第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢

1、第四講 企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢企業(yè)管理咨詢1不謀萬世者 不足謀一時不謀全局者 不足謀一域2本講主要內(nèi)容一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的一般性問題三、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷基本流程四、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷的內(nèi)容與方法五、企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的課題3一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū) 企業(yè)目前在戰(zhàn)略選擇、制定和實(shí)施中主要存在以下問題： （一）流浪傾向 （二）盲目跟風(fēng) （三）航母情結(jié) （四）盲目多元化 （五）缺乏協(xié)作 4 許多企業(yè)經(jīng)營者因為繁冗的事務(wù)性工作而成為大忙人，以至于無暇顧及企業(yè)的使命和方向。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇曾經(jīng)這樣說： “我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。” （一）流

2、浪傾向5 企業(yè)老總總在問：電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)好？那件事情必須如此辦；這件事情必須那般辦；人事問題必須我來定；錢的問題必須由我一支筆；產(chǎn)品質(zhì)量必須多過問；大的銷售客戶還是由我掌握；商品采購還需多留心；領(lǐng)導(dǎo)的感情最好還是由我來聯(lián)絡(luò)；凡此等等，不分巨細(xì)、事必躬親，結(jié)果整天忙的焦頭爛額，哪還有什么思路？這種企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略。6 改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。只要有好的產(chǎn)品、順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如今，市場體系逐步完善、市場競爭愈演愈烈、市場空隙越來越少，信息傳遞越來越快捷，企業(yè)如果還只停留在戰(zhàn)

3、術(shù)層面，沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)則注定要走向失敗。 7 看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上缺乏獨(dú)立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大都雷同。 在英特爾公司總裁格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的?！捌髽I(yè)沒有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟在別人的后面走，短期內(nèi)可能有利可圖，但最終是要失敗的?！?（二）盲目跟風(fēng) 8（三）航母情結(jié) 上個世紀(jì)末，企業(yè)界流行“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制形式。 9航母情結(jié) 老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國企業(yè)的弱小、參與國際競爭的乏力，也有把企業(yè)做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈沖動。 兼并重組的目的是形成集團(tuán)合

4、力，但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎配（不是企業(yè)自發(fā)為），由于利潤山頭的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，更沒有形成愿望中的合力。 10（四）盲目多元化 企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的利潤增長點(diǎn)的誘惑，在沒有掌握應(yīng)有的知識和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張，不能耐心地培育自己的核心能力，結(jié)果只能分散了兵力和裝備，在運(yùn)動中消滅了自己。 11企業(yè)多元化經(jīng)營有3個前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有

5、足夠的吸引力。多元化的過程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。 12企業(yè)多元化經(jīng)營的杠桿系統(tǒng)作用對象是目標(biāo)行業(yè)作用力是企業(yè)剩余資源杠桿長度是行業(yè)吸引力支點(diǎn)是企業(yè)核心能力13 杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標(biāo)對象。如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。14（五）缺乏協(xié)作 市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)，競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。 15 美國麥肯錫公司的咨詢專家喬

6、爾-恩斯特認(rèn)為：“對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束?！痹谒蚕⑷f變的市場中，任何一個企業(yè)做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來的價值，聯(lián)營是未來的結(jié)構(gòu)。從單純型競爭到協(xié)作型競爭，從獨(dú)贏模式到雙贏模式、四贏模式（自己贏利、客戶贏利、競爭對手贏利、社會贏利），是未來企業(yè)發(fā)展走勢。如果打敗所有競爭對手，形成獨(dú)家壟斷，就會扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過程，最終會窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。16總結(jié)： 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，企業(yè)想偏安一隅，不參與國際競爭是不可能的。這給企業(yè)提出了更高的要求：除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺之外，更要運(yùn)籌帷幄，實(shí)行戰(zhàn)略管理。 17二

