生產(chǎn)一線主管暨優(yōu)秀班組長現(xiàn)場管理技能提升訓練課件1

1、培訓課程綱要一、生產(chǎn)計劃的制定與實施二、發(fā)掘和解決生產(chǎn)中存在的問題三、精益現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)“-6S”與“目視管理”四、安全管理-關(guān)愛生命 五、一線主管現(xiàn)場管理工作要點六、生產(chǎn)現(xiàn)場之機、料、法管理 七、生 產(chǎn) 過 程 控 制 管 理八、現(xiàn) 場 品 質(zhì) 管 理九、現(xiàn) 場 成 本 控 制 一：生產(chǎn)計劃的制定與實施 1、一線主管應(yīng)具備的五項能力團隊目標組織用人指揮計劃控制問題討論1、根據(jù)一線主管的五項能力，談?wù)勀闶侨绾?來開展和實施工作的？2、在制訂工作計劃時，應(yīng)考慮那些因素，必 須滿足那些條件？2、目標設(shè)定與計劃的的八個步驟第八步文件化千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標3.RESPONSIBILITY（任

2、務(wù)的分解） 4、工作目標如何來實現(xiàn) 任何目標管理不會自動實現(xiàn)目標要“量化”在每一月（周、日）和每一個過程里?！傲炕敝笗r間、貨幣、單位數(shù)量的換算目標制定后要從“細節(jié)”上尋求“方法”，只有當每一個“細節(jié)”都能得到解決和實現(xiàn)，整體目標 才能順利地實現(xiàn)。 如在生產(chǎn)過程中，為了提高生產(chǎn)效率，我們采取如下措施：動作研究+省工原理 標準步驟+嚴格要求 科學方法+效率改善5、從目標到計劃計劃的要素：5W2H，應(yīng)當指出WHY（為什么）、誰(Who)、要做什么(What)，什么時候(When)，什么地點(Where)，怎樣(How)做,以及需要多少成本（how much )來達到工作目標。 計劃是落實目標、實現(xiàn)

3、目標的重要環(huán)節(jié)，為什么你常常感到“計劃趕不上變化”，不能按計劃推進呢？請從以下六個方面核查。 （1）使用5W2H，使計劃清晰；（2）列出完成計劃的“瓶頸”和解決方法；（3）計劃有無彈性；（4）是否列出優(yōu)先順序、輕重緩急（5）向員工表達工作標準和期望了嗎？（6）事先同合作者進行充分溝通了嗎？ 工作目標 詳細的行動計劃利用PDCA達成工作目標與提升績效 6。從計劃-到實施人們不會做你希望的，人們只做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。IBM總裁郭士納“7. 計劃的實施與跟進8、計劃的實施與跟進班組長經(jīng)理主管緊盯匯報緊盯匯報緊盯匯報員工1、發(fā)現(xiàn)問題與解決問題是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在

4、動力2、十大錯誤觀念影響問題的發(fā)現(xiàn)與解決3、面對問題的心態(tài)4、把問題看作一座冰山5、管理人員思考慮問題的五個維度6、問題分析及改善手法7、創(chuàng)意提案制度二：發(fā)掘問題與解決問題 問題分析與改善能力培養(yǎng) 發(fā)掘問題、解決問題是企業(yè)改善與發(fā)展 的內(nèi)在動力一：發(fā)掘問題與解決問題談?wù)勀銓@句話的理解二、社會與環(huán)境的激劇變化。四大主要因素：A、信息時代的到來B、更激烈的競爭C、更高的客戶要求D、不穩(wěn)定的人力資源發(fā)掘問題、解決問題是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力三、發(fā)掘問題與解決問題 沒有問題管理的企業(yè)，才會有危機管理A：終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題B：看不出問題是最大的問題C：看復(fù)發(fā)生的問題是作風上的問題 海爾-張瑞敏韋爾奇的

5、口號: 把每一天都視為你到任的第一天。 這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話,他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。發(fā)掘問題、解決問題是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力1%工程 如果每天對工作進行改善與提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：四、問題研討1.有那些錯誤的觀念，影響問題的發(fā)現(xiàn)與解決？ 2.結(jié)合工作實際，談?wù)勂髽I(yè)缺乏問題與解決意 識會導(dǎo)致什么現(xiàn)象的發(fā)生？1。面對問題的心態(tài)五：分析問題與解決問題培養(yǎng)問題意識發(fā)現(xiàn)雞蛋里的石頭將矛盾隱化，將問題公開不要疏忽小問題，否則會導(dǎo)致災(zāi)難問題越多，人就會越活躍把問題看作成一座冰山A、解決問

6、題、達成工作目標解決問題、達成目標是指我們在工作上碰到問題發(fā)生，使我們的目標與現(xiàn)狀產(chǎn)生差距、或和我們的預(yù)想與期望不一樣，因此必須采取一些解決問題的手段去克服問題，使問題消失不再發(fā)生。B、問題的優(yōu)先順位緊急性不管問題的大小，必須立刻解決重要性一些重要的問題，未必是很緊急的妥當性指解決問題的方式、方法是否妥當C、區(qū)分問題的類別發(fā)生型問題指現(xiàn)狀與目標或標準已發(fā)生差距謀求改善型問題是指現(xiàn)有的目標或標準往上提升潛在型問題是我們預(yù)測未來環(huán)境的更動，可能會帶給我們那些問題2.問題評估3、處理方法-“問題解決”程序發(fā)現(xiàn)問題分析問題比較結(jié)果制定計劃實施結(jié)論OKNO1、清楚明確的確定問題2、分析問題現(xiàn)象，找出真正

7、原因3、確定3個備選的解決方案和可能的結(jié)果4、確定行動方案5、構(gòu)建具體的計劃6、貫徹實施解決方案，效果確認程序4。發(fā)掘問題把問題看作成一座冰山 問題冰山現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次原因(近因)治標對策 (暫時)n 次原因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象5Why的分布層次現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次原因(近因)治標對策 (暫時)n 次原因(遠因)治標對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy現(xiàn)象 為什么會停拉? 因為材料供應(yīng)不上 為什么會材料供應(yīng)不上?因為模具壞了為什么模具會壞?

