經(jīng)理人管理角色定位（PPT）

1、經(jīng)理人管理角色定位一個經(jīng)理人旁白我的煩惱Boss 課程目標 探討經(jīng)理人“四個角色”清晰了解經(jīng)理人角色定位 了解作為一個有效經(jīng)理人應具備的能力和行為 學習一些先進的工具,提升自己的管理能力 建立一個學習的網(wǎng)絡“經(jīng)理”一詞的定義經(jīng)理就是要通過將工作完成并獲得利益干系人滿意的人利益人股東老板客戶員工 Management Myth 管理神話經(jīng)理和員工基本上需要同樣的技能通過培訓就可以成為一名好經(jīng)理經(jīng)理需要的就是權力經(jīng)理總是讓人感覺很聰明，有控制力，對自己的工作很滿意經(jīng)理有很多自由Internal focus關注內部Short-term短期目標Limited stakeholders有限的交往人數(shù)Ma

2、nage tasks對事情管理Get the job done做完事情 External focus關注外部Long-term長期目標Multiple stakeholders眾多利益關系人Manage portfolio管理面很廣且復雜Maximize shareholder Value股東利益最大化Source: Charan, Drotter and Noel, 2001Self自我Others他人Managers經(jīng)理Function職能部門Business業(yè)務部門The Leadership Pipeline領導力通道Enterprise總公司20年 經(jīng)理的角色Leader領導Admi

3、nistrator管理Expert專家擁有“高級技能”或“專業(yè)技術的人” 通過分享知識和經(jīng)驗，幫助員工通過自我發(fā)現(xiàn)進行學習找出問題所在，實現(xiàn)目標Coach 輔導領導管理和領導有什么區(qū)別*？領導做正確的事情確定經(jīng)營方向聯(lián)合群眾激勵和鼓舞引起變革管理正確地做事計劃預算過程企業(yè)組織和人員配備控制，解決問題實現(xiàn)預期計劃課程設計框架及內容&領導領導力框架領導風格測試高效領導具體行為管理團隊運作模型解決問題方法專家溝通模型輔導輔導技巧高業(yè)績管理驅動因素第一天經(jīng)理的四個角色專家的角色（模型）管理的角色 團隊運作模型解決問題方法第二天領導角色領導力框架領導風格測試高效領導具體行為輔導角色輔導技巧高業(yè)績管理驅動

4、因素專家角色 Leader領導Administrator管理Expert專家Coach 輔導Technical/Professional Proficiency 技術專業(yè)熟練能力Using Co tools, process, procedures能有效使用公司的工具，流程和程序 Team player 高效團隊合作能力 -提升自我溝通能力 (3A)“The reason behind 85% of job changes is organizational incompatibility. 85%的背后原因就是組織不相容人為什么換工作？作為一個經(jīng)理人，溝通方面的常見??？傳聲筒只重視正式溝通說

5、得多聽得少布置任務給下屬，往往缺少對方確認，導致結果無法滿足反饋渠道企圖領會表達解譯甲方乙方什么是人際溝通（communication）？成功溝通的標志：確保對方認知為主溝通的失敗.幾乎無一例外地源自真實存在的鴻溝-人們對事物認知方式的巨大差異-蘇澤特.哈登埃爾金Abler Mehrabian 教授指出：當我們在溝通中傳遞一個信息時，信息傳遞的三個要素所占的比例是：我們說什么7% 身體語言 55%怎么說我們要說的 38%盡管在不同的情景下，這個數(shù)字會有變化，但有一點是顯而易見的：不是我們說什么而是我們如何說這些話會發(fā)生“化學反應”溝通的方式 Mehrabian 的發(fā)現(xiàn)我沒說你的態(tài)度不好雖然當每