7、、企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的一般性問題 （一）摸著石頭過河 （二）有效溝通不暢 （三）有效授權(quán)困難 （四）管理體制不科學(xué) 18（一）摸著石頭過河 “摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。 改革開放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)28年的歷程，人類已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，如果企業(yè)仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國企業(yè)或者機(jī)關(guān)單位這樣的例子并不少見。19國際電話電信公司公司前總裁哈羅德杰寧： 中國俗話說:摸著石頭過河。但這句話在現(xiàn)代企業(yè)管理里,不太合邏輯,因為萬一摸不到石頭怎么辦,是不是就掉下去了。經(jīng)營企業(yè)一

8、定要能夠看到未來,一個企業(yè)的經(jīng)營者一定要有看到未來的能力,而且職位越高的人看到未來的能力要越強(qiáng)。管理理論認(rèn)為管理有四大職能:計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。而越是高層的管理者,用于計劃和組織的時間和精力越多。在規(guī)劃了未來,創(chuàng)造了遠(yuǎn)景后,還要有能力和企業(yè)員工溝通交流。因為企業(yè)員工不見得都能看到未來,作為一個總裁,要能夠有這個能力把未來描繪給所有的企業(yè)員工知道。20提醒 “忙亂”與“亂忙”是很多企業(yè)存在的問題。忙而無效，上上下下都忙，但是卻沒有忙出效果，這是一個誤區(qū)。所以，僅僅靠“勤奮”不能支撐企業(yè)的發(fā)展，這幾千年理念是否需要挑戰(zhàn)。21西部牛仔現(xiàn)象 在美國電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)

9、現(xiàn)前面有一只老虎，于是馬上拔槍，對準(zhǔn)老虎就是一槍。 中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場上，去解決如同老虎一樣的問題，可是一個企業(yè)的問題每天不止一個，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無窮無盡的問題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早忙到晚。22（二）有效溝通不暢 中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直向下的溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通，也沒有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應(yīng)形勢的溝通模式。 23溝通不暢的演變過程 企業(yè)初創(chuàng) 迅速擴(kuò)展 違規(guī)反叛（幾十個人） （人員激增） （嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化制度） 不溝

10、也通 溝通困難 不愿溝通 最終倒閉 情況惡化（眾叛親離、墻倒眾人推） （制度愈嚴(yán)、失控越重） 實(shí)在想不通 員工流失 24（三）有效授權(quán)困難 企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授權(quán)，老板一個人可以分配工作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對一個問題：如何把權(quán)力向下交遞？這時有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。 25 中國企業(yè)的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識被授權(quán)人；第二，我必須信任被授權(quán)人。另一個層面：而問題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國企業(yè)家往往一會兒把權(quán)力下放了，一會兒又把權(quán)力收回了，使得下屬不知該如何開展工作。這種授權(quán)方式的結(jié)果是無人可授權(quán)。26 世界級大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識被授權(quán)

11、人，也不見得要信任被授權(quán)人，但是他們的授權(quán)模式帶來的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張。27授權(quán)的三種模式命令式授權(quán) 層級式授權(quán) 目標(biāo)式授權(quán) 28三種授權(quán)模式比較命令式授權(quán)：口頭服從，心里不服層級式授權(quán)：上有政策，下有對策目標(biāo)式授權(quán)：目標(biāo)明確，責(zé)任清晰結(jié)論：必須建立健全戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理體系，當(dāng)然也 要掌握用人之道。 29故事：用人之道 去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。 彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，

12、但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，來得人越來越少，最后香火斷絕。 佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里出現(xiàn)一派欣欣向榮的景象。 其實(shí)在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手， 不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。 30（四）管理體制不科學(xué) 東施效顰忽略對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計 中國改革開放28年來，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一個重要的原因就在于企業(yè)忽略了對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計，而是急于求成，急著實(shí)施急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。

13、 草臺班子管理體制混亂 “不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認(rèn)為管理混亂不要緊，只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。 31三、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷基本流程1、來自客戶的需求；2、來自前期參與項目談判人員的直覺；3、來自合同及項目建議書；4、來自對行業(yè)背景的深刻了解5、來自項目組員的個人知識、閱歷、經(jīng)驗、直覺等的判斷。提出解決問題基本思路診斷分析信息收集確定假設(shè)前提驗證、調(diào)整32四、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷的內(nèi)容與方法（一） 戰(zhàn)略診斷分析流程戰(zhàn)略環(huán)境判斷是否有經(jīng)營戰(zhàn)略？戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確？戰(zhàn)略措施是否清晰有效？戰(zhàn)略計劃是否清楚可行？戰(zhàn)略步驟可行有效嗎？有戰(zhàn)略實(shí)施能力嗎？戰(zhàn)

