績效管理（骨干員工訓(xùn)練營）——如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)

1、績效管理分享1如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動力的，那就是有鑒別力的考評。杰克韋爾奇有人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母?。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的-或者以上全部。 顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。主題內(nèi)容第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu)第三單元：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用第四單元：不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法第五單元：績

2、 效 面 談第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu)績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位企業(yè)績效管理中存在的問題1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來設(shè)計績效管理體系，績效管理沒有方向。2、績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。3、公司、部門、個體之間目標(biāo)脫節(jié)，沒有從公司戰(zhàn)略到個人績效之間建立傳遞系統(tǒng)。4、績效考核指標(biāo)設(shè)計不能突出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點和管理重點，績效考核起不到推動公司開展和促進員工業(yè)績的作用。企業(yè)績效管理中存在的問題5、不能根據(jù)不同工作層面和工作部門的性質(zhì)建立分層分類的績效指標(biāo)體系，考核工作與業(yè)務(wù)管理工作不能互動。6、績效考核結(jié)果與薪酬分配等

3、人力資源管理制度沒有建立合理的聯(lián)結(jié)，影響績效考核的有效運作。企業(yè)績效管理中存在的問題7、管理者的管理技能達不到績效管理的要求，使得績效考核無法有效實施。8、績效管理中沒有與員工進行溝通，把績效考核作為懲罰的大棒，沒有起到提高員工能力和績效的作用。企業(yè)績效管理中存在的問題績效管理的戰(zhàn)略定位保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，通過績效目標(biāo)的有效設(shè)定明確各級部門和員工的責(zé)任和績效指標(biāo)，并通過考核的手段促使績效目標(biāo)的實現(xiàn)。成為管理者的有效管理手段通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織

4、整體工作方法和工作績效的提升。有效激勵員工的工作熱情作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。整體績效取決于系統(tǒng)最短的那塊板！影響因素A影響因素B影響因素C影響因素D影響因素E無法馬上增加系統(tǒng)的有效的產(chǎn)出企業(yè)整體績效取決于最低的那塊“板，加強對最短的“板的管理，可以提高企業(yè)整體的績效！績效指針問題出在哪里呢？有效解決系統(tǒng)短木板，可以提升系統(tǒng)的績效！影響因素A影響因素B影響因素C影響因素D影響因素E績效指針影響因素A影響因素B影響因素C影響因素D影響因素E績效指針績效提高整體績效業(yè)績重點對短木板進行管理，提高短板，進而使企業(yè)的整體績效得到有效提升；不斷地

5、找短板，提升績效是一個循環(huán)上升的過程績效管理的一項重要工作就是不斷地發(fā)現(xiàn)短木板價值創(chuàng)造價值評價價值分配回報鼓勵依據(jù)改進要素牽引績效管理以價值鏈循環(huán)為主體核心能力模范典范完全具備尚需開展到達目標(biāo)超越目標(biāo)未達目標(biāo)工作 目標(biāo)提升有潛能淘汰培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線績效管理員工與企業(yè)共同成長績效的概念： 績效=結(jié)果+過程行為/素質(zhì) 績效=做了什么實際收益 +能做什么預(yù)期收益如果沒有績效管理奉 獻打 工偷 懶投入 回報投入 = 回報投入 回報來自經(jīng)驗的判斷：組織中的三種人來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果一覺得不公平，離開組織奉獻者經(jīng)常吃虧由投入回報投入=回報打工者向偷懶者看齊由投入=回報投入 回報使偷懶者變得越來越多無

6、能者、懶惰者進入偷 懶打 工 奉 獻來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果二偷 懶打 工 奉 獻使偷懶者變成打工者或逃離組織逃離評價：使奉獻者不吃虧 報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中 的角色和作用傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價.值得注意的是:許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的根本點，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差異不甚了解。 下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別項目傳統(tǒng)考核績效考

