制度能創(chuàng)造財富ppt課件

1、員 工 評 價 制 度PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL目 錄INDEX 員工評價制度圖示 .1 員工績效評價制度.2 公司職級體系.6 事務職評價細那么7 . 評價程序概要.8 1.評價目的設定方法.8 2.執(zhí)行目的中間檢查.11 3.年末評價12 . 詳細評價方法.13 1.評價對象及要素.13 2.評價者.14 3.評價尺度.15 4.評價方法.16 . 評價要素別詳細評價基準.17 1.業(yè)績評價.18 2.才干評價.21 3.態(tài)度評價.24 4.下屬培育度評價.25 5.詳細評價程序.26 .評價實施基準.27 1 .評價實施程序.27 2.評價等級別相對化構成

2、比.28 3.評價異議懇求及調整程序.29 4.評價活用.29 個人評價表科長及以上.30 個人評價表副科長及以下.41 技藝職評價細那么.51 .評價對象及要素.52 .評價工程.53 個人評價表技藝職.57 特殊職評價細那么.63 .評價對象及要素.64 .評價細那么.65 個人評價表特殊職.68員工評價制度事務職評價細那么技藝職評價細那么特殊職評價細那么績效評價的基準績效評價的實施績效評價的分類績效評價結果的運用評價者訓練評價結果的存檔和查閱附那么總那么評價表科長及以上評價表副科長及以下SAN科技藝職評價表特殊職評價表ABS科技藝職評價表援助部及其他技藝職評價表Page 1員工評價制度圖

3、示員工績效評價制度（一）總則第一條 目的1本制度旨在長期、穩(wěn)定、統一和規(guī)范的推行員工績效評價工作。本制度的目的，是以公司經營戰(zhàn)略和年度經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。第二條 績效評價的原則1誰負責誰評價、誰執(zhí)行評價誰原則2有效原則（評價制度應能有效改進公司業(yè)績，提升員工自我能力）3實用原則（評價制度應切實可行，易于操作）4科學原則（評價制度應科學有據，形成體系）第三條 用語的定義本制度中使用的專用術語定義如下：1績效評價為了實現第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據，

4、對業(yè)績、能力、態(tài)度等，進行有組織的觀察、分析、評價及其程序個人別絕對評價根據相關評價細則，依照評價項目對個人進行評分個人別相對評價由相關負責人根據個人別絕對評價結果和部門內個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。部門別評價按照化學對甬興的評價，總經理各部門進行的評價（二）績效評價的基準第四條績效評價的種類依據公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類：1事務職評價 2技能職評價3特殊職評價Page 2第五條績效評價的項目及權重 績效評價的評價項目，依據不同的評價類別，設置不同的評價項目，賦予相應的權重。第六條績效評價的基準績效評價是按照一定的基準及相應的要求和水平進行的。必須按不同的

5、評價種類制定不同的評價基準。（三）績效評價的實施第七條 評價組織機構 由人事科負責員工績效評價的計劃與執(zhí)行事務第八條 實施頻度、評價時間1績效評價以1年（1月1日12月31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。2 實施頻度和評價時間 一個評價年度，不同評價類別可設定不同的實施頻度和評價時間，具體如下：評價類別實施頻度評價時間事務制評價一年一次（有不定期的中間檢查）月下旬技能職評價每季度一次（每季只評分不定等級）每季最后一個月下旬特殊職評價每月一次（每月只評分不定等級）下月上旬第九條 評價者與被評價者1評價者評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。在遵循“誰負責誰評價、誰執(zhí)行評價

6、誰”原則的前提下，不同類別、不同類別里的不同評價項目可根據公司實際情況作適當取舍。評價期間調動時的評價者依照相應的評價細則而定。2被評價者被評價者為被納入評價計劃的事務職、技能職、特殊職員工。調到毫無工作經驗的其他職務類別工作未滿6各月者，不進行當年度評價。當年度評價結果可適用調動前最近兩年評價結果的平均 。Page 3第十條評價者職責評價者的職責如下：個人別絕對評價階段：評價者必須依照相應的評價項目和評價標準評分。個人別相對評價階段：評價者必須嚴格按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。評價者必須根據日常業(yè)務工作中觀察到的具體事實作出評價。必須消除

7、對被評價者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據。不對考核期外和職務工作以外的事實和行為進行評價。第十一條 評價結果等級分布比例根據部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按S、A、B、C、D 共5級進行分布。第十二條評分方法與評價等級個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細則中可設置不同的評分方法。個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。必須統一為下列等：S卓越A優(yōu)秀B一般C差D很差（三）評價的分類第十三條 績效評價的分類1事務職評價 2技能職評價3特殊職評價（四）績效評價結果的應