14、略控制得力嗎？yesyesyesyesyesyes診斷處理及措施nonononononono企業(yè)家戰(zhàn)略思維與管理能力評價判斷33 戰(zhàn)略診斷，就是對企業(yè)長期發(fā)展的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略決策所進(jìn)行的診斷，包括：對戰(zhàn)略環(huán)境的評價與判斷；對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評價與判斷；對戰(zhàn)略措施的評價與判斷；對戰(zhàn)略步驟的評價與判斷；對企業(yè)董事會、經(jīng)營者戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)略管理能力的評價與判斷（二） 戰(zhàn)略診斷的基本內(nèi)容341、 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的評價與判斷中觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期分析發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測市場結(jié)構(gòu)與競爭分析戰(zhàn)略群體分析PEST分析環(huán)境的不確定性分析外部環(huán)境分析界定環(huán)境的性質(zhì)五力分

15、析判斷行業(yè)的競爭激烈程度、行業(yè)的最終潛力。將需求關(guān)系轉(zhuǎn)化為競爭關(guān)系，揭示表層的市場需求與內(nèi)在的營銷環(huán)境的聯(lián)系，進(jìn)行整體性的戰(zhàn)略性思考，提高對市場選擇的準(zhǔn)確性和深刻性對行業(yè)和市場的深刻把握和理解，是咨詢?nèi)藛T和企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經(jīng)驗，另一方面需要掌握有效的分析方法。尋找商機(jī)識別威脅！35中觀環(huán)境分析咨詢診斷實(shí)戰(zhàn)分析A、企業(yè)所處的行業(yè)是什么？B、企業(yè)所處行業(yè)的主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么？C、企業(yè)所處行業(yè)的歷史，當(dāng)前的主要傾向，影響其發(fā)展的重要障礙和限制是什么？D、企業(yè)所處行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指示性數(shù)據(jù)是什么？表達(dá)方法是什么？E、企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰？主要角色的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？F

16、、一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么，即使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵因素是什么？（1）企業(yè)所屬行業(yè)的確定必須回答（2）產(chǎn)品及工藝的調(diào)查與研究A、對企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品的具體了解：必須首先了解有關(guān)行業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)成、擁有的企業(yè)，特別是競爭對手生產(chǎn)的產(chǎn)品類型應(yīng)予以特別的注意。B、對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解：咨詢?nèi)藛T應(yīng)畫出各生產(chǎn)工藝流程圖，對生產(chǎn)工藝及使用設(shè)備的配置狀況進(jìn)行深入了解。C、行業(yè)使用的特殊用語； 本行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品及工藝技術(shù)簽定的方法； 本行業(yè)專利權(quán)的購買、高技術(shù)發(fā)展的組織、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、測試機(jī)構(gòu)與高校的技術(shù)合作等； 本行業(yè)生產(chǎn)工藝發(fā)展史信息來源：競爭對手、研究機(jī)構(gòu)、專門報刊、

17、百科全書、專業(yè)著作、專業(yè)展覽與專業(yè)會議、 行業(yè)專家等。必須了解36中觀環(huán)境分析咨詢診斷實(shí)戰(zhàn)分析（3）行業(yè)發(fā)展史的調(diào)查與研究A、行業(yè)的發(fā)展一般都經(jīng)過復(fù)雜的演變過程。行業(yè)危機(jī)、行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化都與行業(yè)發(fā)展和目前狀況關(guān)聯(lián)。通過歷史的研究可以發(fā)現(xiàn)某些令人驚異或不可理解的現(xiàn)象。比如，法國的摩托車行業(yè)和機(jī)床行業(yè)所有的企業(yè)屢遭失敗。B、咨詢?nèi)藛T應(yīng)特別注意結(jié)合一個國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律以及社會文化環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應(yīng)、工藝、生產(chǎn)、貿(mào)易、科研等領(lǐng)域中主要異常現(xiàn)象的結(jié)構(gòu)變化和造成危機(jī)的原因。信息來源：對“老人”（行業(yè)內(nèi)資深人士）進(jìn)行采訪研究成果：可寫出研究報告。（4）行業(yè)中主要角色的研究A、同行