6、個信息發(fā)出時會不可避免地同時含有4重要素，但通常其中的某一要素起主導作用-即講話者的意圖。事實：講話者說出的信息。我告訴你的事情自我表露：講話者說出的關于他自己的情況，或其自身情況的自覺流露。我告訴你有關我的感受 人際關系：講話者對于自己與聆聽者之間的關系的評判。我是怎么看你的，我們的關系怎樣行動：講話者向聆聽者提出的要求。我要讓你干什么溝通的多面性-“四重奏”一則幽默：一個法官對一個曾在時裝店行竊的小偷作出判決后，希望他能有良心發(fā)現(xiàn)，啟發(fā)他說：“難道你在偷東西的時候，就沒有為你的老婆和孩子想想嗎？”小偷回答說：“法官大人，我偷的是一家男裝店?！睖贤ㄖ械摹八闹刈唷笔聦?；自我表露；人際關系；行動

7、當講話者發(fā)出信息的主導要素與聆聽者接收信息的主導要素不同時，就會發(fā)生“錯位”。溝通中的“錯位”現(xiàn)象專家角色溝通 “”模型 以對方認知為主Asking Questions問問題Active listening積極傾聽Advocacy陳述意見清晰，完整表達自己的感受 運用“ I” 表述方法Advocacy_5個口信_ 看見/聽見(seeing/hearing) 當我看/聽的時候 感受(feeling) 我感覺 因為我(because I ) 因為我想要/需要,我認為 現(xiàn)在我希望(now I want) 現(xiàn)在/然后,我要/希望 以便(so that) 以便你已發(fā)現(xiàn)小張?zhí)峤坏臄?shù)據(jù)分析報告有多處錯誤，而

8、且這已經(jīng)是第三次出現(xiàn)類似的錯誤，你準備和他聊一下 不用心地聽 假裝聽 有選擇傾聽 設身處地聽 全身心地聽Active listening傾聽技巧傾聽類型Listening Process 聆聽程序 A. 關注說話者 Focus on the speaker B. 用自己的語言解釋信息,并征詢 對方意見看是否準確地表達出來 Interpret the information C. 設身處地聆聽 Listen & respond with Empathy設身處地聆聽 人需要被理解猶如生命需要空氣 -Steven Covey你能聽到他人所說的每句話，甚至幾乎能夠逐字復述，但您仍然可能不是一個有效的傾

9、聽者。成為有效傾聽者的關鍵是誠懇地表達出你對他人及其談話內容的尊重。兩類提問方式- 封閉式問題- 開放式問題Asking questions有效提問技巧以個人為中心的問題名字開放問題以團隊為中心的問題誰？你們誰？以事實為中心的問題什么？哪個？多少？引發(fā)討論的三種提問3個提問誘導性問題 Leading questions多個問題Multiple questions批評性問題 Criticizing Questions妨礙討論的提問“您難道不認為我們應該參與該業(yè)務嗎？”問題的定義是什么？最可能的原因有哪些？解決問題可能采取什么措施?”“為什么我們需要這么長時間才能把這個項目完成？”“小張，保證進度

10、真的很困難嗎？妨礙討論的三種提問提出概括性和開放式問題使被提問者能夠用不同方式回答。示例：“我們現(xiàn)在這個項目進展怎樣？”提出具體和開放式的問題提出封閉式問題集中在關鍵點以獲得具體信息。示例：“存在哪些問題？確認您的理解的準確性。示例：問題能解決嗎？” （如果不能，重新開始該流程。）通過問問題進行深入探討 Probe 方法論個人行為實驗室提問技巧提問者（只讀自己內容）被提問者（只讀自己內容）觀察員( 閱讀全部資料）管理角色 Leader領導Administrator管理Expert專家Coach 輔導計劃組織協(xié)調控制團隊運作模型解決問題方法團隊管理“作為經(jīng)理，讓員工努力工作并不難，難的是讓大家相

11、互合作，共同努力?！?John Doyal 前HP副總裁需要領導人給予方向成軍期 Forming常會質疑領導人風暴期Storming團隊開始合作規(guī)范期Norming團隊成效卓越表現(xiàn)期Performing團隊發(fā)展階段-塔克曼的團隊建立模式Team operating model （GRIP）團隊運作GRIP模型Goal 目標Role 角色Interpersonal relationship人際關系Process流程team purpose團隊目的goals & metrics目標和衡量標準team work process團隊運作流程Operating principle團隊運作規(guī)則 Roles