8、用第十四條評價結果的運用為了把績效評價的結果，應用于開發(fā)利用職工的能力、應用于整個人力資源管理Page4過程中。做法如下：教育開發(fā) 管理者以及教育工作負責人，在考慮教育開發(fā)工作時，應把績效評價的結果作為參考資料，借此掌握教育培訓、開發(fā)、利用能力工作的關鍵。調動調配 管理者在進行人員調配、崗位或工作調動時，應該參考績效評價的結果，把握員工適應工作和環(huán)境的能力。晉升在依據職能職級制度進行晉升晉級工作時，應參考績效評價的結果。提薪及獎金 績效評價結果將作為升（降）號俸及獎金給予的參照依據。（五）評價結果的存檔和查閱第十五條評價結果的存檔 評價擔當機構將評價結果記入“個人評價等級卡”，存入員工檔案。由

9、評價擔當機構保管所有評價表。 每年的評價匯總報告作成file保管。第十六條評價結果的查閱 在工作中若須查閱員工個人績效評價結果，須經人事行政部長同意之后，到評價結果保管者處查閱。（六）評價者訓練第十七條評價者訓練在取得評價資格之前，必須經過評價者訓練。為了達到以下目的，也必須進行考核者訓練。（）為了理解績效評價制度的內容和結構。（）為了確認評價規(guī)則（）為了統一評價者的評價尺度（七）附則第十八條 公司所有員工績效評價事項都必須依照本制度執(zhí)行第十九條 根據本制度，按職務類別制定事務職評價細則、技能職評價細則、特殊職評價細則及詳細評價表。Page公司職級體系職級定義：事務職 本科以上學歷 員工 本科

10、以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員技藝職 消費部、援助部包括平安、環(huán)保、消防現場員工 管理部、銷售部非辦公室人員如物流發(fā)貨人員等特殊職 司機、門衛(wèi)、廚師職級職位現有人數備注事務職（ 83 ）1級部長一定規(guī)模的組織管理者、部門業(yè)務專家，全面主持業(yè)務的開張2級副部長 部門、營業(yè)所、科室工作者3級科長科室、營業(yè)所工作組織者4級副科長5級5-社員按照規(guī)定的基準和程序進行一定范圍內的定性業(yè)務5-5-技能職（195）S級高級技師本系統業(yè)務專家、具備技術決策和指導能力2級社員本系統業(yè)務專家、具備區(qū)域生產組織管理和指導能力3級社員具備獨立操作、組織管理和生產業(yè)務指導能力4級社員按照規(guī)定程序和基準，進行一

11、定范圍內的定性業(yè)務特殊職（10）特殊級社員按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內的定性業(yè)務職級體系Page以MBO(目的管理)為中心事務職評價細那么LG yongxing1. 評價目的設定方法目的樹立及合議評價及反響中間檢查 1)目的設定及合議程序整體評價程序目的樹立及合議程序(年初)(季度別)(年末) 目的樹立原那么: 經過公司目的 - 部門目的 科室目的 - 個人目的的銜接， 樹立及合議有銜接性的目的。公司目的科室目的個人別目的 科室別目的及 評價尺度樹立、合議 (部長科長) 個人別目的樹立及合議 (科長副科長、社員) 業(yè)績C/M樹立(事業(yè)方案)及確定部門目的 部門別目的及評價工程、 工程別評

12、價尺度樹立及合議 (總經理廠長、部門長部長)目的設定5項根本原那么 (SMART原那么) 公司目的=部門目的=科室目的=個人別目的 使目的與戰(zhàn)略相連 經過等 全盤方案樹立活動，進展設定。 - Specific 詳細 - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實現 - Realistic Result-Oriented 具有現實性 - Time-bounded 期限明了. 評價程序概要Page 2)目的設定詳細方法及事例.部門目的合議 目的合議：分解組織目的構成下級目的及達成方案。評價工程:根據經過目的合議賦予個人的責任與權限 針對個人要達成的

13、成果設定評價工程。 雖然根據業(yè)務性質可分為戰(zhàn)略性目的工程和日常業(yè)務目的工程， 但是盡能夠優(yōu)先設定處理問題性質的戰(zhàn)略性目的。 評價工程普通不宜超越5項。詳細管理目的: 把達成評價目的時的重點或者需求集中力量進展管理的部分 設定為詳細管理目的。 把日常性業(yè)務設定為評價目的時，其詳細管理目的應該是業(yè)務改善事項。權重: 對于設定的詳細管理目的，根據業(yè)務性質賦予適當的權重, 使權重之合為100。 達成目的水準: 盡能夠量化, 定性表述時盡能夠明確地定義。 設定個人目的水準時要思索TEAM的目的達成和要求個人的力量， 經過與直屬上級討論，使目的水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。評價尺度:超額或者沒有完成所設定的年目