18、業(yè)競爭對手名單：將同行業(yè)所有競爭對手按其各自規(guī)模和影響的大小列出名單。 使咨詢?nèi)藛T對這些廠家能夠向社會提供的產(chǎn)品量有一個初步的認(rèn)識。B、同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列表應(yīng)包含以下內(nèi)容： 企業(yè)名稱；企業(yè)下屬工廠及有關(guān)機(jī)構(gòu)的地理位置和地址；企業(yè)年營業(yè)額以及大致的市場占有率；企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；企業(yè)的職工人數(shù)；企業(yè)利潤。C、 企業(yè)分類，按下列標(biāo)準(zhǔn)將為數(shù)眾多的同行業(yè)企業(yè)分類： 產(chǎn)品性質(zhì)（按系列劃分）；市場范圍：國內(nèi)、國際、城市、農(nóng)村等；地理位置；增長速度；技術(shù)工藝；利潤；專業(yè)化程度D、 各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)成功的某些關(guān)鍵因素。E、 參觀主要企業(yè)基本步驟37中觀環(huán)境分析咨詢診斷實(shí)戰(zhàn)

19、分析（5）行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)及表達(dá)方法A、有關(guān)消費(fèi)情況的主要數(shù)據(jù)國際、國內(nèi)、地區(qū)、地方市場的消費(fèi)狀況；上述市場1015年的消費(fèi)變化，找出各階段的周期運(yùn)動；本行業(yè)產(chǎn)品的生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期的階段。B、有關(guān)產(chǎn)量的數(shù)據(jù)全國、地區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)量；生產(chǎn)產(chǎn)量以及地區(qū)間流通變化的情況；生產(chǎn)能力的變化。C、有關(guān)進(jìn)出口產(chǎn)品的主要數(shù)據(jù)（6）行業(yè)結(jié)構(gòu)及邏輯的研究行業(yè)邏輯指本行業(yè)中所有的企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)生作用的共同規(guī)律。這些規(guī)律反映了該行業(yè)的活動特點(diǎn)，以及如何生存和發(fā)展，如何才能有效地獲得更多的利潤。38A、行業(yè)發(fā)展前景的研究行業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生哪些變化？供求關(guān)系的變化對企業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)生機(jī)會還是威脅？行業(yè)中主要角色是否將改

20、變戰(zhàn)略？B、市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢的研究企業(yè)成功首先而且主要取決于順應(yīng)市場規(guī)律的能力，其次才是企業(yè)內(nèi)部管理的效率以及企業(yè) 運(yùn)氣。中觀環(huán)境分析咨詢診斷實(shí)戰(zhàn)分析（7）行業(yè)成功的關(guān)鍵因素39內(nèi)部環(huán)境分析資源分析能力分析價值鏈分析效率與有效 性分析比較分析資源的使用與控制分析資源的均衡狀況評估對來源于獨(dú)立的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略能力進(jìn)行考察。組合分析： BCG矩陣、GE矩陣2.技能與個性的均衡柔性分析分析企業(yè)的各種不同的活動和資源相互補(bǔ)充的程度；企業(yè)內(nèi)部個人技能和個性方面的均衡程度；企業(yè)資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險水平。權(quán)力與利益相關(guān)者分析1、利益相關(guān)者的矛盾 與沖突分析；2、