12、角色team agreement管理流程圖做什么？客戶好處會議流程做決定流程成功的衡量標準獎懲標準團隊成員崗位職責你的領導風格DISC團隊價值觀倡導的具體行為業(yè)績目標衡量標準 團隊流程目標目的團隊運作規(guī)則衡量標準financial:customer:employee:operational excellence價值觀 練習團隊管理流程成功的衡量標準什么是問題？理想和現(xiàn)實之間有差距不了解問題產生的原因需要了解原因，采取行動 腦 力 激 蕩(brainstorming) 集思廣益 法 三 個 臭 皮 匠 頂 個 諸 葛 亮解決問題方法 解決問題方法 歸類圖表法(Affinity diagrammi

13、ng) 投 資 法解決問題方法解決問題方法Fishbone Diagram魚骨圖法Effect影響People人Finance財Materials物Process流程解決問題具體步驟 描述問題澄清問題探討問題產生原因4. 確定真實原因Define確定問題5. 集體討論，-“腦力激蕩” 提出解決方案Explore探討6. 選擇方案 -圖表法-投資法7. 計劃與采取 行動Act行動8. 評估結果Reflect反省回顧確定問題描述問題澄清問題探討問題產生原因4. 確定真實原因Define確定問題1.描述問題什么方面存在差距具體的差距是什么2.澄清問題-What. (什么東西有偏差，具體偏差是什么)

14、-Where(問題發(fā)生時東西所處位置在哪里問題出現(xiàn)在這個“物質”具體位置)-When (第一次在什么時候發(fā)生的; 后來又是什么時候 發(fā)生這個問題) -Extent (有多少東西出現(xiàn)了問題？一個問題規(guī)模有多大？一個物質上有多少問題趨勢會怎么樣)3.探討問題產生原因 -根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗來判斷 -魚骨圖4.確定真實原因-測試可能原因，找出真實原因探討問題選擇方案反省 5. 集體討論，-“腦力激蕩” 提出解決方案Explore探討6. 選擇方案-圖表法 -投資法7. 計劃與采取 行動Act行動8. 評估結果Reflect反省回顧探討頭腦風暴行動KJ 圖表法投資法反省回顧評估結果解決方案可行性影響

15、總分描述問題澄清問題探討問題產生原因4. 確定真實原因Define確定問題行為實驗室- 他們?yōu)槭裁措x開&確定問題1.描述問題什么方面存在差距具體的差距是什么2.澄清問題 -What. (什么東西有偏差，具體偏差是什么) -Where(問題發(fā)生時,東西所處位置在哪里問題出現(xiàn)在這個“物質”具體位置)-When (第一次在什么時候發(fā)生的; 后來又是什么時候發(fā)生這個問題) -Extent (有多少東西出現(xiàn)了問題？一個問題規(guī)模有多大？一個物質上有多少問題趨勢會怎么樣)3.問題產生原因-根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗來判斷 -魚骨圖4. 確定真實原因 -測試可能原因，找出真實原因探討頭腦風暴和選擇行動方案 -KJ

16、圖表法 -投資法反省和回顧5. 集體討論，-“腦力激蕩” 提出解決方案Explore探討6. 選擇方案-圖表法 -投資法7. 計劃與采取 行動Act行動8. 評估結果Reflect反省回顧解決方案可行性影響 總分員工關注什么？Focus Me關注“我”Equip Me培養(yǎng)我Know Me了解我Help Me see my value幫助我看到我的價值Care about Me關心我Help Me grow幫我成長Hear Me傾聽我的心聲Help Me see my importance幫助我看到我的重要性Help Me feel proud幫我感覺很自豪Help Me build mutua