8、因為模具操作時出了問題 為什么模具操作時會出問題? 因為沒有按作業(yè)規(guī)范操作為什么沒有按作業(yè)規(guī)范去操作？因為員工上崗前沒有進行培訓改善行動為什么沒有培訓就上崗發(fā)掘問題應(yīng)用 5WhyIH 工具 “反復(fù)提出五次為什么”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的問題可能4W,3W或2W即找出根本原因,但復(fù)雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H，How to fix it.六、問題分析及改善手法常用問題分析與改善手法有五種柏拉圖法因果圖法5W2H法頭腦風暴法PDCA管理循環(huán)8D 解決方

9、法 根據(jù)上述柏拉圖的應(yīng)用步驟對上表內(nèi)的統(tǒng)計資料加工整理成排列圖，如下圖所示：柏拉圖46.02020406080100累計百分比（%）0211742346352846910586頻數(shù)（個）ABCDEFG487121231521998981514166.0880.4589.8899.1599.63用戶反饋的產(chǎn)品質(zhì)量項目排列圖分析：由上圖可以看出，該公司的產(chǎn)品的“插頭焊接缺陷”應(yīng)作為重點改善的項目 人員方法生產(chǎn)效率低管理訓練不夠操作不熟練積極性不高材料因果層次展開示意圖（又稱魚骨圖）5M1E薪資太低機器環(huán)境問題分析及改善手法 5W2H法這是成本的問題。做些什么？要準備什么？什么事會造成障礙？這些都是

10、對象的問題。WHAT 何事WHERE 何處WHEN 何時WHO 何人HOW 如何HOW MUCH 多少成本在何處進行最好？配合的工作在何處最好？這些都是地點的問題。何時開始？何時完成？這些都是時間的問題由誰去做，一個人做或是一個團體？由誰來配合？由誰來控制？這些都是人員的問題。如何做，如何準備工作。這是方法的問題WHY 為什么工作的目的與意義.問題分析及改善手法頭腦風暴法1、預(yù)先設(shè)定時間限度（5-20分鐘）2、提出具體問題3、將所有想法都寫在活動掛圖或白板上4、讀一下這些想法5、詢問一直，還有沒有呢？6、請每個人分別挑選取出最好的3-5個想法7、統(tǒng)計每個想法票數(shù)，確定最佳想法8、研究貫徹實施這

11、些想法的不同方法9、確定接下來的行動計劃速戰(zhàn)速決自由發(fā)言追求數(shù)量而非質(zhì)量暢所欲言不許批評鼓勵參與PAC D維 持改善 維 持改善時 間不管是維持活動或改善活動,皆須轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán),而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。PDCA管理循環(huán)(不斷改善）PAC D七：問題解決與提案建議制度問題解決與提案建議：1、問題的發(fā)掘與解決2、創(chuàng)意提案在PQCDSM等方面開展如何提倡、營造氛圍、進一步深入與推廣研討：如何從解決問題的制度上、流程上確 保問題的快速、有效得到解決？問題研討：三、現(xiàn)場管理的基石“6S”管理與目視管理研討：日資企業(yè)為何如

12、此重視“6S”與“目視管理”思考問答題:1、你對6S的理解與掌握程度?2、你覺得本公司或本車間的6S工作做得怎樣?一：6S活動的起源6S活動起源于日本的一種現(xiàn)場管理方法，首先提出于20世紀50年代。6S活動成為二戰(zhàn)后日本工業(yè)創(chuàng)造令世人震驚的經(jīng)濟奇跡的二大法寶之一。6S活動已經(jīng)得到世界各國工業(yè)企業(yè)的廣泛認同，成為企業(yè)進行工廠管理，改善現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)工程。1、6S：現(xiàn)場管理之基石 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全 整理(Seiri)：工作現(xiàn)場，區(qū)別要與不要的東西，只保留有檢查用的東西，撤除不需要的東西； 整頓(Seiton)：把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理； 清掃(Seis

13、o)：將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場無垃圾，無污穢狀態(tài)； 清潔(Seiketsu)：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔衛(wèi)生； 素養(yǎng)(Shitsuke)：通過進行上述4S的活動，讓每個員工都自覺遵守各項規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣，做到“以廠為家、以廠為榮”的地步。 安全(safety)：安全生產(chǎn)重于一切，做足安全生產(chǎn)防護工作。2、6S之間的關(guān)系第1個S整理第6個S修養(yǎng)第4個S清潔第3個S清掃區(qū)分“要用”與“不用”的東西保持美觀整潔使員工養(yǎng)成良好習慣遵守各項規(guī)章制度將不需要的東西徹底清掃干凈第2個S整頓6S之間的關(guān)系將有用的東西定出位置放置第5個S安全關(guān)愛生命 3、研討題：