7、核目的“要年終考核了”，一提要考核了，許多人自然而然想到：要發(fā)獎金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)整和人事調(diào)整?？冃Э己擞糜谌耸聸Q策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策，實質(zhì)上也是為了促進員工改進績效。否則達不到這個目的整個考核毫無意義。數(shù)次一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行不管中間發(fā)生多少時間，也不管多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到年中或年終“蓋棺論定，給一個說法。一年多次，根據(jù)需要隨時進行，除公司規(guī)定的評估外（年中，年度評估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進需要，隨時進行，不必將問題累積到”法定評估日“才做評估。傳統(tǒng)

8、考核與績效考核的區(qū)別項目傳統(tǒng)考核績效考核主導(dǎo)者公司高層、人事部門。傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們印象中考核是人事部門的事情?？己耸侨耸虏块T事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評分工作。作為考核對象的下屬們，更是處于被動，被考核地位。公司高層，人力資源部，職業(yè)經(jīng)理、員工?，F(xiàn)代績效考核強調(diào)全員參與，或者說，績效考核不僅是公司的事，人力資源部的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員工自己的事。下屬自己，職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提高。上下關(guān)系我是上級，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我說了算，我高高在上點評你的優(yōu)缺點。上司和

9、下屬結(jié)成一種績效伙伴關(guān)系。上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，關(guān)鍵在于，上司還對下屬績效的改進和提高負(fù)責(zé)任，下屬需要通過上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析傳統(tǒng)人事考核的根本程序人事部門給職業(yè)經(jīng)理發(fā)考核表，進行考核發(fā)動員工寫個人總結(jié)職業(yè)經(jīng)理給下屬打分寫評語人事決策決策，調(diào)薪、調(diào)任、晉升公司人事部門匯總，統(tǒng)計在這種考核中，職業(yè)經(jīng)理的角色和作用主要是：1、向下傳達公司年度考核方法，在部門內(nèi)發(fā)動，讓下屬寫個人總結(jié)。2、根據(jù)考核表

10、給下屬打分，寫評語。3、代表本部門向公司介紹、宣傳本部門工作，為部門員工爭取獎勵時機。4、向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿的員工做解釋，說服和安撫工作。傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析績效循環(huán)績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)。建立績效標(biāo)準(zhǔn)等級評定評估績效輔導(dǎo)績效面談績效循環(huán)圖1、建立績效標(biāo)準(zhǔn)建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的第一步。 績效標(biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效標(biāo)桿“、尺度“，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，才會有衡量，評估的標(biāo)準(zhǔn)。例如銷售額、利潤、本錢指標(biāo)。許多企業(yè)都通過考核量表中的考核要素“

11、或考核因素“將績效標(biāo)準(zhǔn)表達出來。2、評估有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動、有方案地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為正面的或負(fù)面的都可以記錄下來，以便分析行為并提出解決的方法，作為評估的事實依據(jù)。案例 6月25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們效勞不好而發(fā)誓再也不買我們公司的產(chǎn)品，這次王東拜訪后，該公司容許可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明王東的工作主動性，可以作為一個典型例子讓其他人分享。 案例8月12日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶的再三請求下，將預(yù)付款從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當(dāng)天延長到1周。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安裝軟件的

12、工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中問題把3個部門5個人都牽扯進去，加大了公司的管理本錢和時機本錢，這說明劉海東工作標(biāo)準(zhǔn)性有待改進。 所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。其衡量如下所示：差距工作成果績效標(biāo)準(zhǔn)3、績效面談 在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)，結(jié)果及期望反響給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通。 績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ㄔS多時間與下屬“談心或是“出去吃飯。這

13、不但造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是：所謂“談心或“出去吃飯并不能解決此類問題。 績效面談與“談心的不同“談心是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估、改進方案等等都不宜非正式溝通中提出?！罢勑氖且环N情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理標(biāo)準(zhǔn)、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難?！罢勑谋容^隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)備才進行的?！罢勑囊话闶恰罢l有問題找誰談，績效面談是與每一位下屬面談。實質(zhì)上，績效面談與“談心是完全不同的兩種方式，“談心是傳統(tǒng)的人