21、利益相關(guān)者討價還 價實(shí)力分析：戰(zhàn)略目標(biāo)往往是利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果。認(rèn)識自我40 公司內(nèi)部環(huán)境分析的五個核心問題 （1）公司目前的戰(zhàn)略及運(yùn)行效果？（2）公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢、外部機(jī)會和威脅？（3）公司的價格和成本是否具有競爭力？（4）相對于競爭對手來說，公司的競爭地位如何？（5）公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？41（1）目前公司戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？A、公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)定不變？B、公司的利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？C、公司的凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢，以及這些贏利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間比較。D、

22、公司的整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？E、公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否使股東價值的上升令人滿意（與行業(yè)中其他公司的MVA市場增加值相比較）？F、公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是要慢？G、公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。H、對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？ 考察A、從定性（完整性、內(nèi)部一致性、合理性和形勢適應(yīng)性）和定量（公司戰(zhàn)略所發(fā)生的戰(zhàn)略和財務(wù)結(jié)果）兩個角度來評價戰(zhàn)略。B、公司目前的總體業(yè)績越強(qiáng)，進(jìn)行大幅度的戰(zhàn)略變動的必要性就越小。公司業(yè)績越弱或外部環(huán)境中的變化越快（這一點(diǎn)可以從行業(yè)及競爭分析中

23、獲得信息），當(dāng)前的戰(zhàn)略就越應(yīng)該受到質(zhì)疑。 結(jié)論市場增加值42（2）公司資源的強(qiáng)勢和弱勢？A、確定公司的強(qiáng)勢和資源能力：一項技能和重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資源寶貴的組織資產(chǎn)競爭能力某種能夠使公司在市場上獲得某種競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩月?lián)盟和合作公司B、確定公司的弱勢和資源缺陷：C、確定公司的核心能力：考察 通過SWOT分析，其目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略于特定的強(qiáng)勢與弱勢之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。結(jié)論43（3）公司的價格和成本是否具有競爭性？ 評價公司的成本相對其最直接競爭對手的成本所具有的競爭力是公司形勢分析中一個必要和有著至關(guān)重要

24、意義的部分。 成本差異可能的來源A、從供應(yīng)商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的價格不一樣。 B、所應(yīng)用的基本技術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命不同。 C、由于生產(chǎn)工廠的效率不一樣，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)不一樣，人員工資率不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個競爭廠商的生產(chǎn)成本也會不一樣。 D、營銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉儲分銷成本以及管理費(fèi)用不一樣。 E、入廠運(yùn)輸成本和出廠裝運(yùn)成本不一樣。 F、前向渠道分銷成本不一樣。 G、通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動。 考察A、用來將公司的價格和成本與競爭對手的價格和成本進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)；B、用來確定公司某些活動和功能的展開是否在成本上具有有效性；C、用來揭示

25、公司的成本是否同競爭對手的成本保持一致；D、用來確定哪些內(nèi)部活動和業(yè)務(wù)過程需要進(jìn)行檢測和改善。價值鏈分析告訴我們，有力地管理公司的價值鏈，對建立公司有價值的勝任能力和競爭能力，并將這些能力充分利用起來形成公司持久的競爭優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。 結(jié)論44 最關(guān)鍵的評價涉及：如果繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的話，公司的地位很可能會改善還是會降低，公司如何在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和其他競爭成功的主要決定變量上趕上競爭對手，公司是擁有競爭優(yōu)勢還是擁有競爭劣勢 （4）公司競爭地位如何？A、如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許作一些細(xì)微的調(diào)整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？B、在每一個行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競

26、爭強(qiáng)勢和資源能力的每一個測度指標(biāo)上，公司相對其關(guān)鍵的競爭對手排名如何？ C、公司目前是擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？ D、在已知行業(yè)的變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？ 考察結(jié)論45（5）公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么？ 確定和透徹地理解一個企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題是有效的戰(zhàn)略制定工作的一個前提條件。為了準(zhǔn)確地確定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，應(yīng)該認(rèn)真考慮以下的問題： 現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地防御五種競爭力量-特別是那些會激化競爭的力量？ 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反應(yīng)？ 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)的未來成功因素很好地匹

