如何快速提升組織能力文章

1、如何快速提升組織能力文章價(jià)值能力是一個(gè)企業(yè)在某些方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為客戶創(chuàng)造組織的能力，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的畢竟保障，是企業(yè)寶貴的資源，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代表現(xiàn)更為突出。對(duì)于組織機(jī)構(gòu)能力的理解，我總結(jié)為下圖的“房子”模型。首先，企業(yè)戰(zhàn)略一致同意組織民營(yíng)企業(yè)能力的培養(yǎng)方向，跨國(guó)企業(yè)組織能力要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行培育。比如企業(yè)要發(fā)展項(xiàng)目投資業(yè)務(wù)，就要求其要求集團(tuán)只要努力提升自己的投資風(fēng)險(xiǎn)控制能力。其次，組織能力的提升具體落實(shí)到公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面，九個(gè)層面互為影響。公司層面往往是通過(guò)并購(gòu)、聯(lián)盟，或者引進(jìn)專業(yè)知識(shí)外部咨詢機(jī)構(gòu)的方式，是一種戰(zhàn)略性的舉措，影響深遠(yuǎn)，為部門和個(gè)人層面的提升創(chuàng)造了

2、基礎(chǔ)和環(huán)境，部門和個(gè)人層面是組織處室能力提升的真正主體，能力得到改善后又可以促使公司在更大范圍適用范圍整合資源，在聯(lián)盟合作中過(guò)程謀取更多的主動(dòng)權(quán)和收益。最后，公司的制度和文化是組織靈活性提升的基礎(chǔ)。任何一種企業(yè)行為都根植于一定的文化土壤，其運(yùn)行機(jī)制和本領(lǐng) 文化會(huì)促進(jìn)或制約組織能力的提升。在企業(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)投資過(guò)程中，組織能力往往達(dá)不下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 的要求，于是如何如何有效提升組織能力成為企業(yè)考慮的重要問(wèn)題之 一。在這里我針對(duì)組織能力提升的三個(gè)層面多種方式（如下表），簡(jiǎn) 單談一些人作的看法。一、從公司層面講1 、引進(jìn)外部商學(xué)在國(guó)內(nèi)，通過(guò)引進(jìn)外部咨詢機(jī)構(gòu)提升組織工作能力最成功的例子就是德隆，德隆通過(guò)自

3、己羅蘭貝格咨詢公司建立引進(jìn)了內(nèi)部流程和管理體系，借助麥肯錫咨詢公司進(jìn)行了一系列兼并收購(gòu)動(dòng)作，以及收購(gòu) 之后的整合，對(duì)生產(chǎn)的成本控制等問(wèn)題則咨詢頗擅此道的波士頓公司， 通過(guò)引進(jìn)外部智囊，公司眼下迅速發(fā)展成為了當(dāng)時(shí)最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。但是外部說(shuō)客不是萬(wàn)能的，德隆倒下了，實(shí)達(dá)和麥肯錫麥肯錫的 聯(lián)姻也失敗了。有關(guān)人士曾將實(shí)達(dá)曾一度的敗局歸為三大原因：一是 管理層決策失誤，企業(yè)成本控制過(guò)于多元化；二是喜砂管理人才缺乏； 三是對(duì)咨詢公司制定的企業(yè)管理方式盲從套用。由此可見，引進(jìn)外部 智囊是組織能力的重要手段，補(bǔ)足但不能完全替代組織自身的能力， 具有一定自生的組織能力是利用好外部智囊的基礎(chǔ)。2 、通過(guò)聯(lián)盟并購(gòu)，