14、 搞好“6S”工作對我們的工作和自身究竟有什么幫助？ 4、推行6S的最大作用 革除員工馬虎之心，養(yǎng)成對每件工作都嚴格要求的良好習慣，從而提升人員品質(zhì)，進而提升整間公司的管理水平。 “6S”對個人、家庭、社會的影響個人方面家庭方面社會方面服裝儀容的整潔房間的清掃、整理道路的整潔、暢通言行舉止的文明喜慶日子的布置、裝飾社區(qū)美化、綠化社儀規(guī)范的遵守家庭的和睦相處社會的“愛心工程”道德修養(yǎng)的提升孝敬長輩，關(guān)愛晚輩“6S”不良所出現(xiàn)的狀況地面臟污，設(shè)施破舊，燈光灰暗，不安全，導(dǎo)至情緒不佳、無心工作物品沒有標識區(qū)分，找尋困難、誤送誤用，品質(zhì)不佳，退貨增多。通道被阻、搬運困難，作業(yè)流程不暢，耗費工時。物品堆

15、放雜亂，良品、不良品混雜，成品、半成品難以區(qū)分，品質(zhì)難以保證。工裝夾具隨地放置，效率損失，成本增加。機器設(shè)備保養(yǎng)不良，故障多、精度降低，生產(chǎn)效率下降。私人物品隨意擺放，員工頻繁走動，無次序，無效率。管理氣氛緊張，員工無所適從，士氣不振。 整理推行要點（1）每個崗位人員對所在的工作場所(范圍) 進行全面檢查,包括看得到和看不到的。（2）制定“需要” 和“不需要” 的判斷基準。（3）清除不需要物品。（4）調(diào)查需要物品的使用頻度決定日常用量。（5）制定廢棄物處理方法。（6）每日自我檢查。 5、“6S”推行要點 整頓推行要點 把整理好的物品,放置在作業(yè)時方便使用的地方并進行標準化。（1） 要落實前一步

16、驟整理工作。（2） 布置物品流程,確定放置場所。（3） 規(guī)定放置方法。（4） 劃線定位。（實施三定管理）（5） 標示場所物品。（每一墻壁都要編碼化 如墻壁A1墻壁B2） 5、6S推行推行要點清掃推行要點（1） 建立清掃責任區(qū)(室內(nèi)外)。（2） 執(zhí)行例行掃除,清理臟污。（3） 調(diào)查污染源,予以杜絕。（4） 建立清掃基準,作為規(guī)范。 5、6S推行推行要點 清潔推行要點（1） 落實前3S工作。（2） 制訂目視管理、顏色管理的基準。（3） 制訂檢查方法。（4） 制訂獎懲制度,加強執(zhí)行。（5） 人人具有維持的意識。（6） 高層主管經(jīng)常帶頭巡查,帶動重視。 5、6S推行的三大關(guān)鍵與推行要點素養(yǎng)推行要點（1

17、） 持續(xù)推動前4S至習慣化;（2） 制訂共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定;（3） 制訂禮儀守則;（4） 教育訓練(新進公司人員應(yīng)加強培訓);（5） 推動各種精神提升活動(班前會、禮貌運 動等)。 5、6S推行的三大關(guān)鍵與推行要點 安全推行要點（1） 加強員工安全意識培訓。（2） 機器安全防護設(shè)施要做好。（3） 對可能發(fā)生安全事故的設(shè)施和場所定期 進行檢查。（4） 制訂獎懲制度,加強執(zhí)行（5） 高層主管經(jīng)常帶頭巡查,高度重視。 5、6S推行的三大關(guān)鍵與推行要點對于規(guī)定了的事情，大家都按要求去執(zhí)行，并養(yǎng)成一種習慣。含義讓員工遵守規(guī)章制度培養(yǎng)良好素質(zhì)習慣的人才鑄造團隊精神目的 公司應(yīng)向每一位員工灌輸遵守規(guī)章

18、制度、工作紀律的意識；此外還要強調(diào)創(chuàng)造一個良好風氣的工作場所的意義。絕大多數(shù)員工對以上要求會付諸行動的話，個別員工和新人就會拋棄壞的習慣，轉(zhuǎn)而向好的方面發(fā)展。此過程有助于人們養(yǎng)成制定和遵守規(guī)章制度的習慣。素養(yǎng)強調(diào)的是持續(xù)保持良好的習慣。特別說明素養(yǎng)的含義具備了成功的素養(yǎng)成為他人的榜樣努力遵守規(guī)章制度理解規(guī)章制度學習公司的規(guī)章制度“人造環(huán)境環(huán)境育人”，員工通過對整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的學習遵守，使自己成為一個有道德修養(yǎng)的公司人，整個公司的環(huán)境面貌也隨之改觀。沒有人能完全改變世界，但我們可以使她的一小部分變的更美好。通過對地域、人類的貢獻，公司藉此為基礎(chǔ)能更好地發(fā)展壯大下去。素養(yǎng)形成的基本過

19、程6、6S認識的誤區(qū)1. 6S就是把現(xiàn)場打掃干凈2. 6S只是工廠現(xiàn)場的事情，與辦公室無關(guān)3. 6S活動看不到經(jīng)濟效益4. 工作太忙，沒有時間做6S5. 我們是搞技術(shù)的，做S是浪費時間6. 我們這個行業(yè)不可能做好S7. 6S活動太形式化了，看不到什么實質(zhì)內(nèi)容8. 我們的員工素質(zhì)差，搞不好6S9. 我們公司業(yè)績良好為什么要做S10.我們企業(yè)這么小，搞6S沒什么用11.開展6S活動主要靠員工自發(fā)的行動“6S”推行為什么失敗，原因有哪些？問題研討 7規(guī)范本身不夠完善；借口工作忙不執(zhí)行規(guī)范；執(zhí)行得不夠徹底；應(yīng)付式的執(zhí)行；熱潮過后又恢復(fù)原樣；沒有健全、有效的檢查與監(jiān)督機制。8、推行6S的阻力：8、如何實