27、配起來了？ 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很充分地利用了公司的資源強(qiáng)勢？ 要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？ 公司容易受到一個或多個競爭對手所采取的競爭行動的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？ 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？ 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)分別是什么？ 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會，以及加強(qiáng)公司的競爭地位？ 考察利用公司形勢分析和行業(yè)及競爭分析的結(jié)果制定一個戰(zhàn)略日程表。這里的重點(diǎn)是做出有關(guān)公司戰(zhàn)略的強(qiáng)勢和弱勢的結(jié)論，確定必須解決的戰(zhàn)略問題。 結(jié)論46 戰(zhàn)略診斷，就是對企業(yè)長期發(fā)展的總

28、體規(guī)劃和戰(zhàn)略決策所進(jìn)行的診斷，包括：對戰(zhàn)略環(huán)境的評價與判斷；對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評價與判斷；對戰(zhàn)略措施的評價與判斷；對戰(zhàn)略步驟的評價與判斷；對企業(yè)董事會、經(jīng)營者戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)略管理能力的評價與判斷（二）戰(zhàn)略診斷的基本內(nèi)容472、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評價與判斷戰(zhàn)略目標(biāo)明確嗎？戰(zhàn)略目標(biāo)可行嗎？介紹一種定量分析方法48（1）目標(biāo)明確嗎？戰(zhàn)略目標(biāo)明確性診斷表表149使用說明：診斷項目評分：A、B、C三項診斷項目，回答“是”1分，“否”0分；D項診斷項目，回答3次以上得2分；23次得1分；2次以下得0分；E項診斷項目，回答3次以上得2分；23次得1分；2次以下得0分。分析形式：該表采用單個樣本計分方法分析每個受

29、調(diào)查者對戰(zhàn)略目標(biāo)的明確程度。用小組（全體受調(diào)查樣本）統(tǒng)計法判斷企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)的明確程度。調(diào)查抽樣：企業(yè)所有高層主管及相關(guān)中、基層主管人員（中層按人數(shù)的 1/2；基層按人數(shù)的1/3抽樣）。（1） 目標(biāo)明確嗎？50使用說明：單個樣本計分方法與評判標(biāo)準(zhǔn)（見表2）表中橫向合計分為個人對戰(zhàn)略目標(biāo)中每項指標(biāo)的明確程度（滿分為7分）： 目標(biāo)明確：67分 目標(biāo)基本明確：45分 目標(biāo)不明確：4分以下縱向B項合計分為戰(zhàn)略目標(biāo)本身明確性評判；A、C、D、E項合計分為受調(diào)查者對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)知有理解明確性的評判。 評判標(biāo)準(zhǔn)診斷項目明確基本明確不明確A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C151

30、7分1114分10分以下D3034分2229分22分以下E3034分2229分22分以下表2（1） 目標(biāo)明確嗎？51使用說明：小組計分方法與評判標(biāo)準(zhǔn) 計分方法：抽樣方法前面已經(jīng)論及，假設(shè)調(diào)查樣本中高層主管為X名，中層Y名， 基層Z名，且高層主管得分權(quán)重為0.6，中層為0.3，基層為0.1，則：小組樣本加權(quán)合計值 m=0.6X+0.3Y+0.1Z 小組橫向合計分 =所有樣本橫向合計分的平均值m 小組縱向合計分 =所有樣本縱向合計分的平均值m 評判標(biāo)準(zhǔn)： 評判標(biāo)準(zhǔn)診斷項目明確基本明確不明確A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1

31、114分10分以下E1517分1114分10分以下表3（1） 目標(biāo)明確嗎？52戰(zhàn)略目標(biāo)可行性診斷表表4（2） 目標(biāo)可行嗎？53使用說明：診斷項目評分：回答“是”1分，“否”0分；分析形式：該表采用單個樣本計分方法分析每個受調(diào)查者對戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性的認(rèn)識。用小組（全體受調(diào)查樣本）統(tǒng)計法判斷企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性程度。調(diào)查抽樣：企業(yè)所有高層主管及相關(guān)中、基層主管人員（中層按人數(shù)的1/2；基層按人數(shù)的1/3抽樣）。（2） 目標(biāo)可行嗎？54使用說明：單個樣本計分方法與評判標(biāo)準(zhǔn)（見表5） 表中橫向合計分為個人對戰(zhàn)略目標(biāo)中每項指標(biāo)的可行程度評判（滿分為5分）： 戰(zhàn)略目標(biāo)可行：5分 目標(biāo)基本可行：34分 目

