國內(nèi)外工程項目成本及進度管理

1、 工程項目管理的國際慣例第一節(jié) 工程項目成本管理概述概念：工程項目成本管理是指在項目實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好的完成，而對所需的各個過程進行的組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)等活動。范圍：根據(jù)國際慣例，本章研究的工程項目成本管理，是從可行性研究階段的工程成本預測開始，到工程實際成本的確定和經(jīng)濟后評價為止的成本管理，涵蓋整個建設(shè)周期，即全過程的成本管理。責任方：1、業(yè)主委托專業(yè)機構(gòu)進行成本管理，包括工程咨詢公司、成本管理公司、工料測量師行和管理總承包單位等。 2、企業(yè)自行組織成本管理。（4）注意點：1、考慮項目全壽命周期的工程項目成本管理，即不局限于建設(shè)成本，還應(yīng)考慮運營成本。 2、

2、考慮項目全過程的管理，決策和設(shè)計階段雖然費用少，但對成本的影響起到?jīng)Q定性作用。（5）工程項目成本管理步驟：資源規(guī)劃、成本估算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分類及歸類第二節(jié) 國際上工程項目成本管理的技術(shù)與工具國際上工程項目成本管理的共同特征詳細的成本估算對業(yè)主來說，準確的估算是進行投資決策和控制的依據(jù)；對承辦商來講，估算是否準確，直接影響到能否中標或盈利；以美國為例，毛估-用于工程項目意向階段。類似于國內(nèi)規(guī)劃階段的投資估算，通常用來判斷一個項目是否需要開展進一步的工作?？赡苷`差20%，不可預見費30%粗估-用于描述工程項目的可行性。類似于國內(nèi)預可行性研究階段的投資估算，可能誤差20%，不可預見費15

3、%初步估算-用于描述工程項目的可行性。類似于國內(nèi)可行性研究階段的投資估算，可能誤差10%，不可預見費為12%。確定性估算-用于工程項目的籌款、撥款和控制投資。根據(jù)此類估算，可作出設(shè)計和施工的決定，類似于國內(nèi)初步設(shè)計階段的概算，可能誤差7%，不可預見費為8%。詳細估算-用于工程項目招標、投標、簽訂合同。類似于國內(nèi)的施工圖預算。嚴格準確的成本估算成本編碼系統(tǒng)（Cost Code System）,是指在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的基礎(chǔ)上，對每一工作均自上而下的實施統(tǒng)一編碼。國外的工作分解結(jié)構(gòu)一般比較詳細。根據(jù)工程量的測算，將成本分解到每一個細項（工作包）上，即每一個細項都對應(yīng)著一個九位數(shù)（甚至更多位）的

4、編碼，每一個編碼的工作有對應(yīng)著相應(yīng)的成本，從而構(gòu)成一個成本編碼系統(tǒng)。成本控制是通過上層對下層的層層控制來實現(xiàn)的。全過程動態(tài)控制項目成本具有動態(tài)性，在預計工期內(nèi)，存在許多影響成本的動態(tài)因素，使得項目成本在整個建設(shè)期內(nèi)處于不確定狀態(tài)；項目成本控制應(yīng)圍繞項目質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保、公共關(guān)系等目標進行，而目標控制的過程是動態(tài)的，并貫穿項目實施的始終。工程項目成本全過程動態(tài)控制的前提是準確的成本估算，與國內(nèi)所采取的定額不同，國外一般是采用規(guī)定統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，而單價則由各公司自己確定。量價分離的計價模式國際上工程計價均有統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，實行量價分離的原則。量-投資者在招標文件中提供價-承包商在

5、投標或議標中自行確定的。價格來源：工程計價參考資料，承包商或其他商會的歷史資料，市場價格。而不是由政府部門組織制定。發(fā)達的成本咨詢業(yè)成本咨詢執(zhí)業(yè)資格：注冊測量工程師、估價工程師專門的協(xié)會、公司：英國和中國香港的工料測量師行、美國專業(yè)成本協(xié)會（AACC）完善的成本信息系統(tǒng)成本信息一般由政府和工程咨詢機構(gòu)聯(lián)合發(fā)布，包括價格指數(shù)、建筑市場價格報告及趨勢分析等。信息資料通過每個工料測量師會員將自己承擔的已完工程的數(shù)據(jù)資料，按照規(guī)定的格式填報，輸入到數(shù)據(jù)庫中，每個會員均享有利用數(shù)據(jù)庫資料的權(quán)利。工程項目成本管理的技術(shù)與工具工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS不僅是編制費用估算的依據(jù)，同時也是編制費用計劃的重要依