20、施“6S” -“6S”標準化階段制作每人每天五分鐘自我檢查表各部門制作本部門內(nèi)部審核檢查表制定、成立監(jiān)督檢查機制、組織制定周檢查制度和月評比制度制定提案獎勵制度制定培訓機制建立信息交流和信息反饋機制制作6S管理手冊生產(chǎn)現(xiàn)場的6S活動表 生產(chǎn)現(xiàn)場6S檢查表部門： 檢查日： 檢查人：9、紅牌作戰(zhàn)紅牌作戰(zhàn)推進方法6環(huán)節(jié):1、活動的準備2、教育和動員3、貼紅牌4、問題點的登錄管理5、解決問題后，揭紅牌6、發(fā)生源與不易解決之難點問 題的登陸管理紅牌作戰(zhàn)的目的紅牌作戰(zhàn)的對象 紅牌作戰(zhàn)的實施要點10、定點攝影 目 視 管 理 以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能讓大家明白管理者的要求和意圖，借以

21、推動自主管理、自我控制。1、目視管理的目的： 明確告之應(yīng)該做什么，做到早期發(fā)現(xiàn)異常，便以檢查和跟進防止人為失誤或遺漏通過視覺，使問題點和浪費容易暴露，做到及時預(yù)防和消除2、目視管理的作用：目視管理的作用：（1）目視管理形象直觀，有利于提高工作效率（2）目視管理形象直觀，有利于提高工作的準確性（3）目視管理透明度高，便于管理人員互相監(jiān)督（4）目視管理有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng) 某加拿大企業(yè)利用“目視管理”活用生產(chǎn)信息，效率提升50%。3、目視管理可以取得的預(yù)期成果：（1）通過目視管理來傳達并揭示有關(guān)工作上的發(fā) 展狀況和發(fā)生的事實（2）能激發(fā)員工的興趣，并能促進其積極參與經(jīng) 營的行動（3）與員

22、工達成共識，以相同的理念和想法朝共 同的目標前進（4）作為公司全員判斷的標準，并采取正確的行動（5）提高企業(yè)形象（6）強化企業(yè)體質(zhì) 4、目視管理的工具：警識燈；顯示燈；管理板；樣本；標示牌；各種圖表各種狀態(tài)標識；各種顏色紙/帶/油漆等等。目視管理包含“看板管理”案例：日本豐田公司和美國惠而浦公司的目視管理 四、安全生產(chǎn)-關(guān)愛生命 四、安全生產(chǎn)-關(guān)愛生命1、我國工業(yè)事故死亡情況建成以來第四次工業(yè)事故高峰：1992年工礦企業(yè)工傷死亡15146人，重傷97871993年工礦企業(yè)工傷死亡17651人，重傷102981992年工礦企業(yè)工傷死亡20263人，重傷90932、安全生產(chǎn)對策1、安全法制對策2、

23、工程技術(shù)對策3、安全管理對策4、安全教育對策3、勞動安全法制管理1、三負責制 向上級負責、向職工負責、向自己負責2、安全檢查機制3、安全生產(chǎn)法規(guī)體系 事故系統(tǒng) 環(huán)境不良物的不安全狀態(tài)人的不安全行為 管理欠缺 4、事故系統(tǒng) 事故原因直接原因間接原因人的不安全行為機的隱患欠缺環(huán)境的不安全狀態(tài)生理原因心理原因技術(shù)不良管理不良教育欠缺 事故原因 安全系統(tǒng) 能量機械能、電能、化學能、熱能、輻射能 物機的本質(zhì)安全化、良好的環(huán)境、物的安全狀態(tài)。 人觀念、意識、行為、人文安全素質(zhì)。 信息 原始信息 加工信息 5、安全系統(tǒng)安全文化建設(shè)體系遵章守紀、行為規(guī)范，人機協(xié)調(diào)，文明活動嚴明的法律，明確的責任，規(guī)范的管理隱

24、患控制，本質(zhì)化安全，有效應(yīng)急措施，人機環(huán)境協(xié)調(diào)。 6、安全文化建設(shè)體系觀念文化管理與法制文化行為文化物態(tài)文化正確的安全觀與意識，科學的態(tài)度，7、安全評價活動 目標 防線問題、抓住薄弱環(huán)節(jié)、指導(dǎo)來年安全工作對策內(nèi)容對企業(yè)在安全管理、安全教育、安全設(shè)施、現(xiàn)場環(huán)境等安全生產(chǎn)的軟件、硬件進行全面評價方式專家組檢查、分析方式對象管理設(shè)施、設(shè)備、環(huán)境負責人技術(shù)、安全、生產(chǎn)負責人8、事故分類、其事故類別是： 20項11冒頂12透水13放炮14火藥爆炸15瓦斯爆炸16鍋爐爆炸17容器爆炸18其它爆炸19中毒和窒息20其他傷害01物體打擊 02車輛傷害03機械傷害04起重傷害05觸電06淹溺07灼燙08火災(zāi)09

