我國(guó)IT企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題與解決方法7.doc

1、我國(guó)IT企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題與解決方法71 4 7商場(chǎng)現(xiàn)代化2 0 0 7年2月（上旬刊）總第4 9 3期近幾年來(lái)，我國(guó)信息技術(shù)發(fā)展迅速，國(guó)內(nèi)一批實(shí)力較強(qiáng)的綜 合性IT企業(yè)相繼涌現(xiàn)，一些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)， 抓住市場(chǎng)機(jī) 遇弁顯現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。但I(xiàn)T業(yè)的高技術(shù)與快速發(fā)展的特性 也給I T業(yè)的薪酬管理帶來(lái)一定的難度，這是由I T企業(yè)本身的特性決定的。I T的高科技含量與快速發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對(duì) 人才的高需求，而且造成目前人才的高流動(dòng)率。 高端的人才需求 與人才的快速流動(dòng)給IT企業(yè)薪酬管理帶來(lái)的困難，已成為國(guó)內(nèi)一些I T業(yè)發(fā)展的瓶頸。一、我國(guó)I T企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)中存在

2、的主要問(wèn) 題1 .薪酬決定模式不科學(xué)許多IT企業(yè)初創(chuàng)期規(guī)模小， 人員數(shù)量不多，單位的薪酬水 平高低缺乏合理的依據(jù)，往往是靠老板根據(jù)對(duì)市場(chǎng)行情的估計(jì)來(lái) 確定員工薪酬。還有一些I T企業(yè)雖然已經(jīng)初具規(guī)模，掌握了相當(dāng)?shù)募夹g(shù)弁擁有一定的市場(chǎng)， 卻重業(yè)務(wù)輕管理，不設(shè)置專門的人 力資源管理部門，對(duì)I T市場(chǎng)的薪酬水平缺乏了解， 薪酬的確定 帶有一定的盲目性。因?yàn)槠涿つ啃?，企業(yè)總是根據(jù)招募人員原先 工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資，從而導(dǎo)致IT人才新資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪、不斷跳槽的現(xiàn)狀，當(dāng)然也在相當(dāng)程 度上造成了內(nèi)部員工的不滿，再次導(dǎo)致持續(xù)不斷的人員流動(dòng)的惡 性循環(huán)。T人才市場(chǎng)不健全導(dǎo)致人才高流動(dòng)率

3、IT市場(chǎng)上精英 人才的頻繁跳槽，一直是令大多數(shù)I T企業(yè)管理者頭疼的問(wèn)題。 據(jù)調(diào)查I T業(yè)人才流動(dòng)率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是 薪酬、工作前途和工作滿足感等。由于IT業(yè)發(fā)展迅速，一些企 業(yè)一旦缺人，就會(huì)到市場(chǎng)上高薪挖人，從而導(dǎo)致人才高流動(dòng)。此 外，多數(shù)I T人都認(rèn)為他們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)會(huì)有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其是中高層管理者和從事銷售和市場(chǎng)推廣的人才流動(dòng)更為頻繁，他們擁有豐富的管理和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，一旦覺得薪酬不夠合理或發(fā)現(xiàn)新 的機(jī)會(huì)，即會(huì)脫離原來(lái)的企業(yè)。.員工之間薪酬等級(jí)、薪幅和間距沒(méi)有合理差別，收入分 配缺乏公平性和層次性隨著規(guī)模的擴(kuò)大，I T企業(yè)內(nèi)部必定會(huì)增加新的職位， 但許 多企業(yè)沒(méi)有根據(jù)各個(gè)

4、職位的職位評(píng)估結(jié)果來(lái)確定新增職位的報(bào) 酬，尤其是一些高級(jí)管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員所拿報(bào)酬相當(dāng)于普 通職工的幾倍，其高薪不能讓其他員工覺得合理有據(jù)， 而給這些 人才以低薪又不能將其留住。.薪資方案過(guò)于單一目前，一些I T業(yè)的薪資方案主要考 慮貨幣因素，但I(xiàn) T企業(yè)員工相對(duì)來(lái)說(shuō)工資水平較高，單一的薪資已不足以對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)更多地考慮激勵(lì)性因素，如職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧的工作環(huán)境和良好的人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)、帶薪休假等。二、我國(guó)I T企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)方面問(wèn)題的產(chǎn)生 原因分析我國(guó)IT企業(yè)的薪酬管理之所以存在以上的各種問(wèn)題，原因可以概括為以下幾點(diǎn)：.薪酬制度不健