6、據(jù)。WBS不是目的而是手段，它是為成本目標的分解而服務(wù)的贏得值法（EVM）贏得值法最初是由美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用已普遍采用贏得值法進行工程項目費用、進度的綜合分析控制。贏得值法的四個評價指標，【費用偏差（CV）、進度偏差（SV）】-絕對偏差【費用績效指數(shù)（CPI）進度績效指數(shù)（SPI）】-相對偏差國際通用合同文件中成本管理條款的對比分析國際上通用的合同文件主要由：國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）制定的土木工程施工合同條件和施工合同條件、英國土木工程學會（ICE）制定的新工程合同條件、美國建筑學會AIA制定的工程承包合同通用條款P278-28

7、2主要對比：工程預付款、工程進度款、保留金及竣工結(jié)算舉例:專有名詞解釋：履約保證：履約保函 Performance Guarantee，履約保函是指:應(yīng)勞務(wù)方和承包方(申請人)的請求，銀行金融機構(gòu)向工程的業(yè)主方(受益人)做出的一種履約保證承諾。如果勞務(wù)方和承包方日后未能按時、按質(zhì)、按量完成其所承建的工程，則銀行將向業(yè)主方支付一筆約占合約金額5%10%的款項。履約保函有一定的格式限制，也有一定的條件。2.誤期損害賠償費: 紅皮書將其譯為Liquidated Damages For Delay，而紅皮書則去掉了Liquidated這一定語，誤期損害賠償在業(yè)內(nèi)常被稱為“延期罰款”或“固定違約金”。但

8、事實上誤期損害賠償可以是“固定違約金”中的一種，而固定違約金未必僅是“誤期損害賠償”。誤期損害賠償費的計算時間區(qū)間應(yīng)從合同的竣工日期起，到移交證書中標明的實際竣工日期止。3.缺陷責任期：是指承包人按照合同約定承擔缺陷修復義務(wù)，且發(fā)包人預留質(zhì)量保證金的期限，自工程實際竣工日期起計算。缺陷責任期一般為6個月、12個月或24個月。4.DAB：爭端裁決委員會(Dispute Adjudication Board,簡稱DAB)方式起源于美國,最初是爭端審議委員會(Dispute Review Board,簡稱DRB)的形式。作為近年來出現(xiàn)的一種爭端解決方式,DAB方式在國際工程合同爭端解決中得到了廣泛應(yīng)

9、用,取得了良好效果。第三節(jié) 各國的工程項目成本管理目前，國際上有許多與工程項目成本管理有關(guān)的行業(yè)組織，根據(jù)名稱大致可以分為三類：（1）成本管理類，如：美國成本工程師協(xié)會（AACE）、巴西成本工程師學會（BICE）、加拿大成本工程師協(xié)會（AACE-Canada）、意大利成本工程師協(xié)會（AICE）、日本成本及項目工程師協(xié)會（JSCPE）、俄羅斯成本工程師協(xié)會（RICE）等；（2）工料測量類，如英國的皇家測量師學會（RICS）、澳大利亞工料測量師學會（AIQS）、香港工料測量師學會（HKIS）、日本建筑預算協(xié)會（BSIJ）、新加坡測量師學會（SISV）等；（3）項目管理類，將成本管理作為一個重要組成

10、部分，如美國項目管理學會（PMI）、國際項目管理協(xié)會（IPMI）、法國項目管理協(xié)會（AFITEP）等。美國的工程項目成本管理成本工程的概念：根據(jù)美國成本工程師協(xié)會（AACE）的定義：成本工程就是利用各種有效的方法對項目成本進行估算、計劃、控制、分析、預測等最終達到降低成本或?qū)⒊杀究刂圃谀繕擞媱澇杀局畠?nèi)的整個過程?；诿绹杀竟こ處焻f(xié)會（AACE）的規(guī)定，并結(jié)合美國項目管理學會（PMI）的知識體系，成本控制的主要步驟如下：資源計劃-成本估算-成本預算-成本控制和預測-數(shù)據(jù)分析-數(shù)據(jù)開發(fā)-進度計劃-外部數(shù)據(jù)美國工程項目成本管理的特點重視工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和會計編碼（COA）一般來說,WBS可以