25、高處墜落10坍塌 五、一線主管現(xiàn)場管理工作要點決戰(zhàn)在市場、決勝在現(xiàn)場1、現(xiàn)場管理方法 抓住日常管理要點-妥善安排一天的日常工作 結(jié)合自己工作實際，在上班前、上班后、上班中、下班前該做那些工作？ 決定重點管理項目-工作中能否抓住重點，是能否勝任管理人員角色的關(guān)鍵 運用“重要的少數(shù)”20/80原理，重點管理并優(yōu)先管理下列工作，并能分清輕重緩急（1）影響后序工作的事務(wù) （2）有牽連影響的跨部門工作（3）影響目標指標的事務(wù) （4）上級特別強調(diào)的事務(wù)；（5）員工非常關(guān)注的方面等等2、抓住日常管理要點-妥善安排一天的工作 3。四象限工作性質(zhì)分析 到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回巡視以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的

26、管理方式。 工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。 4、走動管理 現(xiàn)時、現(xiàn)地（場）、現(xiàn)物(象)當事情發(fā)生時,立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場,看現(xiàn)象。5、“三現(xiàn)主義”必須徹底了解實際情況當你根據(jù)下屬的匯報、信息決策時，特別要強調(diào)你的下屬對所提供的報告、信息要真實可靠，要負起責任。6、現(xiàn)場管理的金科玉律 1）當問題（異常）發(fā)生時，要先 去現(xiàn)場 2）檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。 3）當場采取暫行處置措施。 4）發(fā)掘真正原因并將之排除。 5）標準化以防止再發(fā)生。8D problem solving process7、管理的標準化 1、操作程序、工藝、工序一經(jīng)穩(wěn)定，即以書面形式實行標準化，現(xiàn)場嚴格按標準作業(yè)進行。2、遇到有問題

27、或不正常現(xiàn)象發(fā)生時，管理人員首先須加以調(diào)查，確定原因；如因標準所至，或已找到更好的方法，則必須修正現(xiàn)行標準，實行新標準操作，防止問題再發(fā)生。3、標準化已成為現(xiàn)場改善不可或缺的一部分，而且也可作為日常改善的基準。8、實施標準化管理之過程 1建立方法標準2建立時間標準3建立其他各種標準4科學管理成功實施六、生產(chǎn)現(xiàn)場之機、料、法管理1、機器是否正確潤滑了？2、保養(yǎng)情況如何？3、是否經(jīng)常出故障？4、運轉(zhuǎn)是否正常？5、噪音如何？6、腐蝕與磨損程度如何？7、工作準確度如何？8、設(shè)備能按工藝要求加工嗎？需對機器下列情況進行考慮（MACHINE）一、現(xiàn)場之機器管理1、設(shè)備管理要點點檢、保養(yǎng)及不良處理設(shè)備點檢

28、目的：準確評價設(shè)備的能用程度和磨損程度等情況 外部點檢（政府有關(guān)計量機構(gòu)實施） 內(nèi)部點檢（根據(jù)設(shè)備項目不同，按每日、周、月進行點檢） 點檢程序： 1）制定點檢作業(yè)指導(dǎo)書（規(guī)定點檢項目、點檢周期、點檢工具等） 2）確定點檢負責人 3）編制設(shè)備點檢記錄表 4）根據(jù)點檢項目按周期進行點檢，并做好點檢記錄 5）點檢記錄報告 5）點檢發(fā)現(xiàn)異常的分析和處理2、設(shè)備管理要點點檢、保養(yǎng)及不良處理設(shè)備點檢 舉例：設(shè)備點檢記錄表點檢后，OK記“”，NO記“”2、設(shè)備維護保養(yǎng) 分為三級保養(yǎng)： 一級保養(yǎng)（日常保養(yǎng)）：由設(shè)備使用人員負責 保養(yǎng)內(nèi)容： 1）實時檢查 檢查制動開關(guān)是否正常 檢查皮帶是否松動 檢查安全防護裝置

29、是否完整、完好 檢查設(shè)備容易松動的部件是否穩(wěn)固 檢查設(shè)備運行環(huán)境是否清潔，有無障礙物設(shè)備維護保養(yǎng)（續(xù)）2）潤滑保養(yǎng)（五定） 定點：根據(jù)潤滑圖表上指定的部位、潤滑點、檢查點進行加油、 換油等 定質(zhì)：確保潤滑部位所需油料的品種、品牌及質(zhì)量要求 定量：按規(guī)定的數(shù)量對各潤滑部位進行日常潤滑和加油 定期：按潤滑規(guī)定的時間進行加油 定人：規(guī)定專門人員（設(shè)備操作或維修員）進行加油、清洗換油 等二級保養(yǎng)（定期保養(yǎng)）：同設(shè)備操作員和維修人員共同完成 保養(yǎng)內(nèi)容： 1）全面清掃、清洗設(shè)備相關(guān)附件及裝置 2）拆卸并檢查設(shè)備的局部和重點部位，徹底清除油污 3）檢查設(shè)備磨損情況，更換輔助配件，調(diào)整或穩(wěn)固易松動部位三級保養(yǎng)