14、事考核的一種補充，而績效面談那么是科學(xué)的績效考核的形式。對于許多過去習(xí)慣于通過“談心方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理說，要逐步實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。4、績效輔導(dǎo) 在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進方案，績效改進方案就是采取一系列的措施和行為，來改進下屬的績效。 及時制定有效的、上下同意的績效改進方案，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達成共識，制定具體的方法。 績效改進方案是過去的人事考核中多沒有或欠缺的。由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能是對過去的一次“蓋棺定論，與將來的關(guān)系，除了升遷，薪酬調(diào)整之外，其他關(guān)系都不大。 通過績效改進方案，將過去與將來聯(lián)系起來，對過去一年在

15、績效方面的差距如何消除做出安排。 僅有績效改進方案是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實施有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助下屬提升績效。 績效輔導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或工作當(dāng)中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進下屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。 特別需要注意的是，雖然在“績效循環(huán)中，績效輔導(dǎo)屬于最后一個環(huán)節(jié)，但是，績效輔導(dǎo)實際上是貫穿于績效循環(huán)的全過程，或者說，貫穿于每年年度工作的全過程。誤區(qū)一 認(rèn)為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒什么關(guān)系。他們認(rèn)為績效考核是給下屬評分，評級，“給個說法“，績效輔導(dǎo)與績效考核離的太遠“，沒有關(guān)聯(lián)“。誤區(qū)二 自認(rèn)為績效輔導(dǎo)很容易，實際上自己也在做，“績效輔導(dǎo)，不就是

16、幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少做。有些人甚至認(rèn)為“我還做的不錯。下屬挺感謝的。將自己在工作中的一些指手畫腳，或者一些“包辦代替，或者一些“傳、幫、帶視為輔導(dǎo)。實質(zhì)上，兩者是完全不同的。中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用提示 在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績效考核中職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績效改進。 在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理主要角色是裁判或法官，對下屬一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是教練和參謀，給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢。中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用宣傳績效考核政策 前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動用的鼓勵資源之一?？冃Э己岁P(guān)系到員工在晉升、加薪、

17、獎勵等當(dāng)面的鼓勵資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業(yè)員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的角色和作用，向員工宣傳和解釋在考核方面的規(guī)那么，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政策沒有充分了解。現(xiàn)代考核管理尤其要求職業(yè)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)績效考核政策的宣傳者。中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用制訂績效標(biāo)準(zhǔn) 傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進行打分，沒有涉及考核的其他過程。而現(xiàn)代績效考核那么需要職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要一項就是為下屬制定考核標(biāo)準(zhǔn)。中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用績效輔導(dǎo) 在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要角色之一就是為下屬提供輔導(dǎo)和咨

18、詢的教練和參謀，績效改進是其重要的職責(zé)。第三單元：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)自檢在為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，你認(rèn)為哪些工作過程不能省略？ 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)是職業(yè)經(jīng)理在考核中十分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)將涉及兩個問題：績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面在公司里，對于所有員工，在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，都有兩個層面：公司層面和考核者層面。一、公司層面 對于員工的考核，總有一些標(biāo)準(zhǔn)是由公司代為設(shè)定的，用于統(tǒng)一考核，對所有員工都適用的內(nèi)容。 比方，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。那么，在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面做的怎樣。 比方，有些公司在特定的時間里特別提倡團隊精神，那就要考核所有員工

19、的團隊精神到達什么程度。 如果一段時間里公司把溝通當(dāng)作重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，大家就要 圍繞這個標(biāo)準(zhǔn)去努力。二、考核者層面 考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有許多績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)不是人力資源部制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。 原因：1企業(yè)每年方案完成的任務(wù)，實際要分解到各個部門，又各個部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。2職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)叫做標(biāo)準(zhǔn)性標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某方面，比方協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當(dāng)中，就等于他為下屬設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)性標(biāo)準(zhǔn)。要點一 需求分析要點一 事先溝通要點一 共同確認(rèn)績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面績效標(biāo)準(zhǔn)的