4、向優(yōu)秀的伙伴學(xué)習(xí)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)聯(lián)盟項(xiàng)目合作，“引進(jìn)、消化吸收、再創(chuàng)新”是現(xiàn)代企業(yè)提升組織能力常用的一種方式，尤其是當(dāng)企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)地位 或進(jìn)入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)。中國(guó)改革采用以來(lái)在多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開發(fā)了 這樣一種發(fā)展路徑，誕生了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，韓國(guó)、日本的企業(yè)更 是通過(guò)模式出現(xiàn)了三星、索尼、松下等世界領(lǐng)先級(jí)企業(yè)。在這種方式上，恒豐也積累了不少的經(jīng)驗(yàn)。會(huì)所恒豐本來(lái)是一家以經(jīng)營(yíng)住宅開發(fā)和酒店經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，對(duì)于旅游地產(chǎn)的開發(fā)，我們之前從來(lái)沒有涉獵過(guò)。眾所周之，旅游地產(chǎn)是一 個(gè)項(xiàng)目投資大、專業(yè)技術(shù)高、風(fēng)險(xiǎn)大的一個(gè)行業(yè)，壁壘非常高，一般 企業(yè)不敢也沒能力進(jìn)入，而恒豐卻獨(dú)辟蹊徑，通過(guò)借船出海的方式， 和華僑城進(jìn)行

5、聯(lián)合投資，成功的打造了泰州華僑城，借助泰州華僑城 項(xiàng)目上積累了一定的旅游地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，我們才又有了捕捉到武漢巴 登水城城的機(jī)會(huì)。聯(lián)盟合作是一個(gè)提升組織能力很好的策略，但也可能會(huì)引起一些 糾紛，比如娃哈哈和達(dá)能的品牌之爭(zhēng)，川崎芝浦重工和中國(guó)鐵道部知 識(shí)產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，這是通過(guò)聯(lián)盟合作提升組織能力時(shí)應(yīng)注意需注意的問(wèn)題。二、從部門層面講1 、引進(jìn)優(yōu)秀人才開發(fā)新的人才可以為企業(yè)迅速地帶來(lái)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、客戶資源，但也面臨著一些關(guān)鍵問(wèn)題。首先，一個(gè)好漢兩個(gè)幫，個(gè)人的能力不能替代團(tuán)隊(duì)的能力；其次，空降兵往往會(huì)面臨著和原有企業(yè)文化融合的問(wèn)題， 能不能很好的是企業(yè)引進(jìn)人才最大的風(fēng)險(xiǎn)，如果不能夠進(jìn)行好的融合，結(jié)局往往是各自

6、單飛，造成企業(yè)失去好的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。2、建立良好的知識(shí)管理體系良好的知識(shí)管理體系主要包括以下兩個(gè)方面：）建立信息共享市場(chǎng)機(jī)制華彩咨詢總裁白萬(wàn)綱曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：和別人分享你的心得是一個(gè)人最好的學(xué)習(xí)方法，這也是因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)的存在。首先分享要 向別人陳述你的觀點(diǎn)，“講”本身就是一個(gè)不斷自我完善的過(guò)程，你 通過(guò)和其他同事之間的碰撞也會(huì)讓其次對(duì)更有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題深刻的認(rèn)識(shí)，最后相互之間的激勵(lì)又不會(huì)讓你有一個(gè)不斷進(jìn)步動(dòng)力。信息、知識(shí)共享是提升組織能力非常重要的一種方法，然而這種 部門的文化一定是根植于企業(yè)金融機(jī)構(gòu)文化當(dāng)中。）建立知識(shí)梳理協(xié)調(diào)機(jī)制知識(shí)梳理指的是把部門工作中的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)梳理，制度化、流程化和

7、模型化，制度化和流程化比較好理解，所謂的模型化主要是針對(duì) 具體業(yè)務(wù)的技巧，比如對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資，項(xiàng)目估值是核心，如何 把它模型化呢？一般來(lái)說(shuō)，首先分析影響項(xiàng)目收藏價(jià)值的因素有哪些？其次分析這些因素是如何影響企業(yè)價(jià)值的？再次分析這些因素未來(lái)會(huì) 暴發(fā)什么樣的變化？通過(guò)系統(tǒng)分析之后得出：平凡情況下我們能賺多少，未必理想的情況下能虧多少？每種可能性有多非常大，值不值得 去賭？這就是理論知識(shí)的模型化。通過(guò)把概念化這些關(guān)鍵訓(xùn)練方法模型化，有以下幾個(gè)好處：通過(guò)系統(tǒng)思考可以適當(dāng)探求規(guī)避決策中的風(fēng)險(xiǎn)；方便知識(shí)的傳播、繼承；便于修改，不斷的完善基礎(chǔ)模型。在理論知識(shí)管理體系建設(shè)方面，惠普公司走在了前列?；萜盏暮诵?/p>