17、l trust幫我建立信任度Help Me review my contribution幫我回顧我的貢獻Challenge Me給我提供挑戰(zhàn)的機會43獲取員工敬業(yè)度的投資機會成長與進步學習交流機會報酬薪資福利其他物質性獎勵工作興趣與挑戰(zhàn)程度影響程度地位與自豪感人際關系同事老板客戶文化組織的價值觀和行為方式歸屬感和目的感生活質量工作環(huán)境工作強度員工敬業(yè)領導可信度信任source: Hewitt44領導角色Leader領導Administrator管理Expert專家Coach 輔導領導力框架領導風格高效領導具體行為評測標準及獎勵政策公司價值觀及行為準則組織結構及運營模式經(jīng)營目標價值定位及成長戰(zhàn)略

18、HP 領導力框架 *領導公司是一個活的生態(tài)系統(tǒng)忠誠客戶合理利潤領導地位持續(xù)增長員工發(fā)展領導能力全球公民最佳客戶體驗先進科技競爭力價格開放式商業(yè)模式提供企業(yè)客戶最佳投資回報的信息科技為個人消費者創(chuàng)造駕馭科技的體驗建立最具競爭力的成本結構專注有意義的創(chuàng)新我們熱忱對待客戶我們信任和尊重個人我們追求卓越的成就與貢獻我們靠團隊精神達到我們的共同目標我們注重速度和靈活性我們專注有意義的創(chuàng)新我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直領導的定義領導是個人用來影響團隊成員，以實現(xiàn)團隊目標的一個過程領導核心特質系統(tǒng)的，連續(xù)的系列行為通常由一個人來擔任團體的領導角色追隨者認為這種影響是合理而公正的這種影響旨在實現(xiàn)團體目標行動集

19、中在影響追隨者的行為上領導過程：三個關鍵任務分析情境和追隨者特征（某個領導行為是必要的嗎？）3.調整情境或追隨者特征（重新設計工作任務或培養(yǎng)追隨者的自我領導）2.提供追隨者所需的領導行為（向追隨者提供獎勵指導或支持）你了解你的領導風格嗎？領導風格支持型高支持低工作行為教練型高工作高支持行為指令型高工作低支持行為授權型低支持低工作行為低高關系型行為高任務型行為051015202530354045505045403530252015105低橫軸：110題目相加縱軸；1120題目相加支持型領導行為類型支持型領導行為體貼和理解關心下屬需要友善，溝通和鼓勵幫助下屬提高能力和進行職業(yè)發(fā)展關心他人困難信任和

20、尊重指導型領導行為類型指導型領導行為指導下屬活動并使之結構化確定角色和溝通方式計劃時間安排和分配職責明晰預期，目標和工作方法激勵并傳授專業(yè)知識對安排進行監(jiān)督和跟蹤授權型領導行為類型授權型領導行為確定清楚目標，并達成一致在被要求時提供支持間接跟蹤績效職責描述權力分解工作分派指令型領導行為類型指令型領導行為給予清晰和廣泛指令明晰期望和程序嚴格監(jiān)控績效人際關系與工作任務的平衡管理工作和業(yè)務工作的平衡根據(jù)員工準備度對員工進行管理提升團隊領導力要求平衡時間管理 - 管理工作與業(yè)務工作總裁副總裁地區(qū)總經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理二線經(jīng)理一線經(jīng)理50%90%花在管理工作上的時間花在業(yè)務工作上的時間管理的裂隙總裁副總裁

21、地區(qū)總經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理二線經(jīng)理一線經(jīng)理50%90%花在管理工作上的時間花在業(yè)務工作上的時間管理裂隙情景領導力 situational leadership針對員工的準備度運用不同的領導風格lowhighlowhighlow skilllow willhigh skilllow willlow skillhigh willHigh skillhigh willsupportive支持型delegating授權型directive 指令型coaching指導型Skill技巧Will愿望說明任務、標準和期限制定團隊目標提供信息和資源成軍期Forming排解紛爭和內訌處理情緒問題澄清和解釋任務始末處