14、的水準時應該獲得怎樣的評價， 將其設定在評價尺度欄內。 完成達成目的水準欄內一切目的時的情況設定為(3)， 超額完成達成目的水準欄內一切目的，設定為(5)， 超額完成達成目的水準欄內一切目的效果不太明顯，設定為(4) 沒有完成達成目的水準欄內一切目的差一點，設定為(2)， 沒有完成達成目的水準欄內一切目的，設定為(1)，樹立目的(個人別)目的合議個人直接上級)經過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目的及各自的評價工程、比重、達成水準、評價尺度定得能否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有脫漏之處來修正目的及實施合議。 目的設立后的檢查要點 !- 對比SMART原那么時，目的工程能否適當?- 組織

15、目的與個人目的的銜接性如何? - 目的工程的個數能否適當? - 目的是Stretch goal嗎? - 評價工程別評價尺度能否具有客觀性? - 評價尺度對比部門別所需普通性職級別才干水準時能否適當?Page 制造目的設定事例.NO評價項目詳細管理目標權重 評價尺度54321成果指標管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權回轉管理1520日25日30日35日40日戰(zhàn)略產品銷售ABS銷售擴大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1

16、200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項目詳細管理目標權重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿意度調查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10

17、GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)Page整體評價程序中間檢查要領被評價者 :

18、 自我檢查年初樹立的業(yè)務目的進展情況，再次思索事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務目的賦予的適當性等，經過跟上司 合議，進展業(yè)績回想及討論以后促進方案，使業(yè)務 方案在當初方案的日程里達成。評價者 : 因忽然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目的發(fā)生變化或者 需求調整目的水準等時, 直接上級思索整體業(yè)務進度情況， 經過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調整個人別目的等， 集中力量達成目的。 業(yè)績回想不只是在規(guī)定的時間里進展， 而是根據部門的實踐情況，不定期進展。目的樹立及合議評價 及 反響中間檢查(年初)(年末)(季度別)2.執(zhí)行目的中間檢查中間檢查事項1) 目的檢查及調整2) 指點及反響3) 以后促進方案 4) 援助及鼓勵

19、中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目的，對進度相互共有、檢查及討論以后促進方案等的過程。Page制造中間檢查事例NO評價項目詳細管理目標權重達成目標水準中間檢查本人上司成果指標管理銷售額管理30170百萬$上半年達成90百萬$銷售額下半年預計市場情況好轉要求目標額調整為180百萬$債權回轉率管理1530日目前回轉率雖然是32日但是根據惡性債權回轉數預計下半年可以達成目標要求持續(xù)管理戰(zhàn)略產品銷售ABS201350 $/T目前銷售1350 $/T，有增加趨勢。有必要樹立更加積極的銷售對策運營。有限利益增大SAN 15$143/噸預計下半年AN供應不會順利，希望把目標調整為$140/噸。

20、一時性原因所致 雖然目前有一定難度，希望按照目前目標繼續(xù)促進。構筑顧客市場調查SYSTEM構筑104次先按地區(qū)據點別構筑，上半年完成對華南地區(qū)的構筑。以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性/持續(xù)性SYSTEM構筑活動進行得很好。顧客管理活動104次/年以優(yōu)秀顧客為主，上半年實施2次。繼續(xù)進行強化關系活動。3.年末評價 對年初樹立的業(yè)務目的達成與否， 即業(yè)績、 才干、態(tài)度等進展評價。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)那么進展評價， 而且經過評價表達出來的個人別 業(yè)績、才干、態(tài)度等之優(yōu)缺陷必需 進展反響，為更好地開展賦予動力。 必需熟知詳細的評價方法 仔細執(zhí)行評價( 后續(xù))年末評價 整體評價程序目的樹立及合議中間檢查

21、(年初)(年末)(季度別)評價及反響Page1) 評價對象 : 事務職 評價對象除外基準-. 新入社員 ，試用期未滿者2) 評價期限 : 1月1日 12月31日3) 評價要素及比重綜合評價評價要素科長及以上副科長及以下業(yè)績評價業(yè)務目的達成度(包括追加成果)難易度/奉獻度(Impact)70%70%15%20%5%10%10%-才干評價態(tài)度評價下屬培育度評價(計)100%100%70%30%70%30%1.評價對象及要素. 詳細評價方法Page 評價特殊事項-. 當年休假1個月以上者，最高評價不能超越B-. 海外出差或培訓1年以上含1年者，評價按前兩年的平均評 價分數，最高不超越B-. 當年遭到