5、全，導(dǎo)致薪酬的確定缺乏合理的依據(jù)和薪 酬的內(nèi)部不公平一些IT企業(yè)缺乏嚴(yán)密的薪酬制度， 還有一些企業(yè)雖然有薪 酬制度，但卻沒(méi)有被嚴(yán)格執(zhí)行。員工薪酬的制定應(yīng)以由崗位分析 和崗位評(píng)價(jià)確定的崗位價(jià)值為基礎(chǔ)， 弁嚴(yán)格按照企業(yè)的薪酬制度 執(zhí)行?，F(xiàn)實(shí)中一些I T企業(yè)弁沒(méi)有按上述去做，導(dǎo)致薪酬的制定缺乏科學(xué)、合理的依據(jù)，造成員工對(duì)薪酬制度的不滿。.缺乏薪酬市場(chǎng)調(diào)查，導(dǎo)致薪酬水平高低的確定不合理企業(yè)薪酬水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)能否吸引和保留優(yōu)秀 人才。一些I T企業(yè)確定薪酬水平時(shí)弁不進(jìn)行薪酬的市場(chǎng)調(diào)查， 而是根據(jù)對(duì)同行業(yè)薪酬水平的大概了解，使制訂出的薪酬水平過(guò)高或過(guò)低與同行業(yè)的市場(chǎng)水平， 造成員工的頻繁跳槽，也

6、不利于 提高企業(yè)薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力。.過(guò)多的關(guān)注經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬多數(shù)IT企業(yè)往往非常關(guān)注貨幣性薪資對(duì)員工工作的補(bǔ)償， 忽視了員工對(duì)非貨幣性補(bǔ)償?shù)男枰?，造成企業(yè)薪酬方案過(guò)于單 一。對(duì)于收入水平已相對(duì)較高的大多數(shù)I T企業(yè)的知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，有時(shí)非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的作用大于經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的作用。三、我國(guó)I T企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)方面問(wèn)題之解決對(duì)策要有效的解決我國(guó)IT企業(yè)薪酬管理中存在的種種問(wèn)題，企業(yè)的人力資源管理部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)著重考慮以下 幾個(gè)方面。.建立寬幅（帶）薪酬結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的薪酬制度是為了適應(yīng)傳統(tǒng)的多層次、 等級(jí)化的組織結(jié) 構(gòu)和高度細(xì)化的組織分工的要求。 隨著組織創(chuàng)新和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛 起，扁平化的

7、組織結(jié)構(gòu)逐漸取代了傳統(tǒng)的多層次、等級(jí)化的組織結(jié)構(gòu)，20世紀(jì)以后逐漸興起的IT業(yè)作為新興經(jīng)濟(jì)的代表，其組織結(jié)構(gòu)也不例外的逐漸扁平化， 因此需要一種新型的薪酬制度 與之相適應(yīng)，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是在這種基礎(chǔ)上應(yīng)運(yùn)而生的。所謂的寬幅薪酬結(jié)構(gòu)是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)及同一等級(jí)的薪 酬幅度進(jìn)行重新組合，將多層次、多等級(jí)、較窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu) 壓縮成等級(jí)相對(duì)較少、同一等級(jí)薪酬幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)， 使工 作成績(jī)較好的職工有較大的薪酬上升空間。寬幅薪酬制度具有明顯優(yōu)點(diǎn)。 首先，它有利于引導(dǎo)員工將個(gè) 人我國(guó)IT企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題及解決對(duì)策趙海婷 周 葉 張 迎江西科技師范學(xué)院摘 要 薪酬是驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)和