22、理抗拒和排斥風暴期Storming退居幕后位置共同協(xié)商規(guī)范和標準鼓勵合作、相互支援規(guī)范期Norming肯定團隊成熟表現(xiàn)允許成員自行決策鼓勵團隊自我管理表現(xiàn)期Performing團隊領導人的角色高工作低關系高工作高關系低工作高關系低工作低關系高效經(jīng)理人的具體行為以身作則平易近人當機立斷甘當人梯時間管理積極態(tài)度善用其器與時俱進(不斷學習)高效交流(定期溝通）后繼有人(幫助員工成長)追求卓越目標管理定期回顧承認錯誤承擔責任及時反饋榮辱與共敢于負責善于傾聽分享信息Relationship management關系管理Winning attitude成功態(tài)度Leveraging diversity多元化

23、Collaborating across boundaries跨部門合作Fast enough追求速度Passion for customers熱忱對待客戶Work Management工作管理領導能力模型Global mindset in action全球化思維方式眼力，魅力，魄力，能力，約束力6 種領導特質制訂行動計劃鼓舞和激勵他人遵循道德規(guī)范誠信和守法實現(xiàn)目標提高目標要求靈活創(chuàng)新-Motorola-3M 領導的五種行為和十個使命Challenging the Process 挑戰(zhàn)流程Inspiring a Shared Vision共享愿景Enabling Others to Act 使

24、他人采取行動Search out challenging opportunities to change, grow, innovate, and improve.找尋機會進行創(chuàng)新，變革和不斷改進2. Experiment, take risks, and learn from the accompanying mistakes.進行嘗試，敢于冒險，從失敗中總結經(jīng)驗教訓3. Envision an uplifting and ennobling future.展望未來，想象令人激動的各種可能4. Enlist others in a common vision by appealing to

25、their values, interests, hopes, and dreams.描繪宏偉藍圖，感召他人為共同的愿景奮斗5. Foster collaboration by promoting cooperative goals and building trust.通過強調共同目標和建立信任來促進合作6. Strengthen people by giving power away, providing choice, developing competence, assigning critical tasks, and offering visible support.愿意授權，給予

26、員工支持，培養(yǎng)員工，提高士氣，增強員工的實力Practices行為 Commitment使命* From “The Leadership Challenge” by Kouzes and Posner 領導的五種行為和十個使命Modeling the Way以身作則Encouraging the Heart激勵下屬 7. Set the example by behaving in ways that are consistent with shared values. 言行一致，為他人樹立榜樣 8. Achieve small wins that promote consistent pro

27、gress and build commitment.持續(xù)改進，建立承諾，追求成功 9. Recognize individual contributions to the success of every project. 通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認可他人的貢獻10. Celebrate team accomplishments regularly.定期慶祝團隊的成功Practices 行為 Commitment 使命* From “The Leadership Challenge” by Kouzes and Posner 二十一世紀高效經(jīng)理的個習慣做法他們會問：“什么事情是必須做的？”他

28、們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”他們制訂行動計劃 (結果，約束，檢查點）他們承擔起決策的責任他們承擔起溝通的責任他們更專注于機會而不是問題他們召開富有成效的會議他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”哈佛商業(yè)評論：2004.7.法則：先傾聽，后發(fā)言領導的個人性格特點將者，智，信，仁，勇，嚴也孫子兵法受人尊敬領導的個人性格特點性格特點 百分比（2002）* From “The Leadership Challenge” by Kouzes and Posner Honest 誠實 88%Forward-looking 遠見卓識 71%Competent 有能力的 67%Inspiring

29、 鼓舞人心 66%Fair-minded 公平公正 42%Broad-minded 思維開闊 40%Supportive 給人支持 35%Straightforward 坦率直接 34%Dependable 可靠 33%Cooperative 合作 28%Determined 意志堅定 24%Imaginative 富有想象力 23%Ambitious 雄心壯志 21%Courageous 有膽量的 20%Caring 關心別人 20%Mature 成熟 17%Loyal 忠誠 14%Self-controlled 自控力 8%Independent 獨立 6%五級能力體系 第五級 領導者 性