22、降職以上處分者，評價最高不能超越B業(yè)績加減分環(huán)境的變化加減分1加減分12) 評價期間調動時的評價者評價者調動時，以如今職評價者評價為原那么。評價者備 注 被評價者調動時被評價者調動的評價處置調動前評價者調動后評價者(按期限分配比例) 業(yè)績評價 調動前目的達成度：調動前評價者的 中間評價結果 調動后目的再設定 .綜合和的評價結果時, 比重以評價期間 調動前后任務期限為基準。. 在組織改編等情況下也適用上述基準。 評價者調動時1) 評價要素別評價者及評價調整評價要素個人別絕對評價評價調整/審議/確定- 本人 20%直屬上級 40%次上級40%才干/態(tài)度/部下育成度評價業(yè)績評價業(yè)務目的達成度評價70

23、%難易度/奉獻度評價30%科長及以上: 人才開發(fā)委員會 (總經理，副總,部門長,部長)副科長及以下: 部門他人才開發(fā)小委員會 (部長，科長)2.評價者Page- 直屬上級 40%- 次上級 60%- 直屬上級 40%- 次上級 60%業(yè)績加減分1- 直屬上級 40%- 次上級 60%個人評價劃分為S、A、B、C、D 5個等級，評價等級別詳細評價基準以評價尺度規(guī)范為根底，根據組織別(部門/科室)評價者和被評價者的合議情況, 詳細設定并實施各評價等級別目的水準為原那么。業(yè)績評價才干評價態(tài)度評價SABCD1) 評價尺度基準2) 評價級別評分基準 54 321543215432154321.評價等級別

24、 評分.最終評價等級.最終評價得分3.評價尺度Page目標完成度評價能力/態(tài)度/下屬培育度評價5超過目標水準相應職級中卓越4超過目標水準（成績補臺明顯）相應職級中優(yōu)秀3完成目標水準響應職級中一般2沒有達到目標水準（差一點）相應職級中差1沒有達到目標水準相應職級中很差下屬培育度評價等級評價工程根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級S、A、B、C、D分配比例。由個人和直接上級根據個人的目的和議書和實踐完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級按照排名序列確定最終的個人評價等級。副科長及以下人員在部門內進展排序，科長及以上按科長級、部長級在全

25、公司范圍內進展排序。相對評價程序 評價者對被評價者個人別根據目的達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分 進展評價。 數據處置過程及最終的評價得分均需 保管兩位小數，遵照四舍五入原那么。個人別絕對評價(12月初) 確定部門組織別S、A、B、C、D評價等級 按組織評價等級別確定組織內構成員 們的相對評價構成比。組織別評價 以個人別絕對評價結果和組織別 相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級 .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會最終相對評價(12月中)評價調整(12月末)4.評價方法Page業(yè)績(MBO評價)業(yè)

26、務目的達成度難易度/奉獻度業(yè)績加減分才干職務知識了解/分析力判別力企化力業(yè)務履行力表達/交涉力態(tài)度PassionSafetyTeamworkCustomer MindConduct70%15%5%才干/態(tài)度評價工程基準全職級一樣。評價工程/基準/比重(評價基準應模糊)1.工齡要素性 評價基準2.職務特性注重以人物為中心 的評價等目的達成度追加成果難易度/努力度對組織奉獻度職級別業(yè)務履行差別30%70%. 評價要素別詳細評價基準為了實現成果主義，經過以業(yè)績/才干為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。部下育成度10%70%20%10%-對培育部下的努力和成果。Page科長及以上副科長及以下業(yè)績加

27、減分1MBO方式的業(yè)績評價o.有挑戰(zhàn)愿望的人o.從事的業(yè)務處理難度大或者涉及效果大的人o.達成目的的人o.非常努力的人o.希望按評價要素別活用評價基準，使協助組織達成目的的人得到好的評價。業(yè)績評價要素業(yè)績評價要素別詳細評價基準尺度按單位組織(部門)別自行設定運營。 對比目的達成度評價 除了年初合議的目的外，對追加 目的或者指示事項等的成果評價。目的達成度 分配業(yè)務時職級別差等化70%30%追加成果難易度/努力度對組織奉獻度職級差別 難易度及奉獻度評價 (IMPACT 評價)業(yè)績評價1. 業(yè)績評價Page業(yè)績加減分思索環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價業(yè)務目的達成度評價作為對年初與評價者合