20、設(shè)定一、需求分析 績效考核實際是在“補短板。 比方說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴(yán)重地影響到工作的績效。在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其他能力可以先不考核。 由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn)，就有可能達不到，所以要進行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當(dāng)中的短板，就通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補上一次績效考核當(dāng)中的短板，不斷的促進員工去改善，這就是一個績效的循環(huán)。二、事先溝通 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)那么，告訴下屬，公司希望你怎么做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己有利，如果你不按照這個游戲規(guī)那么去做，會怎么樣。 有的公司

21、發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因在于，員工事先就不知道這么做會犯錯誤，因為事先就沒人告訴他，也就是說，事先沒有進行溝通。 如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到8分，什么樣的行為可得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對人蓋棺定論。事例1史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是：1一定是事先的。不是事中，更不是事后。2確認(rèn)理解，一定要確認(rèn)下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認(rèn)理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力在理解上的分歧。3作出具體描述。對于“

22、協(xié)調(diào)能力這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標(biāo)準(zhǔn)。消除分歧和誤解并不困難。只要事先以描述性語言對于共同認(rèn)可的方面作出具體描述就可以了。事例2對“協(xié)調(diào)能力的描述：本年度的“協(xié)調(diào)能力是指：1事先讓合作伙伴了解，理解工作目標(biāo)和方案。2方案的變化及時通知合作伙伴；3執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商；4事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。在做了這樣的描述后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力的誤解將大大降低?？冃?biāo)準(zhǔn)的設(shè)定三、共同確認(rèn) 共同確認(rèn)就是在針對績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進行溝通的時候，要取得和下屬共同確實認(rèn)。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)

23、的作用。 這個時候設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個鼓勵、引導(dǎo)的作用，從而這個標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。 第四單元 不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法自檢有些經(jīng)理反映：我認(rèn)為我做的是公正的，不帶個人色彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？ 在進行績效考核，給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅持原那么而不攙雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)脑u分，導(dǎo)致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至?xí)绊憜T工的工作。不恰當(dāng)?shù)脑u分仁慈或嚴(yán)厲職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴(yán)厲，就會把分扣得跟緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。如果大家分?jǐn)?shù)都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，

24、要么都不是優(yōu)秀員工。如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。事例1如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做的不錯，從而認(rèn)為改善績效沒有必要。事例1某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門下屬評分都偏高，結(jié)果在整個公司總評和強制性分配時，引起其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時引發(fā)下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進的懈怠。自檢王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都是B，這個員工認(rèn)為王經(jīng)理在整他。你來評一評，這種認(rèn)識對嗎？ 如果整個部門都沒有得A的，這個評估結(jié)果可能是過于嚴(yán)厲。

25、對全部門的嚴(yán)厲可能會引起下屬的強烈不滿，他們或以公開的形式，或以背后的形式發(fā)泄不滿。 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評分的目的職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評分是為了：職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評分是為了：1、增加下屬的獎金或利益2、鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬3、保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工4、避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬的發(fā)展5、給下屬一些“改過自新”的機會6、避免下屬因為分?jǐn)?shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突7、鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工8、對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定1、事實求是2、激勵下屬做得更好3、讓下屬的努力有較大的空間4、讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰5、讓有些人趕緊知趣離開6

26、、解聘時的依據(jù)7、讓下面的人巴結(jié)自己集中的趨勢 在考核中，經(jīng)常會發(fā)生普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大局部都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面，但是一個企業(yè)的管理者，想防止矛盾是根本不可能的，很多矛盾根本繞不開。造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：1搞平衡。為了防止因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。2方法或程序的錯誤引起的，如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。如果在評估的等級定義中，定義不實際或理解偏差

27、也會造成集中趨勢的錯誤。光環(huán)效應(yīng) 假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認(rèn)為他犯點錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認(rèn)的最差的員工，即使他工作做的再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子罷了。這兩種狀況，常被認(rèn)為是偶然的因素，這就是關(guān)環(huán)效應(yīng)。事例1 某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的奉獻，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習(xí)慣于給他高分。事例2 某位經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該員工5分的總分值，而對于動作緩慢者，那么全都給3分。 光環(huán)效應(yīng)會嚴(yán)重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)理，無法知道下屬有哪些優(yōu)點和