30、格上的謙虛于職業(yè)上的堅定集于一身，以此打造持久的卓越 第一級能力出色的人發(fā)現(xiàn)自己的才干.知識.技能和良好的工作習慣，做出積極的貢獻。第二級 樂于奉獻的團隊成員 為實現(xiàn)團隊的目標貢獻力量，并與團隊成員通力合作 第三級 能干的管理者合理組織人員和各種資源，高效朝著既定目標前進 第四級 高效的領導者 促使大家為了實現(xiàn)一個清晰的.催人奮進的愿景而全心投入，孜孜以求；激勵整個團隊追求更高的績效。 第五級領導者的“陰”與“陽”性格上的謙遜 表現(xiàn)出令人嘆服的謙遜，躲避公眾的恭維；從不自吹自擂。行動中帶著從容.鎮(zhèn)定的決心；主要依靠卓越的標準，而不是靠非凡的魅力來激勵員工。將雄心壯志放在公司上，而不是放在自己身

31、上；為公司在未來是在更加卓越的業(yè)績精心挑選繼任者。一旦業(yè)績不佳，對著鏡子而不是看著窗外承擔自己的責任，從不怪罪他人.外界因素或者運氣太差。職業(yè)上的堅定取得出色的成果；在從優(yōu)秀到卓越的轉變中明確扮演著“催化劑”的角色。為了取得最佳長期成果，無論遇到多大的困難，都以無可撼動的決心去完成任何必須完成的工作。將建立持久卓越的公司作為標準，絕不容忍對標準打折扣。公司取得成功的時候，不是對著鏡子而是看著窗外的論功行賞，將功勞推給他人.世界因素和好運氣。不佳管理者的常見病 &拒絕承擔個人責任不了解角色的轉變，去做員工該做的事情整天忙碌于日常事務，缺乏策略性的思考，見事不見人不講清楚任務目標和要求，員工做事盲

32、目無助不傾聽員工的聲音，全是經(jīng)理一言堂大小權力一把抓，大小事情經(jīng)理一人說了算平時放任自流，不領導，不幫助，出了問題全推給員工只知道督促員工干活，不想員工利益和職業(yè)發(fā)展員工做出的成績得不到認可只提倡聽話，本分，苦干，不提倡思考，巧干，創(chuàng)新好的不表揚，壞的不批評，做好做壞一個樣只做好人，不做壞人，不敢面對有問題員工要求員工做的，自己不做，不以身作則，身體力行欺軟怕硬，有親有疏，對人對事不公平，不公正對上唯唯諾諾，對下盛氣凌人生怕員工超過自己，對有能力，有潛力的員工壓制打壓任用親信，打擊異己，容不得不同意見領導成長的四個層次無意識有意識無效成效不知道自己有所不知隨心所欲揮灑自如知道自己有所不知成長學

33、習操練效果,就開始彰顯潛意識輔導角色 Leader領導Administrator管理Expert專家Coach 輔導建立高績效團隊輔導技巧業(yè)績模型 2002 Corporate Executive BoardSource: Corporate Leadership Council researchP= f (M, A, C, E)MotivationAbilityConditionsExpectations 獎勵和認可全面薪酬促績效評估員工的績效支持員工的發(fā)展輔導反饋達最佳績效戰(zhàn)略，平衡計分卡，惠普價值觀和相關行為設定目標作計劃獲得對目標承諾創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境最佳實踐惠普業(yè)績管理體系為什么要進行輔

34、導？ 發(fā)揚光大，克服不足 獲得新的技能，更有效開展工作 對新工作（任務）有更多準備 提升工作滿意度，改進上下級關系 充分利用公司資源輔導神話 An opportunity to correct someones behaviors or actions. 對別人的行為和舉動的懲罰機會Directing someone to do something to meet goals. 指揮某人做某事Being the expert or supervisor with all the answers. 擁有答案的專家或者監(jiān)督者About trying to address personal issu

35、es.試圖解決個人問題 A means for learning and development 學習和發(fā)展方法.互相分享經(jīng)驗和想法，取得共識Guiding someone toward her or his goals.指導某人完成目標 About inspiring and supporting another person. 對被輔導者的不斷激勵和支持什么是輔導？What is Coaching? Coaching is the process of equipping people with the tools, knowledge and opportunity they need

