)流程。我國(guó)企業(yè)的組

19、織構(gòu)造根本上都是采用勞動(dòng)分工、專業(yè)化協(xié)作作為根底的基子職能部門(mén)專業(yè)化的“金字塔構(gòu)造，這種組織形式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成互相獨(dú)立的環(huán)節(jié)。關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作。但單個(gè)任務(wù)并沒(méi)有給顧客創(chuàng)造價(jià)值，只有整個(gè)過(guò)程。即當(dāng)所有活動(dòng)有序的集合在一起時(shí).才能給顧客創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的組織構(gòu)造必須以流程為中心.才能最大程度地滿足用戶不斷變化的個(gè)性化需求。因此。企業(yè)首先應(yīng)該進(jìn)展業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)再造、企業(yè)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各職能活動(dòng)加以橫向集成和協(xié)調(diào).形成一個(gè)管理良好的業(yè)務(wù)流程。從以分立的職能部門(mén)為根底的組織構(gòu)造轉(zhuǎn)變到以跨越大多數(shù)或所有的功能活動(dòng)的核心流程為荃礎(chǔ)的組織構(gòu)造。相對(duì)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)和企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)與集成的供給鏈管理來(lái)說(shuō)。業(yè)務(wù)流程再造又被稱為內(nèi)部供給鏈管理.3.建立企業(yè)lad戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系主要是買賣關(guān)系。企業(yè)的管理理念是以消費(fèi)為中心，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作。供給商與制造商、制造商和分銷商、零售商之間的對(duì)抗多于合作。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代.上游企業(yè)簡(jiǎn)單地將本錢轉(zhuǎn)嫁給下游企業(yè)的做法井不能增強(qiáng)自己競(jìng)爭(zhēng)力.因?yàn)樗羞@些本錢都要轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者。因此。真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng).而是供給鏈和供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這需要改變過(guò)去上下游企業(yè)之間的敵對(duì)關(guān)系為嚴(yán)密合