28、議的目的之達成度的評價，適用目的管理評價(MBO) System進展評價。MBO評價詳細程序(1) 業(yè)務目的達成度評價(PLAN DO SEE) 運營方針、部門目的、科室目的確實認/共有 個人別業(yè)務分配(Job Allocation) 個人別業(yè)務目的的設定及認可 (合議) 1) 目的工程設定 : 5項左右 2) 以目的工程別業(yè)務量和重要度為基準設定 各項權重 (權重之合為100) 3) 目的工程別 5、4、3、2、1 評價尺度詳細化 4) 與評價者進展目的面談 認可(合議) 在經常管理下，被評價者的業(yè)務履行。 評價者(直屬上級)的指點、援助。設定目的(PLAN)履行業(yè)務(DO) 自我評價 1)

29、 各工程標達成度評價 : 5、4、3、2、1 對達成度的評價意見及反省 2) 各工程標評價結果綜合:(各項評分 比重)- 評價者評價 1) 根據被評價者本人評價結果和業(yè)績完成情況， 實施目的達成度評價。 2) 各工程標評價結果綜合 o. 1次綜合 : (各工程標評分比重) o. 2次綜合 : (20% 80%) 評價面談Feedback評價(SEE)Page1) 根本目的 : 年初與評價者合議的目的2) 追加目的 : 除了年初合議的根本目的以外，在評價期間，假設有對組織 目的達成起涉及效果的指示事項或者其他值得思索的成果 時，設定為追加目的，反映在評價里。 目的達成度評價的目的工程“業(yè)績評價是

30、從目的的設定和分配的過程中開場的。給被評價者賦予怎樣的義務(業(yè)務目的)就意味著評價者曾經對被評價者的才干進展了評價。即給有能力的人賦予難而且重要的任務。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單任務的人低的能夠性很大。從而獲得比其才干或者努力低的評價結果的能夠性高?！澳康倪_成的最終目的是要提高對組織成果的奉獻度。有的人總是從事難而累的任務，即使不是本人的目的也會去協助他人，對組織的奉獻度很大。與此相反，也有只顧完本錢人的目的，而不顧組織整體創(chuàng)呵斥果的人。(3) 難易度和對組織奉獻度評價 為了完善這方面的內容，實施難易度和奉獻度評價。 難易度和奉獻度評價基準大體上適用以下規(guī)范， 詳細評價尺度由各部門自行

31、設定設定、實施。1) 相關職級的普通性才干水準和賦予的業(yè)務水準。2) 業(yè)務目的與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 奉獻度評價要高。3) 與組織戰(zhàn)略性目的的聯絡性 普通性個人目的區(qū)分基準 - 戰(zhàn)略性業(yè)務 : 達成與否直接影響組織成果(部門/科室的主要課題) - 普通性業(yè)務 : 作為運轉組織的普通性課題，對組織的成果不產生 多大影響。4) 在組織成果中所占的比重5) 目的合議時可預測的內外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等)6) Cost-Contribution關系 舉例來說，有的人運用大量的人力和預算達成目的，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目的，這樣

32、的話兩個人的評價應有差別。7) 組織的 Synergy 奉獻 (Teamwork向上等)Page15 / 26把業(yè)務履行過程當中發(fā)生的內、外環(huán)境變化作為目的達成加(+)、減(-)要因，及時反映到目的里。因為跟當初料想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目的很容易達成，而有的目的不能達成。為了減少與個人的才干或者為達成目的所投入的努力無關所產生的個人別目的達成度差距，使個人的才干或者目的履行過程中所付出的努力度可以反映到業(yè)務目的達成度評價里，在業(yè)務目的達成度評價中還實行“根據條件變化的業(yè)務加減分評價制度。 加減分評價尺度1分 : 跟年初目的合議時所料想的不同，發(fā)生急劇的內外環(huán)境條件變化，對目的達成影響很

33、大。0.5分: 跟年初目的合議時所料想的不同，發(fā)生內外環(huán)境條件變化，對目的達成產生影響。0分: 幾乎沒有發(fā)生對目的達成產生影響的內外環(huán)境條件變化。(2) 業(yè)績加減分評價Page 設定業(yè)務履行所需的才干和才干別要求(等待)水準、權重，以此為基準對被評價者個人別才干水準進展評價。評價工程別評價基準以前面闡明的共同評價尺度為根底，詳細的詳細評價基準那么根據各部門的職務特性等自行完善、實施。2. 才干評價 才干評價工程和比重表現力/交涉力(管理統帥力)副科長及以下科長及以上才干評價工程301010101010103030201020100100 職務知識 了解/分析力 判別力 企劃力 (戰(zhàn)略設定才干)

34、 業(yè)務履行(促進)力處理課題才干合計 評價副科長及以下人員的才干時，應思索其職級情況。Page 才干評價工程戰(zhàn)略設定才干/管理統帥力: 科長及以上者才干評價要素評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務manual、 處理程序等內容，并靈活運用?是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用? 解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。是否正確理解和消化