36、to develop themselves and become more effective輔導是上司在工作中向下屬提供他（她）們自我發(fā)展和提高績效所需的技能、知識和工具的過程。持續(xù)不斷流程合作流程輔導與管（人事）有什么區(qū)別？Managing管（人事情） Focus on : -telling告訴 -directing命令 -authority權力 -immediate needs短期需要 -typically want one specific outcome期望得到一個具體結果Coaching輔導Focus on :-exploring探索-facilitating 引導-partner

37、ship 伙伴關系-long-term development 長期的發(fā)展-open to many possible outcomes 多種方案可能結果的選擇忠告Counsel導師Mentor嚴肅處理Confront教導 Coach培訓EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力 (Can do) 意愿 (Will Do)輔導角色矩陣誰應該被輔導? 需要指明方向的新人 準備接受新的任務（責任）的下屬 有問題的員工，需要你的指導改進工作 需要提供正面反饋和認可的員工 如何進行輔導-輔導前提了解下屬技巧水平和具體行為 -觀察事實 -仔細聆聽 -問問題創(chuàng)造一個環(huán)境

38、，引導員工制定行動計劃，促進發(fā)展 -表達你的建議 -提供反饋意見 -達成共識 觀察事實(）方法論了解下屬技巧水平和具體行為觀察BehaviorStructure of InterpretationLanguagePracticesArea: 觀察所處的環(huán)境，存在什么方面問題Behavior:觀察技巧水平和具體行為(觀察優(yōu)點和缺點)Consequence: 導致了什么后果 (對他人和工作目標帶來的影響)Date: 日期 了解下屬技巧水平和具體行為觀察后面談準備準備預先問題避免主觀判斷檢驗你的理論自省和員工討論你的觀察Unrealistic expectationEmphasize feeling

39、Failing to listenFailing to praiseActing on your words 創(chuàng)造一個環(huán)境，引導員工制定行動計劃，促進發(fā)展 表達你的建議-DESS 方法論Describe the individuals situation neutrallyEncourage the other person to provide his /her perspectiveShare your own experiences if they might helpState your opinionAdvocacy說Inquiry問提供反饋業(yè)績水平（Performance Leve

40、l）：根據(jù)業(yè)績完成結果On-TargetAboveBelowHigh performanceUnder performanceUnacceptableContinued under performance創(chuàng)造一個環(huán)境，引導員工制定行動計劃，促進發(fā)展 給反饋意見的10個常見病反饋評估個人，而不是具體行為反饋意見不清晰，很模糊強調別人的看法反饋“三明治”言過其實用自己的判斷，主觀評估他人的行為反饋不及時反饋包涵太多“寓意”挖苦諷刺反饋是一個“問題”而不是一個描述有效反饋技巧Descriptive 描述Well-Timed 及時Solution建議Verifiable 證實Owned - I-Mes

41、sage“我給出反饋Specific 具體“賞不逾時，欲民速得為善之利也罰不遷列，欲民速賭為不善之害也如何給反饋意見- “BEST” 方法Behavior description &impact 描述具體的行為和影響Express feeling 表達你的感受Solicit inputs suggest alternatives 尋求建議和想法Talk about positive outcome 談論正面影響HOW TO RECEIVE FEEDBACK如何接受意見視批評為學習機會,要專心聆聽 Learning opportunity; Be willing to receive both

42、negative and positive feedback . “Can you think of something I might have done better in that situation” 要讓對方具體列舉事實,說明哪些方面表現(xiàn)出色? 哪些方面有待改進? Ask for specific information “What did I say that made you think I wasnt interested in your proposal?” or “ How were my suggestions helpful to you?”不要為自己的行為辯護, 當確

43、有疑問時,請對方舉例說明.Dont be defensive : I d like to digest what youve said before we move on. Can we continue this tomorrow.” . do it in a way that doesnt put the other person on the defensive. Instead of saying, “ What do you mean, I seemed hostile to your idea?”. Say” Could you please give me an example” 感謝對方 “ I really appr