11、用兩種方法建立。第一種方法是從項目可交付成果的角度進行分解，此時最高層的條目表示執(zhí)行該項目所產(chǎn)生的主要交付對象。第二種方法是基于項目壽命周期進行分解，此時最高層的條目則反映了項目壽命周期內(nèi)的主要階段。追求全壽命周期的成本最小全壽命周期成本（LCC）是指一個項目從立項、設(shè)計、實施、運營直到項目最終報廢的整個壽命周期內(nèi)出現(xiàn)的所有成本。廣泛應(yīng)用價值工程強調(diào)成本管理的系統(tǒng)性美國的工程管理體系將成本同進度和質(zhì)量作為一個系統(tǒng)來進行綜合管理。在美國的成本進度綜合控制方法中理論最為成熟、應(yīng)用最為廣泛的使贏得值法。嚴格控制成本變更與工程預算一般只有發(fā)生以下事項時才可進行工程成本的變更：合同變更、工程內(nèi)部調(diào)整或重

12、新安排項目計劃。變更程序也十分嚴格。對于工程結(jié)算，凡是超過預算5%以上的付款申請，必須經(jīng)過嚴格的原因分析與審查。美國的工程成本咨詢機構(gòu)在美國，各種類型的工程咨詢公司是工程項目成本管理的主要承擔者。在美國的咨詢機構(gòu)中，有政府創(chuàng)辦的專業(yè)咨詢信息服務(wù)機構(gòu)，也有民辦機構(gòu)、民辦官助機構(gòu)以及大型企業(yè)創(chuàng)辦的咨詢機構(gòu)，其中尤以民辦咨詢機構(gòu)為多。美國項目管理研究對成本管理的影響合作伙伴方式、固定價格獎勵費合同、成本加獎勵費合同、信息技術(shù)的使用。英國的工程項目成本管理英美兩國的工程項目成本管理最顯著的不同就是工料測量師的重要作用。英國的成本管理系統(tǒng)特點：第一，編碼方式詳盡，所有成本必須根據(jù)某種編碼進行分配。第二，

13、必須保持一套成本標準，隨時與觀測記錄下的實際成本進行比較。類型：按總利潤或虧損額控制、按當前累計成本與包括保留金在內(nèi)的工程估價值相比較、按單價控制、PERT（計劃評審技術(shù)）英國的計價模式及工程成本信息SMM：國際通用的建筑工程量標準計量規(guī)則即通稱SMM體系，自1922年第一版問世，經(jīng)1927年第二版、1935年第三版、1948年第四版、1963年第五版、1979年第六版直到1988年7月1日修訂成第7版。自1988年7月1日正式頒布后，被英聯(lián)邦體制下的上百個國家廣泛接受和使用，一些WTO成員國家和地區(qū)在SMM7基礎(chǔ)上編制本地區(qū)的規(guī)則，以適應(yīng)國際經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的浪潮。工程量清單計價方法

14、：一類是按單價計價項目，一類是按包干計算。工程量清單一般由5部分組成：開辦費（Preliminary）、分部工程概要（Preambles）、工程量部分（Measured Work）、暫定金額和主要成本（Provisional Sun and Prime Cost）及匯總(Collections and Summary).工程量清單編制方式：傳統(tǒng)式、改進式或直接清單編制、剪輯及整理式或紙條分類法。英國有關(guān)工程成本信息和統(tǒng)計資料主要由貿(mào)易工業(yè)部（DTI）的建筑市場情報局和國家統(tǒng)計辦公室共同收集整理并定期出版。英國的成本編碼系統(tǒng)編碼的兩大原則：簡明和便于系統(tǒng)的存儲編碼方法：（1）隨意將代碼字分配給要

15、編碼的項目，此種方法代碼本身沒有意義，只不過是每個項目的代號。 （2）采用某些助記符號形式的代碼。 （3）依據(jù)分類建立，把要編碼的項目清單分成不同層次的細目。4三、日本的工程項目管理四、德國的工程項目成本管理五、法國的工程項目成本管理六、中國香港的工程項目成本管理第四節(jié) 國內(nèi)外工程項目成本管理的對比和分析國內(nèi)工程項目成本管理現(xiàn)狀國內(nèi)工程項目成本管理的發(fā)展過程國內(nèi)外工程項目成本管理對比分析和建議工程項目進度管理第一節(jié) 工程項目進度管理概念進度管理的概念在全面分析建設(shè)工程項目的各項工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上編制進度計劃，力求使擬定的計劃具體可行、經(jīng)濟合理，并在計劃實施過程中，通