30、（專門保養(yǎng)）：由維修人員完成保 養(yǎng)內(nèi)容： 1）對設(shè)備進行整體或部分解體檢查和 修理 2）對設(shè)備重要部位進行清洗并換油 3）修復(fù)或更換易損件 4）檢查、調(diào)整、修復(fù)精度，校正水平設(shè)備點檢后發(fā)生不良的處理對設(shè)備的處理 1）自行修復(fù)或排除故障，由班組長處理 2）填寫“設(shè)備維修申請”經(jīng)主管確認后報維修部門對產(chǎn)品的處理 對使用不良設(shè)備生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，必須重新進行檢驗或評價，以防止不良品產(chǎn)生或質(zhì)量事故的發(fā)生3、全面設(shè)備保養(yǎng)（TPM）全員生產(chǎn)保全可依下列六種手段來達成：全面生產(chǎn)保全-就是要保證、保持機器設(shè)備處于良好的運作狀態(tài)、處于安全、安定的狀態(tài)。1、定期保全 4、改良保全2、預(yù)知保全 5、保全預(yù)防3、事后保

31、全 6、自主保全 不當?shù)脑O(shè)備維護觀念：1、壞了再修，沒壞不管他 2、花時間保養(yǎng)，效果不大3、各自作戰(zhàn)，井水不犯河水4、操作者只管用，維修員只管維修5、沒在救火觀念6、要知道故障總時難免的7、設(shè)備全部定期大修、定時更換8、全員參預(yù)生產(chǎn)維護沒必要精益生產(chǎn)-全面設(shè)備保養(yǎng)設(shè)備的稼動率與可動率：稼動率=可動率=每天需要使用的時間設(shè)備每天使用的最大負荷時間能供使用的時間 每天需要使用的時間可動率要越高越好，以百分之百為追求目標，稼動率則視情況而定，未心要追求百分之百。 要動則動， 要停則停二、現(xiàn)場之物料管理（1）物料管理要點標識、搬運、異常及庫存管理物料標識（身份標識和狀態(tài)標識） 身份標識：物料編碼、名稱

32、、規(guī)格型號、數(shù)量（重量）、廠家、 入庫日期等 狀態(tài)標識：已檢、待檢、待判定；合格、不合格、報廢、特采 標識方式：標識區(qū)域、標識卡、標識印章、顏色標識等物料搬運 確定搬運工具：手工搬運、機器輔助 堆放高度的限制 防護用具的使用 搬運工具的維護保養(yǎng)和管理 異常和跌落品的處理：檢查品質(zhì)是否異常，并做好標識（2）物料異常（不良）的處理 嚴重程度：一般不良和嚴重不良 物料不良信息來源：檢驗記錄/報告、實物樣板等 不良品的區(qū)分：將不良品標識、隔離、記錄 不良品處理：特采、挑選、返工和修理、退貨 不良品再次確認：除特采和退貨外，其他經(jīng)挑選、返工和修理 后的可用品，都必須經(jīng)再次檢驗，確認達到要求后方能入庫或

33、投入使用 糾正措施：向供應(yīng)商發(fā)出產(chǎn)品改善通知書；嚴重不良的還應(yīng)采 取糾正和預(yù)防措施， 物帳卡一致 物料領(lǐng)?。ㄏ冗M先出原則、緊急使用） 退倉（多余物料、不良物料、退貨） 盤點（定期盤點和循環(huán)盤點） 庫存環(huán)境維護 庫存物料的定期或不定期檢查車間物料管理： 適時、適量領(lǐng)取 保持物料標識的完好 多余和不良物料及時退倉 物料擺放整齊 妥善保管物料領(lǐng)退記錄（3）倉庫物料、生產(chǎn)物料管理：1、規(guī)格、標示是否正確？2、有否雜質(zhì)或不良嗎？3、是否符合質(zhì)量要求？4、材料數(shù)量是否足夠？5、材料到位時間能否滿足生產(chǎn)計劃的要求？6、材料運輸有差錯嗎？7、材料浪費情況如何？8、原材料、在制品、成品的擺放、物流是否順暢？（4

34、）、生產(chǎn)時，需留意以下材料狀況（5）、生產(chǎn)過程物料的損耗控制案例分析：美的公司2002年的銷售額是130億人民幣，而利潤只有3.6億，試問如果生產(chǎn)中多損耗1%-2%的物料，還會有多少利潤嗎？ 確保來料品質(zhì)好 人員操作熟悉 工藝與工序改善 加強監(jiān)督管理物料損耗控制四方法：物料損耗控制流程Lomonhen三、現(xiàn)場作業(yè)方法管理1、作業(yè)指導(dǎo)書、異常作業(yè)的控制 生產(chǎn)現(xiàn)場包括的作業(yè)指導(dǎo)書有： 生產(chǎn)過程控制程序 生產(chǎn)工藝流程圖 工序作業(yè)指導(dǎo)書 產(chǎn)品標準工時表 設(shè)備操作和保養(yǎng)規(guī)程 品質(zhì)控制標準 不合格品控制標準 糾正與預(yù)防措施控制標準 人員、設(shè)備、材料、工藝方法的變更： 1）人員變更：按作業(yè)指導(dǎo)書要求對人員實

35、施培訓，直至 合格 2）設(shè)備變更：對首件產(chǎn)品進行確認和檢驗，合格后方可 進行小批量和大批量生產(chǎn) 3）材料變更：修改作業(yè)指導(dǎo)書或工藝參數(shù)控制要求；進 行試產(chǎn)；考慮舊材料的調(diào)配使用；不可使用的舊材料的 報廢處理 4）工藝方法的變更：修改作業(yè)指導(dǎo)書，培訓員工2、異常作業(yè)的控制1)工藝標準合理嗎？2)工作方法安全嗎？ 3)這種方法能保證質(zhì)量嗎？4)這種方法高效嗎？5)工序安排合理嗎？ 6)前后工序銜接好嗎？3、作業(yè)管理1)是否遵循標準？2)工作效率如何？3)有解決問題意識嗎？4)責任心怎樣？5)還需要培訓嗎？6)有足夠經(jīng)驗嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進意識嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？

