企業(yè)生產運作戰(zhàn)略與管理者職責能力ppt課件

1、企業(yè)消費運作戰(zhàn)略與管理者職責才干智通培訓中心 2006年04月目錄企業(yè)運營的本質企業(yè)戰(zhàn)略管理與消費運作戰(zhàn)略管理者的本質與才干2企業(yè)運營的本質企業(yè)運營的本質即在于贏利3企業(yè)贏利的方式資本資本長期負債短期負債股東權益固定資產流動資產4利潤從何而來？產品銷售凈利潤稅金利息折舊直接本錢銀行政府股東費用5如何添加利潤開源銷售凈利潤稅金利息折舊直接本錢費用銷售凈利潤稅金利息折舊直接本錢費用6如何添加利潤節(jié)流銷售凈利潤稅金利息折舊直接本錢費用銷售凈利潤稅金利息折舊直接本錢費用7如何衡量企業(yè)運營的績效能否贏利報答率現(xiàn)金流8如何衡量企業(yè)運營的績效報答率ROA凈利潤總資產凈利潤銷售額銷售額總資產銷售利潤率資產周轉

2、率ROE凈利潤權益凈利潤總資產總資產權益ROA11資產負債率9如何控制現(xiàn)金流量10如何準確預測現(xiàn)金流量要想準確地進展現(xiàn)金流量預測，首先必需準確制定和執(zhí)行任務方案，這就要求各部門之間的數(shù)據(jù)必需實現(xiàn)共享。11如何準確制定和執(zhí)行任務方案消費方案該當“以銷定產；原產資料采購該當“以產定購計算機管理是處理上面問題的關鍵12全本錢核算各項費用都要追求效益的。全本錢核算可以分析企業(yè)利潤缺乏的緣由，找出改良的關鍵環(huán)節(jié)單產品本錢分析可以分析各產品事業(yè)部的本錢構造，找出可以改良的關鍵環(huán)節(jié)。13企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的三大系統(tǒng)：信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)。企業(yè)運營成敗的關鍵在于決策；正確地做事不等于做正確的事。決策

3、需求獲取各種根底數(shù)據(jù)。 14目錄企業(yè)運營的本質企業(yè)戰(zhàn)略管理與消費運作戰(zhàn)略管理者的本質與才干15企業(yè)競爭的本質企業(yè)運營的本質即在于爭奪利潤16企業(yè)競爭的環(huán)境整體社會環(huán)境產業(yè)環(huán)境公司內部環(huán)境17驅動產業(yè)競爭的力量產業(yè)競爭對手替代品供方侃價才干供 方買方侃價才干買 方替 代 品替代產品或效力的要挾潛在進入者新進入者的要挾18企業(yè)價值鏈采購后勤保證人力資源市場調查研討產品開發(fā)制造銷售顧客19進入要挾規(guī)模經濟產品差別資本需求轉換本錢獲得分銷渠道與規(guī)模無關的本錢優(yōu)勢六種主要的壁壘源進入要挾的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加上預備進入者能夠遇到的現(xiàn)存守成者的還擊20如今競爭對手間爭奪的猛烈程度眾多的或勢均力敵的競

4、爭對手產業(yè)增長緩慢高固定本錢或高庫存本錢歧異或轉換本錢欠佳大幅度增容形形色色的競爭對手高額戰(zhàn)略利益退出壁壘大現(xiàn)有競爭對手間爭奪的猛烈程度取決于21替代產品壓力 替代產品設置了產業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產業(yè)的潛在收益。22買方侃價才干相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進展的；買方從產業(yè)中購買的產品占其本錢或購買數(shù)額的相當大一部分；從產業(yè)中購買規(guī)范的或非差別的產品；買方轉換本錢低；買方贏利高；買方采取后向整合的現(xiàn)實要挾；產品對買方產品的質量及效力無艱苦影響；購買者掌握充分的信息。 買方的產業(yè)競爭手段是壓低價錢，要求較高的新產品質量或索取更多的效力工程。23供方侃價才干供