8、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最 重要因素，但縱觀國(guó)內(nèi)的IT企業(yè)， 薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)中 存在的問(wèn)題已逐漸成為制約我國(guó)IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)力提 高的瓶頸，也造成了員工士氣低落、頻繁流動(dòng)等局面。本文從我 國(guó)IT企業(yè)薪酬管理和薪酬體系設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題出發(fā)， 分析了問(wèn)題產(chǎn)生的原因，結(jié)合國(guó)內(nèi)外知名IT企業(yè)的薪酬管理方 面的成功經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性地提出了解決問(wèn)題的幾點(diǎn)對(duì)策。關(guān)鍵詞I T企業(yè) 薪酬體系 激勵(lì)4 8商場(chǎng)現(xiàn)代化2 0 0 7年2月（上旬刊）總第4 9 3期從業(yè)目標(biāo)定位由職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升，轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高上，促使員工不斷提高自身的知識(shí)技術(shù)和創(chuàng)新能 力。其次，寬幅薪酬制度淡化了員工職位

9、等級(jí)觀念，弱化了組織 內(nèi)部員工之間爭(zhēng)奪頭銜、等級(jí)和職位的非良性競(jìng)爭(zhēng)， 有利于組織 團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和人際關(guān)系的和諧。 再次，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有效的 解決了組織內(nèi)中高層職位數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于職工期望的矛盾，使較低職位的職工通過(guò)努力工作同樣可以拿到與上級(jí)相同的工資，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，降低了人才流失率，提高了人才配置效率。寬幅薪酬制度已在歐美許多國(guó)家盛行，I BM公司原來(lái)的薪酬系統(tǒng)包括5 0 0。多種職位和2 4個(gè)薪酬等級(jí)，幾年前，當(dāng)公司開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危急時(shí)期，便對(duì)薪酬制度進(jìn)行了改革?，F(xiàn)在公司的薪酬系統(tǒng)中僅剩下1 2 0。個(gè)職位和 1。個(gè)變動(dòng)較大的薪酬等級(jí)。 目前，寬幅薪酬制度正在逐漸被國(guó) 內(nèi)

10、IT企業(yè)所認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，中國(guó)網(wǎng)通已從美國(guó)HAY公司引進(jìn)了寬帶薪酬管理模式。.重視團(tuán)隊(duì)激勵(lì)所謂工作團(tuán)隊(duì)，是由致力于共同的宗旨和業(yè)績(jī)目標(biāo)、 承擔(dān)一 定職責(zé)、技能互補(bǔ)的異質(zhì)成員組成的群體。J IT、敏捷制造、 BRP等現(xiàn)代管理思想都指出弁強(qiáng)調(diào)，未來(lái)的組織形式是充滿活力的“團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)中的成員是具有多種技能的“多面手”，具有 高度的自主權(quán)和決策柔性。目前，在I T業(yè)內(nèi)部以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開 展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正變得越來(lái)越流行，特別是在銷售人員、技術(shù)人員中間。因此，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì) 設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。.雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化是與短期激勵(lì)相對(duì)而言的，它是指企業(yè)通

11、過(guò) 一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè) 的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將到來(lái)和越來(lái)越激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的雙重挑 戰(zhàn)下，我國(guó)知識(shí)型員工的離職率越來(lái)越高， 跳槽現(xiàn)象更是越來(lái)越 普遍。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)3。歲以下的知識(shí)型員工中，平均 每3年4年就要更換一個(gè)工作單位，有的甚至一年以內(nèi)就會(huì)更換若干個(gè)單位。在高科技類型企業(yè)中，IT業(yè)的離職率幾乎可以 說(shuō)是最高的，員工離職的一個(gè)根本原因就是長(zhǎng)期激勵(lì)不足，一些IT業(yè)對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)缺乏科學(xué)完備的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從而導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沒(méi)有合理的依據(jù)， 使得對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)效果不 明顯。讓員工分享企業(yè)剩余，享有剩余索取權(quán)是實(shí)現(xiàn)雇員激勵(lì)長(zhǎng)