36、4、人員管理七、生產(chǎn)過程控制管理1、問題討論 生產(chǎn)前要做好那些準備工作？ 2、合理安排作業(yè)人員 結(jié)合實際談?wù)勀阍谌藛T安排上存在那些困惑，碰到什么難題？ 工位平衡是指流水線上的各工位要作業(yè)量相當，完成工序所花費的時間要基本相同，保持高的作業(yè)效率和資源利用率，維持生產(chǎn)秩序順暢。（平衡度）3、確保工位平衡與流水線暢通生產(chǎn)線不會堆機不會有人忙死，有人空閑；不會導(dǎo)致漏作業(yè)；流水線順暢，提高品質(zhì)與效 率。工位平衡四大作用：點效率與系統(tǒng)效率工位平衡管理8大要素標準工時的作用工作時間管理消除堆機，確保順暢生產(chǎn)線速度的控制人員動態(tài)管理臨時工的管理注重管理新手有效管理生產(chǎn)資格人員流程圖配置圖過程控制計劃（QC工程

37、圖）作業(yè)指導(dǎo)書圖紙SPC管理圖表各種報表4、生產(chǎn)過程管制七工具5、生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理（一）：生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)如下異常情況：插單、加/減單或交期提前生產(chǎn)進度慢，未能按生產(chǎn)計劃進行機器、模具出現(xiàn)故障，生產(chǎn)效率低下，或停產(chǎn)生產(chǎn)物料出現(xiàn)短缺，供應(yīng)不上品質(zhì)出現(xiàn)異常技術(shù)上出現(xiàn)問題人員不足或操作不熟練人員配合出現(xiàn)問題。 生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理（1）。建立生產(chǎn)異常反饋系統(tǒng)（三）生產(chǎn)異常處理方式：A。明確反應(yīng)的時機B。反應(yīng)采用的形式C。向誰反應(yīng)D。反饋后相關(guān)部門該如何 處理生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理（2）生產(chǎn)異常處理方式：設(shè)計異常表單以利管理進行異常原因分析追查： 針對要項提

38、出對策，徹底進行重點改善。召開異常管理會議 檢討異?，F(xiàn)象，并通過部門協(xié)商、配合以 取得較為圓滿的處理對策。定期分析并探討異常的潛在原因，制定永久 性對策。事前控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制,重點放在事前計劃與決策事中控制方式利用反饋經(jīng)驗實施控制,通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資訊,及時把生產(chǎn)情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計劃目標的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制,控制的重點是今后的生產(chǎn)活動6、生產(chǎn)過程事前、事中、事后控制 緊急生產(chǎn)任務(wù)有那些特點？ 緊急生產(chǎn)任務(wù)的應(yīng)對措施？思考題：7、緊急生產(chǎn)任務(wù)安排與執(zhí)行(

39、1) 檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單 (2) 確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則。(3) 預(yù)留35的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(4) 利用半成品、成品修改。 (5）采用分批交貨方式。 8、緊急訂單防范處理與應(yīng)對9。生產(chǎn)進度落后的六條改善措施增加人力或設(shè)備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工、協(xié)調(diào)出貨計劃及時、針對性解決問題減少緊急加單10?，F(xiàn)場效率改善現(xiàn)場效率改善-是通過現(xiàn)場作業(yè)改善來實現(xiàn)的何為改善？ 主要的改善觀念 持續(xù)改善、采用PDCA循環(huán) 改善注重過程。 全面質(zhì)量管理(TQM) 全員生產(chǎn)保全（TPM）。 提案建議制度。 小集團活動（QCC） 下一流程就是顧客 用數(shù)據(jù)說話?，F(xiàn)場作業(yè)改善四大方法生產(chǎn)

40、流程改造工藝、工序改善相關(guān)部門的緊密配合引導(dǎo)、培訓、鞭策、督促感覺“忙”：只看見拼命的工作，看不到預(yù)期的成績；為做事而做事：流于形式，不重視結(jié)果；工作目的不明確，雖然做了很多事，但沒有頭緒，亂七八糟；沒有有效的工作計劃，往往看到哪里就做到那里；重復(fù)勞動；做事半途而廢；工藝、流程問題，效率低下不會進行工作積累；分不清楚輕重緩急；浮夸，弄虛作假。常見的現(xiàn)場效率低下的行為有以下幾種：消除生產(chǎn)過程中效率低下的行為準時化精益生產(chǎn)(Lean production),簡稱LP美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式”的贊譽之稱,精,即少而精

41、,不投入多余的生產(chǎn)要素,只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);生產(chǎn)活動都要有效益.精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式.其目標是精益求精,盡善盡美,永無止境的追求七個零的終極目標.11。精 益 生 產(chǎn)精益求精！ 精益生產(chǎn)目標（四低兩短）： （1）精益生產(chǎn)廢品量最低、庫存量最低、搬運量最低、機器故障率低、生產(chǎn)提前期最短、準備時間最短。 精益生產(chǎn)是為了滿足顧客多樣化、高品質(zhì)、低成本、交期短的需求而發(fā)展起來的一種新的生產(chǎn)方式。 （2）精益生產(chǎn)的兩大核心精益生產(chǎn)的兩大核心：第一：消除一切浪費、取消不增加價值的活動，達至“降低成本”第二：快速應(yīng)對市場的變化零切換

