制定績(jī)效指標(biāo)的誤區(qū)

1、績(jī)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系。問(wèn)題無(wú)非出在兩個(gè)方 面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。常見(jiàn)的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會(huì)體現(xiàn)以下幾種特征：病態(tài)一：指標(biāo)過(guò)少，導(dǎo)致顧此失彼。簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒(méi)有充分表達(dá)出自身意愿”。例如：忽視利潤(rùn)指標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)人員只負(fù)責(zé)銷(xiāo)量不負(fù)責(zé)利潤(rùn)，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因?yàn)?，利?rùn)的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的 生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。而實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤(rùn)，但對(duì)由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤(rùn)卻負(fù)有直接責(zé)任。 當(dāng)缺少利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至直接 要求企業(yè)降價(jià)的方式

2、，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之 的理由，不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤(rùn)的銷(xiāo)量”。這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。所以，可以不考核凈利潤(rùn)，但考核毛利潤(rùn)是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jī)效考核不能缺項(xiàng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。 再如，缺少市場(chǎng)占有率指標(biāo)銷(xiāo)量雖然增長(zhǎng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對(duì) 于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jī)”，企業(yè)不能不有所警惕。病態(tài)二：指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。與核心指標(biāo)缺失相對(duì)應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過(guò)多，這同樣讓績(jī)效考核失去 了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)中得到

3、，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長(zhǎng)期 發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、 品牌拓展等。前者為結(jié)果考核，后者則為過(guò)程考核。現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核 心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。過(guò)程考核指標(biāo)過(guò)多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來(lái)項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷(xiāo)量、流失率、滿(mǎn) 意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重 要的工作。此外，有時(shí)過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的

4、。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)所適從。病態(tài)三：指標(biāo)過(guò)淺，導(dǎo)致似是而非。簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想要的和說(shuō)出來(lái)的不一致”。最典型的例子就是對(duì)銷(xiāo)售額指標(biāo)的誤讀。企業(yè)所需要的銷(xiāo)售額實(shí)際上是賣(mài)到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷(xiāo)額”，而不是經(jīng)銷(xiāo)商提走了但積壓在渠道倉(cāng)庫(kù)中 的“虛擬銷(xiāo)售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷(xiāo)售循環(huán)，后者則只是擠占了渠 道的現(xiàn)金流，并未形成實(shí)際銷(xiāo)售。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績(jī)”。 在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣(mài) 給經(jīng)銷(xiāo)商”，出現(xiàn)方向

5、性偏差。所以，營(yíng)銷(xiāo)人員天天想著不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì)更加明顯。欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠(chǎng) 商之間反復(fù)上演的“虛擬銷(xiāo)售游戲”，對(duì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。再如，考核營(yíng)銷(xiāo)人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷(xiāo)售額制訂 指標(biāo)有效。因?yàn)?，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代 理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會(huì)帶來(lái)企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四：指標(biāo)過(guò)深，導(dǎo)致本末倒置。 簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)對(duì)指標(biāo)苛求完美”。 管理 具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。 在現(xiàn)實(shí)中

6、，“最 佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件 下的“最滿(mǎn)意結(jié)果”。 這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足 之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99.9999%，甚至100%的 合格率會(huì)怎樣？生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。 這種概念同樣適用于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標(biāo)上的完美。 比如，在考核促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，連促銷(xiāo)前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷(xiāo)場(chǎng)地必須達(dá)到多少平 方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過(guò)于僵化了。 指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng) 一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì)大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管 理

7、者也會(huì)陷入疲于奔命之中。 由此可見(jiàn)，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重 要的原則。病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡(jiǎn)單講，就是“各級(jí)指標(biāo)脫節(jié)”。一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核體系分為“公司對(duì)部門(mén)氣“部門(mén)對(duì)區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T 工”這三級(jí)量化體系。各級(jí)指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。比如，銷(xiāo)量指標(biāo)從公司下達(dá)到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于 大多數(shù)指標(biāo)并不像銷(xiāo)量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過(guò)程中，往往在設(shè)置 下一級(jí)指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級(jí)的指標(biāo)要求，造成上級(jí)有這項(xiàng)指標(biāo)、下級(jí)卻無(wú)人落 實(shí)的尷尬局面。比如，服務(wù)滿(mǎn)意度指標(biāo)考核營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒(méi)有考核到個(gè)人。病態(tài)六：指標(biāo)不客

8、觀(guān)，導(dǎo)致目標(biāo)落空。簡(jiǎn)單講，就是“指標(biāo)要求過(guò)高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員爭(zhēng)論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷(xiāo)人 員增加一些壓力。而作為弱勢(shì)一方的下級(jí)，為了更有效地對(duì)抗這種“強(qiáng)行攤派”， 往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級(jí)。比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長(zhǎng)目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢 竟有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾下來(lái)一部分要求，但最終還是無(wú)法完全兌現(xiàn)。這樣 完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績(jī)效考核對(duì)下級(jí)的約束作用也就 大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與

9、資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。效指標(biāo)的誤區(qū)在績(jī)效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說(shuō)是最常見(jiàn)、危害最大的一個(gè)。 陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè)，通常會(huì)犯兩種錯(cuò)誤:一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是把績(jī)效管理機(jī)械化， 認(rèn)為沒(méi)有任何人為因素的績(jī)效管理才是好的績(jī)效管理；另一個(gè)是績(jī)效指標(biāo)過(guò)細(xì)， 失去重點(diǎn)。 犯第一種錯(cuò)誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類(lèi)企業(yè)從主觀(guān)評(píng)價(jià) 員工績(jī)效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。一家有著數(shù)十 年歷史的電器公司，對(duì)所有部門(mén)都制訂了一套長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)的量化指標(biāo)，但是在我們 對(duì)其經(jīng)理人進(jìn)行訪(fǎng)談時(shí)，沒(méi)有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門(mén)的評(píng)估指標(biāo)。可見(jiàn) 指標(biāo)的制訂者忘記了有效和簡(jiǎn)單這一原則。 另一類(lèi)企業(yè)之所以把

10、指標(biāo)定得很 細(xì)，是因?yàn)樵诳?jī)效計(jì)劃階段，管理者們沒(méi)有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作 便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì) 微（5%10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。 一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會(huì)上發(fā)言，否則就要扣分，扣 獎(jiǎng)金。同樣是這家公司，每個(gè)月對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理評(píng)估時(shí)，除了評(píng)估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì) 量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，考試內(nèi)容包括：營(yíng)銷(xiāo)理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識(shí)、 網(wǎng)絡(luò)知識(shí)等。這樣繁復(fù)的評(píng)估，有誰(shuí)愿意做？管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作 中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi) 管理資源，而且收效也甚小。其實(shí)，對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵?？梢詤⒖糞MART原則來(lái)確定這些指標(biāo)，即要 求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的（Specific， measurable，