32、標(biāo)不可行：3分以下 表中縱向合計分為企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)可行程度評判，每個縱向滿分為17分。 評判標(biāo)準(zhǔn)診斷項目可行基本可行不可行A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1114分10分以下E1517分1114分10分以下表5（2） 目標(biāo)可行嗎？55（2） 目標(biāo)可行嗎？使用說明：小組計分方法與評判標(biāo)準(zhǔn) 計分方法：假設(shè)調(diào)查樣本中高層主管為X名，中層Y名，基層Z名，且高層主管得分權(quán)重為0.5，中層為0.4，基層為0.1，則：小組樣本加權(quán)合計值 m=0.5X+0.4Y+0.1Z 小組橫向合計分 =所有樣本橫向合計分的平均值m 小組縱向合計分

33、 =所有樣本縱向合計分的平均值m 評判標(biāo)準(zhǔn)： 評判標(biāo)準(zhǔn)診斷項目可行基本可行不可行A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1114分10分以下E1517分1114分10分以下56 戰(zhàn)略診斷，就是對企業(yè)長期發(fā)展的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略決策所進(jìn)行的診斷，包括：對戰(zhàn)略環(huán)境的評價與判斷；對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評價與判斷；對戰(zhàn)略措施的評價與判斷；對戰(zhàn)略步驟的評價與判斷；對經(jīng)營者戰(zhàn)略思維能力的評價與判斷（二） 戰(zhàn)略診斷的基本內(nèi)容575、 企業(yè)經(jīng)營者戰(zhàn)略思維能力的評價戰(zhàn)略思維能力概念能力獨(dú)立思考能力想象能力思維慣性能否界定問題，理順?biāo)悸?、理解?zhàn)略實(shí)際上是一

34、種創(chuàng)造力。1、分析判斷問題不為他人所左右；2、獨(dú)特創(chuàng)新思維，不受習(xí)慣勢力和思維慣性束縛；3、能在復(fù)雜表象中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象間的相互關(guān)系及關(guān)鍵所在。58五、 企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的課題（一）企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的咨詢1、關(guān)于企業(yè)使命的咨詢 （1）關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的咨詢 （2）關(guān)于企業(yè)成長方向的咨詢 （3）企業(yè)經(jīng)營目的的咨詢 （4）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的咨詢 （5）企業(yè)經(jīng)營方針的咨詢 （6）企業(yè)社會責(zé)任的咨詢592、企業(yè)目標(biāo)的咨詢 （1）戰(zhàn)略目標(biāo)體系的咨詢 （2）戰(zhàn)略目標(biāo)水平的咨詢 （3）重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的咨詢60（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略咨詢1、企業(yè)經(jīng)營態(tài)勢戰(zhàn)略的咨詢是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營現(xiàn)狀和未來的產(chǎn)銷變化趨勢，結(jié) 合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，對企業(yè)發(fā)展速度和產(chǎn)銷水 平所作出的總體謀劃與方略。 三個可選方案： 發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮性戰(zhàn)略612、企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略的咨詢根據(jù)市場需求狀況和變化趨勢，對企業(yè)未來產(chǎn)銷規(guī) 模所作出的總體規(guī)劃與方略。 四個可選方案： 小規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略 中規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略 大規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略 超大規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略623、企業(yè)經(jīng)營事業(yè)戰(zhàn)略的咨詢指企業(yè)選擇在什么事業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，或選擇在哪幾個 事業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營的總體謀劃與方略。屬于企業(yè)經(jīng)營領(lǐng) 域戰(zhàn)略的類型之一。 理論上有三種方案選擇： 單一化經(jīng)營戰(zhàn)略（也稱專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略） 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 全領(lǐng)域經(jīng)營戰(zhàn)