42、時間零庫存零浪費零不良零故障零停滯（3）精益生產(chǎn)所追求的7個“零”終極目標零災(zāi)害 研討題： 準確、及時的生產(chǎn)統(tǒng)計對我們有什么用處？貴公司在數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面存在那些不足之處？ 數(shù)據(jù)的完整性與準確性反映了一個企業(yè)管理小平的高低。12. 準確及時地統(tǒng)計生產(chǎn)狀況7、總結(jié)：八、現(xiàn) 場 品 質(zhì) 管 理 品質(zhì)管理不是那一個部門或那一個人的責任，而是公司所有成員的共同責任，需要明白的是： 要從每一個小小的環(huán)節(jié)都去考慮，綜合起來才能做好整個產(chǎn)品的品質(zhì)，要懂得： 下一工序就是客戶 7、總結(jié)：品質(zhì)是管理出來的，而不是檢驗出來的1、現(xiàn)場品質(zhì)管理 7、總結(jié)：品質(zhì)是生產(chǎn)出來的品質(zhì)是檢驗出來的品質(zhì)是設(shè)計出來的品質(zhì)是管理出來的2

43、 下面的說法那些是對的精益生產(chǎn)之品質(zhì)保證 精益生產(chǎn)之品質(zhì)管理強調(diào)預(yù)防不合格品的發(fā)生，要從操作者、機器、模具、工具、材料和生產(chǎn)過程等方面保證不出現(xiàn)不良品。 它強調(diào)從根源上保證品質(zhì)質(zhì)量建立在製程,強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來,不是由檢驗出來的在每一道工序進行檢查,著重員工的質(zhì)量意識,要及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題若某工序出現(xiàn)問題,由於不能滿足下工序需求,生產(chǎn)線立即停止工作,直到問題得到解決一般是個人與集體配合解決問題設(shè)計時考慮質(zhì)量問題產(chǎn)品結(jié)構(gòu)標準化減少零件數(shù)目零件標準化精益生產(chǎn)的質(zhì)量管理五大作法第一次就做好全體人員參與不用庫存來穩(wěn)隱藏質(zhì)量問題 3、品質(zhì)成本什么叫品質(zhì)成本（COQ）？ 品質(zhì)成本品質(zhì)成本預(yù)訪成本鑒定成本損失

44、成本內(nèi)部損失成本外部損失成本 自檢與互檢在工作中通常被稱做“雙檢”,主要是實施自主管理。如何制定措施并保證措施的徹實執(zhí)行是關(guān)鍵所在。（1）對工序?qū)嵤┳詸z和互檢A、教育訓導(dǎo)操作者，灌輸實施“雙檢”的重要性；B、不定時的在現(xiàn)場抽查，監(jiān)督“雙檢”實施狀況；C、有問題出現(xiàn)時強調(diào)“雙檢”是關(guān)聯(lián)雙方的責任。D、制定明確的責任制度、實施考核與獎罰 4、生產(chǎn)制程品質(zhì)控制 由品質(zhì)部門或生產(chǎn)部門設(shè)立專人，對生產(chǎn)過程的每道工序或產(chǎn)品進行檢驗 目的： 盡早發(fā)現(xiàn)問題或找出潛在原因，以減少不良品的數(shù)量或預(yù)防不良品的產(chǎn)生。 （2）制程與產(chǎn)品專檢專撿人員的工作職責有那些？ 發(fā)現(xiàn)問題 反饋信息 分析原因 協(xié)助解決問題為什么說開

45、機后前半個小時的產(chǎn)品質(zhì)量控制是最為關(guān)鍵的？ 研討題： 結(jié)合工作實際，談?wù)勀阍谏a(chǎn)過程中，面對產(chǎn)品的質(zhì)量管理存在那些困惑或棘手的問題？相關(guān)部門該如何來配合你？ 案例與研討案例：500強企業(yè)惠而浦是如何實踐“以客為先， 品質(zhì)至上”的。 研討：品質(zhì)意識如何滲透到每一位員工。研討：如何來建立品質(zhì)管理制度化，規(guī)范 化、 標準化 7、總結(jié)：5、一線主管應(yīng)怎樣配合公司做好品質(zhì)a) 較強的反應(yīng)能力與處理品質(zhì)的能力；b) 明白下一工序就是客戶；c) 按規(guī)范標準作業(yè)；d) 車間做好自主檢驗；e) 異?，F(xiàn)象及時上報與通報；f) 設(shè)備、工具、檢測儀器正確使用及維護保養(yǎng)；g) 物料管制與周圍環(huán)境整理；h) 熱愛工作，有高度責任心； 6、現(xiàn)場品質(zhì)改善與提升1。生產(chǎn)車間采用各種指示燈、看板來顯示生產(chǎn)過程正 常與否，以提升品質(zhì)快速反應(yīng)能力2。建立品質(zhì)異常信息反饋機制3。同品質(zhì)、工程、采購等部門緊密合作4。成立品質(zhì)改善跨部門小組5。利用 PDCA 改善與提升品質(zhì) 7、現(xiàn)場品質(zhì)改善-七大手法檢查表、層別法、因果圖、柏拉圖、直方圖、控制圖、 散布圖價格 = 成本 + 利潤利潤 = 價格 - 成本九、現(xiàn)場成本控制及方法1。分析所包含的不同