12、期 化、完善I T員工薪酬激勵(lì)制度的關(guān)鍵。I T業(yè)內(nèi)的知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)的實(shí)質(zhì)弁不在于給其提供收入水平的高低，而在于員工的智力資本參與企業(yè)剩余分配的程度。要對(duì)員工進(jìn)行有效的激 勵(lì)，應(yīng)在對(duì)員工實(shí)施約束的同時(shí)，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)的核 心在于將員工對(duì)個(gè)人效用最大化的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)利潤(rùn)最大 化的追求，解決這一問(wèn)題的根本方法就是讓員工持有企業(yè)股權(quán)， 使企業(yè)所有者與員工共同承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，分享企業(yè)利潤(rùn)。目前，我國(guó)很多I T企業(yè)都存在長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺位的問(wèn)題， 致使人力資源管理處于低效狀態(tài)， 從而極大地影響了公司發(fā)展的 后勁。但是，也有一部分優(yōu)秀的I T企業(yè)，如聯(lián)想、華為、方正、 清華同方等開風(fēng)氣之先，向

13、其高級(jí)管理人員授予了股票期權(quán)，還有一些企業(yè)為了吸引和留住人才， 在薪金之外又推出了優(yōu)先認(rèn)股 權(quán)、送紅股等手段、讓員工參與分享經(jīng)營(yíng)成果。.薪酬與績(jī)效掛鉤單純的高薪弁不能起到最有效的激勵(lì)作用，尤其是對(duì)于I T業(yè)的知識(shí)型員工，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員 工的積極性。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套科學(xué)的考核體系，弁建立正 確運(yùn)用考核結(jié)果的機(jī)制，將考核結(jié)果與員工的晉升、 提薪及各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) 相掛鉤，企業(yè)應(yīng)通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果為企業(yè)報(bào)酬的合理化提供決 策基礎(chǔ)，使企業(yè)的報(bào)酬體系更公平化、客觀化，具有良好的激勵(lì) 作用。在摩托羅拉公司中，每一位員工的薪酬都與其績(jī)效評(píng)估結(jié)果緊密聯(lián)系。公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告表（s c。r

14、 e c a r d）是參 照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的， 各個(gè)部門都參照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定員工 的工作目標(biāo)，個(gè)人工作目標(biāo)包括以下幾方面： 長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和優(yōu)先考 慮的目標(biāo)、財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴關(guān)系、客戶關(guān) 注程度、信息分析能力等。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作 伙伴，稱之為keyworkpartner,他們彼此之間能夠互相推動(dòng)工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使員工的考核能達(dá)到3 6 0度。 摩托羅拉的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估每季度進(jìn) 行一次，將員工的工作成績(jī)與工作目標(biāo)相對(duì)照進(jìn)行考核，根據(jù)考核情況，決定員工的薪酬漲幅。從上可見，摩托羅拉非常重視將員工的薪酬和工作業(yè)績(jī)考核 情況相結(jié)合，這一點(diǎn)值得

15、我國(guó)I T企業(yè)借鑒。.泛化、自助餐式的薪酬福利制度泛化的薪酬就是薪酬結(jié)構(gòu)上提倡多樣性、多元化，不局限于金錢這一種形式。美國(guó)學(xué)者特魯普曼在其薪酬方案一書中將 薪酬細(xì)分為五大類十種成分，弁以“泛薪酬”的概念來(lái)表示。他 提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額 外津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人能力 因素等統(tǒng)一起來(lái)，作為一個(gè)薪酬系統(tǒng)來(lái)考慮。自助餐式的泛薪酬 就是在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上來(lái)確定雇員的工資形式，它的主要特點(diǎn)是：多樣性、多元化、定制化和動(dòng)態(tài)性。這種方法的基礎(chǔ) 是必須堅(jiān)持以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的理念， 在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平 衡，讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，以滿足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求。許多跨國(guó)公司都已經(jīng)開始實(shí)行雇員薪酬方案的定制化即自 助餐式的薪酬制度，根據(jù)雇員不同的需要來(lái)安排各種薪酬的比 重。比如某個(gè)雇員不需要醫(yī)療保險(xiǎn) （因?yàn)樗渑嫉膯挝灰褳樗?供了保險(xiǎn)），但對(duì)提高生活質(zhì)量（居家辦公或減少工作時(shí)間）更 在意，它就可以將這份原本應(yīng)用于醫(yī)療保險(xiǎn)的薪酬用于提高生活 質(zhì)量。由于員工在不同的時(shí)期需求會(huì)發(fā)生變化，所以定制化的薪酬