28、缺點。近期效應(yīng) 假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不錯地進步就會在打分的時候打得高些。這叫做近期效應(yīng)。事例 在績效考核表中有呈報情況一項,某員工1-9月一直做得較差,但到10月份以后表現(xiàn)極佳.職業(yè)經(jīng)理會因為他在10-12月的極佳表現(xiàn)而在呈報情況一項中給他較高評分.相反,另一名員工1-11月呈報情況都一直做得比較好,僅僅是因為12月份呈報情況做得不好,而12月份恰恰是情況匯總的時間,從而獲得較低的評分.出現(xiàn)這種情況和偏差,是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好.

29、盲目的性格理論 人在三、四歲的時候就開始把這個世界的人分成好人和壞人而社會上除了好壞的分類之外，還有積極的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比方一個好人做了一件壞事情，我們會說他是由于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會覺得別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把個人主觀意愿夾雜在對人的評價中。事例 職業(yè)經(jīng)理認(rèn)為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時候經(jīng)常精力不集中，有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門名列前茅，職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何給他打分呢？如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u

30、分評估與績效有關(guān)的方面 公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估只評估和績效達成相關(guān)的方面。 1進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面， 和工作績效沒有關(guān)系，沒有必要進行評估。 2績效評估時，不要讓某些因素影響正確的評估。員工和經(jīng)理的關(guān)系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，注意不要因為工作以外的關(guān)系影響對其工作成果的評價。事例 一名銷售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)該是： 1銷售額 2回款或稱應(yīng)收帳款回收 3每月報表、報告 4拜訪次數(shù)或頻率 5銷售費用控制情況 6新客戶開發(fā)情況如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分事先溝通 職業(yè)經(jīng)理對下屬評分當(dāng)中的偏差，往往是由于沒有進行事先的溝通引起的

31、。比方一個優(yōu)秀的員工，最近老是出錯，如果事先去跟他溝通，就可能發(fā)現(xiàn)他出錯是本人的原因，還是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時間的表現(xiàn)來看他。所以，事先溝通可以消除在績效評分當(dāng)中的種種誤解。事先的誤解是指： 事先的，在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容，要素和標(biāo)準(zhǔn)。評估的標(biāo)準(zhǔn)，方法，程序是公開的，下屬們都知道。 無歧義的，對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。 對銷售員的評估主要是看他是否或在大多程度上達成了這些指標(biāo)。這些指標(biāo)可以直接反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素?fù)Q成：能力40分其中，開拓

32、能力10分專業(yè)知識10分銷售技巧10分應(yīng)變能力10分工作態(tài)度20分其中，品德5分團隊精神5分敬業(yè)精神5分業(yè)績40分銷售額 這種評估是目前許多公司采用的。但是這種分析可以發(fā)現(xiàn)，其實這種提法不夠明確。 到底“開拓能力是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？“應(yīng)變能力的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在“應(yīng)變能力方面有所提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如“開拓能力、應(yīng)用能力“對于一個人的開展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。公平 要做到公正就必須公平，公平是指在績效考核中應(yīng)該堅持的原那么。公平這個原那么實際上說起來簡單

33、，也就是不能有例外，一視同仁。做好績效觀察 在績效考核當(dāng)中要防止常有的模糊的印象，應(yīng)該做好績效觀察，通過關(guān)鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標(biāo)單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作方案的核定、輔導(dǎo)的工作中，準(zhǔn)確客觀地觀察下屬的工作，從而掌握第一手準(zhǔn)確的材料，對下屬實現(xiàn)一個準(zhǔn)確、公平的評價。第五單元 績 效 面 談自檢有的經(jīng)理說，績效考核之后，我會跟分?jǐn)?shù)比較低的人進行溝通，一般是采取吃飯或其他方式，對分?jǐn)?shù)較好的就沒有必要了。你認(rèn)為他的做法對不對？ 績效面談是現(xiàn)代績效考核中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認(rèn)。通過績效面談還要為下屬下一步的績效開展，以彌