35、業(yè)務指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地 反映到業(yè)務履行當中? 認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學性? 判斷力根據對問題或狀況的正確認識, 能夠總結出符合現實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導出解決 方案? 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當的判斷?企劃力(戰(zhàn)略 設定能力)設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測 結果，從而系統地提出達成目標的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體 方案? 業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使

36、用最佳方法,在規(guī)定期限內達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限 內完成目標? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標? 表現力/交涉力(管理統帥力)對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當的協助,有效地 處理業(yè)務?戰(zhàn)略設定能力通過掌握環(huán)境和現象，樹立組織的目標及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。是否有通過內外部現象及環(huán)境分析，預測 未來的能力?能否根據預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策?對沒有預測到的問題是否也能夠

37、掌握原因， 提出解決方案?管理統帥力作為組織的領導，能否最大限度發(fā)揮構成員的能力，使組織協作能力極大化，賦予動力的能力。是否正確地告知部門成員的目標并領導之?是否考慮部下的能力和欲望，進行合理的 組織化和業(yè)務分配?是否通過賦予每個構成員動力，使組織富有 生命力，領導完美的TEAMWORK?Page階層別職務履行才干判別準那么(Guide Line)階層別(作用)公司要求和等待的職務履行才干水準(B等級)階層別職能水準業(yè)務特性評語- 職務知識,處理課題才干 : 與部長一樣- 有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目的。- 不僅要充分消化作為部門內調整者、仲裁者的作用， 而且可以出色地完成對外

38、作為部門代表的作用。- 廣泛具備相關職能部門業(yè)務專業(yè)知識，并以此 為根底，可以Consulting(指點及建議)社內外業(yè)務。- 是推進部門內本質性業(yè)務的推進及指點者。- 無論什么課題業(yè)務都能獨立、完好地履行， 而且可以作出中長期預測和樹立、實施戰(zhàn)略。- 擁有大部分獨立決議權。- 具備部門內一切業(yè)務職務閱歷和職務知識， 無論什么課題業(yè)務都能獨立、完好地履行。- 對部門內一切業(yè)務可以深化地指點、援助下屬。- 擁有大部分獨立決議權。 不僅是擔當的業(yè)務領域，而且了解部門內一切業(yè)務 流程，雖然有未閱歷的部門內職務，但在最小限制 的指點、援助下可以獨立履行。- 擁有部分獨立決議權。- 在履行課題時，幾乎完

39、好地處置，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。- 具備擔當業(yè)務領域所需的根本知識。 根據一定的程序/規(guī)定/基準，可以履行大部分 簡單/反復性的定型業(yè)務(= 業(yè)務執(zhí)行者)- 需求上司的指點/援助- 業(yè)務履行上多少有些誤差和實行錯誤。- 沒有獨立決議權。能夠指導能夠獨立履行需要指導、建議管理統帥戰(zhàn)略業(yè)務企劃判別(戰(zhàn)略)業(yè)務企劃(熟練)判別業(yè)務熟練定型(判別)業(yè)務定型反復業(yè)務部長副部長科長副科長社員Page評價項目著眼點Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中? 懷有多少熱情投入業(yè)務? Safety(安全/遵守紀律意識)-

40、. 優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. 為了部門和組織，協作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助 執(zhí)行業(yè)務?公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer Mind(顧客精神)-. 業(yè)務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考 并行動的態(tài)度 在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內外顧客作了多少努力?Conduct (道德/倫理意識)-. 道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴格遵守工作時間?

41、在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?3. 態(tài)度評價作為執(zhí)行任務的姿態(tài)態(tài)度評價,以Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct為基準評價。Page4. 下屬培育度評價【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重要使命。下屬培育度評價適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成果進展的評價。定義著眼點培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統的計劃進行培養(yǎng)的程度和成果。是否正確地掌握每個部下的育成必要點，從而樹立系統的實行計劃積極地 實行?部下育成計劃是否進行得很好并取得了成果?是否以持續(xù)的關心和愛護，對部下的業(yè)務履行給予適當的指導、支援

42、和 賦予動力，從而有效地進行育成和士氣管理？姓名部下育成目標詳細實行方法和推進日程成果及評價意見自我評價(科長以上)直屬上級000科長市場營銷專業(yè)知識培養(yǎng)受社外市場營銷教育(7月)通過賦予市場調查業(yè)務的整體知識培養(yǎng)。(年中)學到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。以多種方法關心部下的育成并付諸于行動。000代理獲取債權管理專業(yè)知識閱讀債權管理書籍后，提交報告(每季度1次)熟知有關債權方面的法律，提高了應用能力。000社員職務履行能力向上獲取作為新入社員應該具備的基本債權、會計處理事項。 實施OJT(年中)(每月集中教育1次/ 并行隨時教育)熟知部門業(yè)務manual?？梢赃M行基本的業(yè)務處理