16、過采取各種有效措施，為確保預訂的進度目標的實現(xiàn)，而進行的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制（包括必要時對計劃進行調(diào)整）等活動。進度管理的特點進度管理是一個動態(tài)過程工程項目進度計劃具有很強的系統(tǒng)性進度管理是一種既有綜合性又有創(chuàng)造性的工作進度管理具有階段性和不均衡性影響工程項目進度的因素進度管理的措施工程項目進度管理程序和進度計劃編制工程項目進度管理程序確定項目進度目標編制工程項目進度計劃實施工程項目進度計劃，經(jīng)常地、定期地對執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進度的資料和數(shù)據(jù)；對有關(guān)資料數(shù)據(jù)進行整理和統(tǒng)計，將實際進度和計劃進度進行分析對比；若發(fā)現(xiàn)問題，即實際進度與計劃進度對比發(fā)生偏差，則根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措

17、施，必要時進行計劃調(diào)整；繼續(xù)執(zhí)行原計劃或調(diào)整后的計劃。重復3、4、5步驟，直至項目竣工驗收合格、移交。工程項目進度計劃的編制工程項目進度計劃的分類按項目參與方劃分，有業(yè)主進度計劃、承包商進度計劃、設(shè)計單位進度計劃、物資供應(yīng)單位進度計劃等；按項目階段劃分，有項目前期決策進度計劃、勘察設(shè)計進度計劃、施工準備進度計劃、施工進度計劃等；按計劃范圍劃分，有建設(shè)工程項目總進度計劃、單位（單項）工程進度計劃、分部、分項工程進度計劃編制依據(jù)工程合同對總工期和單項工程工期的要求、工程合同的其他相關(guān)規(guī)定、工程設(shè)計文件及施工詳圖、施工組織設(shè)計、施工定額和工期定額、有關(guān)法規(guī)、技術(shù)規(guī)范和標準、政府主管部分的要求，施工企

18、業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和技術(shù)經(jīng)濟指標，現(xiàn)場施工條件及自然環(huán)境等。編制原則施工進度計劃，一定要滿足合同對工程的各個里程碑和最終竣工日期的要求；應(yīng)根據(jù)施工方案確定整體施工順序，并使各項工作合理銜接。在確定單位（單項）工程中各項工作的施工順序時，既要符合施工工藝要求，又要講究經(jīng)濟效益。注意資源均衡和優(yōu)化，盡量運用流水作業(yè)方法等。編制施工項目進度計劃的步驟研究合同中有關(guān)進度的條款，編制施工規(guī)劃，確定施工方案和施工現(xiàn)場的合理布局，并確定工程項目管理目標。列出工程項目分解一覽表并在其基礎(chǔ)上計算各個項目的工程量。確定各個單位工程的工程期限、開工、竣工時間和相互銜接或搭接的邏輯關(guān)系，從而確定建設(shè)工期。安排施工進度，

19、做出工程項目總進度計劃。一般來講，工程項目總進度計劃包括文字部分、工程一覽表、項目進度計劃圖、進度平衡表以及投資計劃分配表。工程項目進度平衡表用來明確各種設(shè)計文件交付日期，主要設(shè)備交貨日期，施工單位進場日期，水電及道路接通日期等，以保證工程建設(shè)中各個環(huán)節(jié)相互銜接，確保工程項目按期投產(chǎn)或交付使用?？偸┕みM度計劃的調(diào)整、修正與優(yōu)化。第二節(jié) 國際上通行的工程項目進度管理的方法和措施工程項目進度計劃的主要表示方法這些進度計劃的表達形式常常不是單獨使用，而是相互配合使用，以供不同部門、不同層次的進度管理人員使用。橫道圖垂直圖進度曲線里程碑網(wǎng)絡(luò)圖進度表形象進度圖網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃的表達形式網(wǎng)絡(luò)計劃有雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃（AOA）和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃（AON）兩種表達形式網(wǎng)絡(luò)計劃的編制程序網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在工程項目進度控制中的應(yīng)用關(guān)鍵線路法（CPM）非確定型網(wǎng)絡(luò)計劃：圖示評審技術(shù)（GERT）、風險評審技術(shù)（VERT）、隨機網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（QGERT）進度計劃實施中的檢測與調(diào)整進度計劃實施中的檢測在工程進度執(zhí)行中進行跟蹤檢查工程項目進度計劃的跟蹤檢查分為兩類：一是日常檢查，而是定期檢查實際進度資料數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計實際進度數(shù)據(jù)的收集工作可