5、方產業(yè)由幾個公司支配，且集中化的程度比買方產業(yè)高；供方在向某產業(yè)銷售中不用與替代產品競爭；該產業(yè)并非供方集團的主要客戶；供方產品是買方業(yè)務的主要投入品；供方集團的產品曾經差別化或已建立起轉換本錢；供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實要挾。 供應商能夠經過提價或降低所購產品或效力的質量來要挾上游廠商。24根本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性低本錢位置差別化總本錢領先專注化全產業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標25SWOT分析模型 WO：面臨宏大的外部時機和本身優(yōu)勢之限制時，可盡可能地消除內部優(yōu)勢，最大限制地把握外部時機。 SO：充分利用內部的優(yōu)勢與眾多的外部時機，企業(yè)可以采取集中化、多樣化以及垂直一體化戰(zhàn)略，

6、在實施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴厲地控制本錢，突出價錢競爭的作用。 WT：面對內部優(yōu)勢 與外部的要挾，采取保守性的防御戰(zhàn)略以避開要挾，在有能夠的情況下，力爭消除本身優(yōu)勢。 ST：擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的要挾時，可以采取多樣化的戰(zhàn)略以盡能夠利用本身優(yōu)勢，分散環(huán)境所帶來的風險。O時機要挾TW優(yōu)勢優(yōu)勢S增長戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略26企業(yè)戰(zhàn)略決策過程及根本問題1.評價當前績效： 調查和評價當前使命、目的、戰(zhàn)略組織和政策。2.評審戰(zhàn)略管理者： 董事會及高層指點的知識及才干。3.外部環(huán)境調查： 客戶、供應商、競爭同伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟；債務人、政府、社團；國家或區(qū)域政策、法律；社會文化；市場需求及其變化、

7、技術提高、產業(yè)及行業(yè)構造。4.內部環(huán)境調查： 企業(yè)組織構造、企業(yè)文化、企業(yè)資源、部門職能戰(zhàn)略、企業(yè)綜合才干分析。5.戰(zhàn)略分析目的體系構筑 必要時重新評審和修正：使命、目的。識別與選擇戰(zhàn)略要素：優(yōu)勢、優(yōu)勢識別與選擇戰(zhàn)略要素：時機、要挾6.產生、評價和選擇最正確戰(zhàn)略方案 包括每個層次7.戰(zhàn)略實施組織構造梳理、戰(zhàn)略變革管理8.評價和控制：信息反響及處置的及時性；準確的經濟目的及先進性；評價的規(guī)范與鼓勵戰(zhàn)略。27消費與運作戰(zhàn)略與企業(yè)運營戰(zhàn)略的關系公司運營戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略RD戰(zhàn)略消費與運作戰(zhàn)略28企業(yè)戰(zhàn)略體系圖總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略子/分公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略層

8、次職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產與運作戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略RD戰(zhàn)略.29消費與運作戰(zhàn)略體系邏輯構造圖戰(zhàn)略要素與競爭要素工藝戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略采購與準備生產戰(zhàn)略庫存策略生產進度策略維護與可靠性保證策略產 品 戰(zhàn) 略消費組織方式戰(zhàn)略系統(tǒng)設計系統(tǒng)運轉與控制戰(zhàn)略決策運行決策主戰(zhàn)略子戰(zhàn)略30目錄企業(yè)運營的本質企業(yè)戰(zhàn)略管理與消費運作戰(zhàn)略管理者的本質與才干31何謂管理者？在任何機構里，擁有本人所轄的下屬，同時向 更高一級管理者擔任。經過貫徹 、傳達、方案和實施施、指示和控制員工來完成整個組織目的的管理者。32管理者的金字塔運營者運營者中階主管初階主管產銷人發(fā)財廣義的管理者狹義的管理者33管理者對于運

9、營者的義務輔佐業(yè)務輔佐業(yè)務有回答上司的咨詢及提出本人的意見，為了要能做好輔佐的業(yè)務，除了對本人所管轄的部門的角色、專業(yè)內容充分了解之外，還要了解運營者的運營理念、方針、運營課題；運營者對本人部門的等待；企業(yè)環(huán)境變化對運營運營的影響等。管理業(yè)務管理業(yè)務是管理者最主要的任務，能發(fā)揚112的奉獻，使擔負的業(yè)務內容能有效率地完成。實施業(yè)務部屬沒有才干完成的任務、無法授權的任務，或是運營者要求的任務。34管理者的本質本人明確的想法自律發(fā)動才干基于結果的評價真實留下業(yè)績35本人明確的想法對一切管理者而言，最根本的問題在于，在不同的職位上管理者能否有明確的“本人的想法，能否明確本部門內存在什么問題，能否有決