34、補績效的缺口，制定相應(yīng)的改進方案。常見的誤區(qū)現(xiàn)實當(dāng)中，很多職業(yè)經(jīng)理在績效面談方面會有很多誤區(qū)：一、不進行績效面談有的經(jīng)理在考核以后就直接把分?jǐn)?shù)給人力資源部報過去，定下對下屬將來怎么獎勵或者怎么懲罰就算結(jié)束。他們認(rèn)為沒有必要和下屬就這些事情再進行面談，這是常見的一種情況。二、面談流于形式有的經(jīng)理會對下屬說，今年你的績效考核結(jié)果出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個字。大局部下屬是連看都不看，光看一下分?jǐn)?shù)就簽個字，至于具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，自己的優(yōu)點和缺乏表達在哪些方面都不知道。三、有了問題才進行績效面談有些經(jīng)理認(rèn)為對那些成績比較好的員工，不必要進行面談。對于那些考核成績不好的，認(rèn)為那些人可能有壓

35、力會鬧情緒，就對這種人采取方法，找他們進行績效面談，其實這是一個不很穩(wěn)妥的面談方式。面談準(zhǔn)備做一個自我評價每年的績效評估前，職業(yè)經(jīng)理都要讓下屬寫個人的工作總結(jié)，象填寫?自我評估表?。實際上就是為績效面談做準(zhǔn)備。自我評價主要包括以下內(nèi)容：第一，簡要地表述一下你主要做過哪幾項工作。第二，用事先和上司約定的績效標(biāo)準(zhǔn)來評價你所做的主要工作。第三，尋找自己在工作當(dāng)中的差距同時在總結(jié)當(dāng)中為自己今后的改進提出必要的方法和措施。自檢這一年的績效評估又開始了，與以往不同的是，經(jīng)理讓每個人先寫出一份自我評價的書面文字，有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)給評一下就完了，我們自己說的又不算，真是多此一舉，你認(rèn)為這個自我評價有什么用處？提

36、示一次完整的績效考核過程，自我評價是重要一環(huán)。作出自我評價的目的：1讓下屬回憶績效標(biāo)準(zhǔn)。2讓下屬對績效有一個量化的評估逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)3分析得失的內(nèi)在原因而不是外在原因4提出具體的，可行的績效改進要點，并制定具體的措施和方法。5理清事實。姓名部門：職位直屬上級 入職時間評估期間：評估標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)：自我評估（量化）：原因分析：績效更改要點：自我評估表做一個約定 進行績效面談的時候，事先和下屬進行約定。并告訴他準(zhǔn)備個人的述職報告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標(biāo)以及工作方案等。把該拿的材料準(zhǔn)備好，在面談的時候帶上，以便在溝通的時候就事先拿出設(shè)定的目標(biāo)及過程進行確認(rèn)?？冃嬲劦牟襟E

37、 績效面談的要點1按照?績效評估表?中評估因素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和缺乏。2面談不是評估人的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞。3必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達出你對下屬績效的評估包括定性和定量，千萬不可模棱兩可或模糊不清；4先就無異議之處進行溝通，然后再異議之處加以討論；5留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)。6關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進。陳述面談的目的 交代清楚面談的目的，使下屬有心理準(zhǔn)備，便于往下進行。事例 “小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排依據(jù)，在充分了解和掌握你的工作成果的根底上，對你在考核期的工作績效予以評價。通過本次面談將達成兩個目標(biāo)：一是與你溝通評估

38、結(jié)果；二是需求下一步績效改進的方案和步驟，下面我們開始吧。下屬進行自我評估 作為下屬，他會有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標(biāo)他到底達成多少，自己做出一個評價，很多是客觀事實。實際上對于下屬來講，不管他的工作成效是好是壞，都有兩種傾向： 第一種傾向，過分渲染自己的工作過程； 第二種傾向，容易推卸責(zé)任。 所以當(dāng)下屬進行自我評估時候一定要注意首先定時間，比方讓他自己進行自我評估，用5分鐘時間。不管他是好還是不好，都不讓他用過多語言去渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評估放在工作的結(jié)果上。自檢 某下屬的自我評估：今年以來，我與客戶 溝通共計3000次，登門拜訪650次，開發(fā)新客戶80個，銷售