8、價(jià)值觀“惠普之道”鼓勵(lì)知識(shí)共享、鼓勵(lì)互相學(xué)習(xí)，一直以來(lái)它就以部門為單位堅(jiān)持以下實(shí)踐活動(dòng)，包括：知識(shí)文檔寫下來(lái)活動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)知識(shí)師帶徒活動(dòng)、事務(wù)流程規(guī)范化活動(dòng)、基礎(chǔ)知識(shí)讀書會(huì)文娛活動(dòng)等等，通過(guò)挖掘員工的隱性知識(shí)、促進(jìn)管理人員之間隱形知識(shí)的傳遞，較好的提升了組織能力。三、從個(gè)人層面講我認(rèn)為，個(gè)人能力主要包含以下三個(gè)方面：、基本品質(zhì)：良好的職業(yè)道德，好學(xué)上進(jìn)、開放的心態(tài)。、綜合素養(yǎng)：對(duì)事物規(guī)律話語(yǔ)的識(shí)別和把握能力。、專業(yè)技能：解決具體工作特有的技能，比如財(cái)務(wù)人員的審計(jì)師知識(shí)、稅務(wù)知識(shí)等，酒店相關(guān)人員的接待禮儀等。對(duì)于個(gè)人能力的持續(xù)提升，聯(lián)想有一個(gè)“721”原則，即能力的70%的來(lái)源于自我組織工作實(shí)踐中他

9、者的積累，20%來(lái)源于與有相關(guān)人士經(jīng)驗(yàn)人士的言傳身教，10%來(lái)源與理論的學(xué)習(xí)，在我看來(lái)，反過(guò)來(lái)理解可能會(huì)更好些，為什么10%的理論放在最最前邊呢，因?yàn)樗腔A(chǔ)，掌握產(chǎn)生一個(gè)完整的理論框架會(huì)形成一個(gè)較好的心智起點(diǎn)，然后通過(guò)20%師傅領(lǐng)進(jìn)門，去行70%的實(shí)踐路，在實(shí)踐中反復(fù)思索再琢磨那些基本理論，逐步化繁為簡(jiǎn)，實(shí)現(xiàn)從構(gòu)建技能操作到對(duì)規(guī)律認(rèn)識(shí)和把握的飛躍，這時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)你總結(jié)的規(guī)律就是當(dāng)初起步時(shí)所學(xué)的基礎(chǔ)理論，然而經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐之后，回過(guò)頭再看這些基本理論，你會(huì)發(fā)現(xiàn)總而言之那種感覺或者說(shuō)不一樣。華爾街的工作被外界認(rèn)為是一件多么復(fù)雜繁瑣和神秘的事，然而美國(guó)著名的投資家彼得林奇卻認(rèn)為，選股最好的工具就是自己的舌頭、耳朵，以及常識(shí)。彼得林奇說(shuō)，他的選股靈感有很多都來(lái)自于他平時(shí)與雜貨店老板一起時(shí)的說(shuō)話，或是與朋友和家人的閑聊，這對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)雖然不是困難的事情。巴菲特總結(jié)準(zhǔn)則了自己投資的三個(gè)原則：一是企業(yè)必須是好行業(yè)里的好企業(yè)；二是要長(zhǎng)期持有，心理別浮躁；三是投進(jìn)的價(jià)格要合適。投資的基本理論如此簡(jiǎn)單，但真正能做到的人卻不多。巴菲特、彼得林奇?zhèn)兊闹T如此類是： 60 年如一日，每天閱讀大量的財(cái)務(wù)報(bào)表和不斷的實(shí)地調(diào)研?！奥仿湫捱h(yuǎn)兮，吾將上下求索！”以上分別從公司、部門和人作三個(gè)層面進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，我們看到公司層面的布局可以為夯實(shí)組織能力的有效提高奠定基礎(chǔ)，然而部門和個(gè)人