10、心處理這些問題。今天的管理者不能只僅擔任執(zhí)行上級的指示，更應該是自動、自覺的部門運營者。必需有本人明確的想法，這是一切管理者的首要條件。36自律管理者的本質在于其自律性，信心堅決地采取行動，并心甘情愿地接受其結果，這才是真正的管理者。公司的總體要求部門內部要處理的課題在本職位上應該做的事情37自查關于他在現(xiàn)職上“本人的想法，以下表述中哪一項最適宜？在最接近本人現(xiàn)狀的工程之前打 從應該處理的重點問題到其對策方法，都可以迅速而有條不紊地表述清楚；可以論述本人的想法，但能否說出詳細的處理方法，還沒有把握；上任不久，尚在研討階段；上任已久，但還沒有明確的想法。38發(fā)動才干本人上級外部同事部屬管理者必需

11、具有針對不同對象平衡地“發(fā)動他人的才干。這是由于當代管理者是具有主意的運營者，而不是運營者的高級傭人。39自查本人不僅能發(fā)動部屬，而且對上級、同事、外部也具有必要的“發(fā)動才干；對部屬、上級、同事及組織內部尚有自信心，但對于外部還不夠；發(fā)動上級的才干有問題；在獲得其他部門的協(xié)作上，才干尚缺乏。40基于結果的評價管理者這項任務另一個重要的特征是評價他的一切尺度都是經過實踐完成什么來衡量的；存在于社會中的組織體都是出于某種目的而承當不同的分工；管理者是實現(xiàn)這些目的的中堅力量，所以用實踐成果作為規(guī)范來衡量、評價管理者也是理所當然的。知識和信息固然重要，但他們都不過是發(fā)明新形狀的手段；可以說，管理者必需

12、明確區(qū)分和認識目的與手段、本質性的東西與非本質性的東西，不能將其混為一談。41真實留下業(yè)績對于管理者而言，永久不變的命題是，在歷任的各個職位上，至少留下一件或一件以上對該組織而言有意義的任務或業(yè)績。這種業(yè)績或任務必需是在管理者離任后依然繼續(xù)造福后人，并對組織有奉獻的永久財富；唯有這樣，組織才干經過日積月累，素質才干提升。管理者是：發(fā)動他人實現(xiàn)本人想法的人42自查本人在前任的職位上真實留下了可以稱為“永久財富的東西；本人覺得有認識地付出了努力，但不清楚能否造福后人；只是處置了日常業(yè)務，好似并沒有留下什么。43管理者任務業(yè)績的表現(xiàn)方式本人在任期間前任在任期間后任在任期間本人的業(yè)績表現(xiàn)出來的期間正面

13、負面著手實現(xiàn)44三個課題管理者在一個職位上應該完成的課題有以下三項：遺產處置課題自主課題鋪路課題45前任的遺產在一個具有永久生命的組織之中，管理者是本部門歷史里程中某個片段的承當者；前任留下的“遺產以各方式影響到后任管理者，類似的閱歷，在管理者中是很常見的；假設存在負面遺產時，管理者首先必需不聲不響地去處理它；假設前任未完成的任務值得一定，管理者就必需全力以赴地把它做完，即使有本人的想法，也要壓住本人的功名心。46自主課題關于自主決議的課題，重要的是要搶在上級前面掌握自動；管理者要調查有關數(shù)據(jù)及資料，聽取部屬、上級及有關部門的意見、希望等，根據(jù)公司實踐的總體情況，在上任后的“三把火之內決議要做的事情并征得上級的贊同。這些任務根本上應該控制在上任后三個月內完成。47鋪路課題為后任鋪路，是指抓隹潛在性的問題，如今就采取必要的措施，或者進展有關預備；這種努力雖然不會在本人的任期內開花結果，但是