43、。制造下屬培育度評價事例Page5. 詳細評價程序評價要素別評價1) 目的達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價2) 難易度/奉獻度評價1. 直接上級評價2.次上級評價3業(yè)績加減分1. 直接上級評價 2.次上級評價綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3(各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 目的達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) (各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 難易度/奉獻度評價綜合 40%+ 40%) (各工程標達成度評價評分 各項比重)

44、 (各工程標達成度評價評分 各項比重) 業(yè)績加減分評價綜合：( 70%) 30%) ( 70%) 30%+ ) 才干評價 1. 自我評價 2. 評價者(各項才干目的評價評分 各項比重) (各項才干目的評價評分 各項比重) 才干評價綜合 : ( 40% 60%) 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) 綜合

45、評價(評價者)1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結果 - 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%)- 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%)最終評價(調整/審議,確定)- 副科長及以下 : 部門人才委員會- 科長及以上 : 人才發(fā)委員會 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級S、A、B、C、D分配比例。 由個人和直接上級根據個人的目的和議書和實踐完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級按照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內進展排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進

46、展排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級個人別絕對評價Page2121 部門內個人別絕對評價自我評價和直接上級評價組織評價(最終評價)確定最終個人別評價等級(最終評價)-副科長及以下: 各部門人才開發(fā) 小委員會-科長及以上: 人才開發(fā)委員會 對比被評價者個人目的，對達成 度進展絕對評價。 確定各組織 S、A、B、C、D 評價等級 根據各組織評價等級確定構成員 相對評價構成比 以部門內個人別絕對評價結果和 部門別的評價等級基準，確定最終評價等級 1.評價實施程序. 評價實施基準PagePage7SABCD個人評價以組織評價結果為基準個人評價相對化根據MBO以直屬上級為中

47、心的絕對評價(5、4、3、2、1)2.評價等級別相對化構成比 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設計為可以進展(號俸調整、晉級等) 3. 相對化分配率可根據每年的運營環(huán)境等調整。Page自定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5%S A B C D4.評價活用成果主義人事Policy: “High Risk High Return 綜合評價相對評價根本工資獎金晉級人才育成-.Core Leader 選拔-.異動及業(yè)務分配-.教育訓練等業(yè)績評價才干評價態(tài)度

48、評價下屬培育度評價- 根據最終評價等級升號俸。- 根據評價等級， 設定晉級對象。人事科相關評價調整委員會個人評價等級確定通報給本人異議 懇求FeedBack異議懇求重審約請3.評價異議懇求及調整程序副科長及以下:部門人才開發(fā)小委員會科長及以上:人才開發(fā)委員會Page根據最終評價等級， 確定年終獎金。個人評價表評價年度: 年 最終評價等級： 被評價者所屬工號職級姓名(印)直接上級所屬工號職級姓名(印)個人評價表的目的是經過明確目的，本人可做好自我管理，上司可作為 系統地指點、援助的指南來用。評價結果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。科長及以上次上級所屬工號職級姓

49、名(印)評價要素別評價1) 目的達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價2) 難易度/奉獻度評價1. 直接上級評價2.次上級評價3業(yè)績加減分1. 直接上級評價 2.次上級評價綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3(各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 目的達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) (各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 難易度/奉獻度評價綜合 40%+ 40%) (各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 業(yè)

50、績加減分評價綜合：( 70%) 30%) ( 70%) 30%+ ) 才干評價 1. 自我評價 2. 評價者(各項才干目的評價評分 各項比重) (各項才干目的評價評分 各項比重) 才干評價綜合 : ( 40% 60%) 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各項比重) (各工程標達成度評價評分 各項比重) 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) 綜合評價(評價者)1.被評價者個人別 綜合評分

51、 絕對評價結果 - 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%)- 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%)最終評價(調整/審議,確定)- 副科長及以下 : 部門人才委員會- 科長及以上 : 人才發(fā)委員會 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級S、A、B、C、D分配比例。 由個人和直接上級根據個人的目的和議書和實踐完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級按照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內進展排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進展排序。 個人最終評價等級 : S, A,

52、 B, C, D 5等級個人別絕對評價Page2121詳細評價程序評價尺度采用5分制5、4、3、2、11.業(yè)務目的達成度評價注 根本目的 : 年初跟直接上級合議的目的 追加目的 : 根本目的以外，在評價期間出現指示事項及其他值得獲得的成果時， 按發(fā)生時點補充到目的里進展評價。NO.評價項目詳細目標管理權重評價標準554321基本目標追加目標PageNO.評價項目詳細目標管理自 我 評 價直屬上級評價次上級評價評分評價意見評分評分加權小計(A)加權小計(B)加權小計（C）業(yè)務目標達成度評價(A)0.2+ (B)0.4+(C)0.4得分：成果及評價意見根本目的追加目的Page目的達成日程管理及面談