39、額210萬，與年初制定的方案相比，超過方案230%。之所以取得這些好成績自己有以下體會：第一，;第二, 這種評估有什么問題? 提示: 這個評估沒有事實,只是無關(guān)內(nèi)容的渲染.向下屬告知績效評估的結(jié)果 下屬進行自我評估之后,職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把下屬工作的成績或者說考核的評分告知下屬。自檢 某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向下屬編輯小李告知評估結(jié)果：“小李，你剛剛對自己的自我評估，許多方面我有同感?？v觀你今年全年的工作表現(xiàn)，回憶我們年初設(shè)定的四個目標(biāo)，今年你圓滿地達成了其中兩個目標(biāo)。第三個目標(biāo)，即“建立起所負(fù)責(zé)內(nèi)容的根本資料庫雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時完成了；第四個目標(biāo)那么沒有完成。綜合以上目標(biāo)的完

40、成情況，根據(jù)我們事先設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，目標(biāo)一獲得總分值35分以及5分的加分，祝賀你在目標(biāo)一上的成績，目標(biāo)二也獲得總分值30分，目標(biāo)三得到15分；目標(biāo)四沒有完成，沒有分值。匯總結(jié)果，今年你的績效總分為85分等級為B。 如果你是小李，你對這樣的結(jié)果滿意嗎？ 提示: 這是比較成功的告知方法，一般人都會接受這種方法. 告知評估結(jié)果時應(yīng)注意以下要點： 1、簡明扼要。2、準(zhǔn)確、清晰。 3、定性和定量并重；4、不要過多地解釋和說明 5、利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)評價。商討下屬不同意的地方 下屬同意最好，但也可能不同意，你就讓他談一談他的看法。下屬不同意，不是說你給他的結(jié)果不同意，往往會由于他認(rèn)為你對所付

41、出的努力沒有給予肯定。 另外往往是由于他和其他的員工進行比較時心里不太平衡。這時候經(jīng)理要做的事情是，要充分地肯定工作成績不好的員工為工作付出的努力。但公司是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核所有員工，不能有例外。所以商討下屬的不同意的方面千萬不要被下屬牽著鼻子走，而是去探討，去肯定下屬，找出他的缺乏。 商討時，有以下幾個要點需要注意：1從看法相同或相近處開始這樣做有兩個好處，一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭執(zhí)或深度討論，其結(jié)果是隨后沒有時機或忘記對相同或相近之處的討論；二是相同或相近之處容易達成共識，容易討論，這樣可以增進績效面談的良好氣氛。這里，職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是： 1、認(rèn)為相同或相似之處沒有

42、什么可討論的，既然大家看法一致或接近，就可以在輕松的氣氛中很快結(jié)束面談了。特別是績效比較好的下屬，或者自我評價與上司評估十分接近的下屬，也認(rèn)為沒有什么可談的這樣看法是錯誤的。2、也許下屬與上司對評分或等級評定上的結(jié)果看法相同或相近，但實際上，對如此評定的理由會有很大的分歧或潛在的不同，面談時是一個很好溝通和交流的時機，失去這個時機，也許在相當(dāng)長的時間內(nèi)雙方一直誤解著。 3、就相同或相近之處而言，也有許多需要討論之處，因為績效面談目的不僅僅是告知一下評估結(jié)果，更重要之處在于商討下屬績效的可改進之處，就可改進之處而言，即使最優(yōu)秀的下屬也有，怎么能說沒什么可討論的呢？2不要辯論 常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來我往，你一言我一語的辯論，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是： 辯論爭執(zhí)爭吵面談失敗我想駁倒你你想駁倒我各執(zhí)一詞不歡而散 共同制定績效改進方案 大家對績效的達成有不同的看法，下屬會有從過程想這個問題，職業(yè)經(jīng)理會從結(jié)果的角度去想，而且對于達成的因素，各有不同的評價。 而我