53、NO.評價項目詳細管理目標及日程日程及業(yè)務進度1/4季度2/4季度3/4季度業(yè)務目標育成面談直屬上級至少一個季度一次進展育成面談，管理進度、環(huán)境、援助事項、目的、評價尺度變卦事項等。Page2.業(yè)務難易度及對組織奉獻度評價項 目目標難易度評價 (50%)評價基準 對比相關職級所要求的一般性能力水準，賦予的 目標業(yè)務水準如何？ (是任何人都可以充分達成的目標，還是不易 達成的挑戰(zhàn)性目標?) Check Point -與競爭者的競爭關系,營業(yè)商權及負責的商品等 -業(yè)務履行的革新性等直屬上級評價（40%）次上級評價（60%）評價意見評價意見得分 得分對組織成果的 貢獻度評價(50%)評價基準 業(yè)務履

54、行過程或者結果對組織目標達成的直、間接 貢獻度是多少? (在與組織成果的聯系性、被評價者的職級、投入的 成本方面，對組織成果的達成所貢獻的程度等) 自我評價（40%）直屬上級評價（60%）評價意見評價意見得分得分業(yè)務難易度/貢獻度評價 0.4+ 0.6 0.5+ 0.4+ 0.6 0.5得分：Page直屬上級評價次上級評價成果及評價意見評分(加減分)評價意見評分(加減分)小計(評分*比重)(A)小計(評分*比重)(B)業(yè)績加減分合計(A)0.4+ (B)0.6 (加分: +1分 或者 0.5分) (減分: -1分 或者 0.5分)得分：3.業(yè)績加減分評價Page4.才干評價評價項目定義著眼點職

55、務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的 專業(yè)知識?是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關 的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關 情報或周邊知識并靈活運用? 解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針， 并準確地反映到業(yè)務履行當中? 認識并分析問題的原因時，具備多少 邏輯性和科學性? 判斷力根據對問題或狀況的正確認識, 能夠總結出符合現

56、實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令， 導出解決方案? 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當的判斷?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結果，從而系統地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案? 業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內完成目標? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標? 表現力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說

57、服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當的協助,有效地處理業(yè)務?直屬上級評價次上級評價30%10%10%10%10%30%自我評價(評分*權重)(A)直屬上級評價(評分*權重)(B)態(tài)度評價(A)40+ (B)60得分：Page5.態(tài)度評價直屬上級評價次上級評價20%20%20%20%20%評價項目著眼點Passion(熱情意識)-. 對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中? 懷有多少熱情投入業(yè)務? Safety (安全/遵守紀律意識)-

58、. 優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定? (遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. 為了部門和組織，協作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer Mind (顧客精神)-. 業(yè)務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度 在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內外顧客作了多少努力?Conduct(道德/倫理意識)-. 道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴格遵守工作時間? 在

59、工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?自我評價(評分*權重)(A)直屬上級評價(評分*權重)(B)態(tài)度評價(A)0.4+ (B)0.6得分：Page6.下屬培育度度評價定 義著 眼 點培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統的計劃進行培養(yǎng)的程度和成果。 是否正確地掌握每位下屬的育成必要點，樹立系統的實行計劃積極地實行? 下屬培育計劃是否實行得很好，從而取得了成果? 是否以持續(xù)的關心和愛護，對下屬的業(yè)務履行給予適當的指導、支援和賦予動力，從而有效地進行育成和士氣管理？姓名下屬培育目標詳細實行方法和推進日程成果及評價意見直屬上級評價次上級評價得分 ：得分 ：下屬培育度度評價 0.4+

60、0.6得分：Page 評價結果的綜合及調整評價項目各項評價評分比重合計業(yè)績評價業(yè)務目標達成度70%業(yè)務難易度/貢獻度30%業(yè)績加減分能力評價-態(tài)度評價-下屬培育度-評價項目比重評分合計70%15%5%10%部門內排名第 名(1)個人別絕對評價小數點四舍五入保管兩位。(2)個人別絕對評價審議、調整及確定評價等級調整權者人才開發(fā)委員會個人別最終評價等級個人別最終評價等級必需遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。 最終調整評價等級按S,A,B,C,D5個等級審議/確定。Page個人評價表評價年度: 年 最終評價等級： 被評價者所屬工號職級姓名(印)直接上級所屬工號職級姓名(印)個人評價表的目的是經過