如家VS錦江之星

1、如家錦江之星19年9，7錦江之星投資了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，由此開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之舞。5年之后，一家名不見經(jīng)傳的經(jīng)濟(jì)型酒店如家快捷開始了自己的第一聲啼哭。然而至今，如家已開始成為眾多中國老百姓商旅的居家首選而，曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘！年15月9，96錦江國際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。次年，梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個月，入住率就達(dá)到了90，%錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。5年之后（20年0）2，北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯(lián)合，改名“如家”

2、）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。然而，僅僅用了4年時間，如家已經(jīng)后來者居上。200年68月21日，“如家”在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到12家3，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約年的“老字號”錦江之星;并且，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“年年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，從開店數(shù)量和風(fēng)頭上都大大超越了當(dāng)年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。為什么錦江國際旗下的錦江之星，在中國經(jīng)濟(jì)型酒店如火如荼的發(fā)展高潮中，沒有保持住自己的先發(fā)優(yōu)勢，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？循著這樣的疑問，我們不妨做一番追根溯源的探訪，尋找兩大品牌的不同發(fā)展軌跡，以及在不同戰(zhàn)略

3、思維指導(dǎo)下的品牌運(yùn)作、產(chǎn)品規(guī)劃、布點運(yùn)營落差的成敗得失。一、探路者與跟隨者經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國家一種發(fā)展成熟的酒店經(jīng)營模式，其定位于普通消費大眾，價格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務(wù)中（）的有限服務(wù)（）。在國內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費階段，以及中小型商務(wù)客人的日益增多的大背景下，如家快捷和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個行業(yè)。1錦江之星的步步謹(jǐn)慎錦江之星的投資者是錦江國際集團(tuán)（是中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。年，錦1江99國6際高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時代，必將對

4、旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。于是，錦江國際領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。199年65月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。公司成立后，選址上海梅隴，建了第一家店。一切都是摸著石頭過河。由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店，包括徐祖榮在內(nèi)都對經(jīng)濟(jì)型酒店的理解還停留在通過節(jié)約投入降低成本讓利消費者的概念上，比如客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就是鋪一種叫的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都

5、沒鋪地板，水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費用。酒店完工后，他先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住13名客人，在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個細(xì)節(jié)。然后，徐祖榮請來各類客人，讓他們來看看是否滿意這樣的住宿條件？一間房每天住宿費用該定價多少？結(jié)果客人們看下來，大加贊賞，紛紛表示定價要在20元0以上，徐祖榮很受鼓舞。但是在落實到具體定價上，徐祖榮卻沒有采取客人們的意見，而是將房間定價為每天15元8，“經(jīng)濟(jì)，首先就是要讓消費者感覺到實惠！”于

6、是，中國第一個完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問世。經(jīng)過近半年的準(zhǔn)備，19年97梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達(dá)到了90，%與此同時，星級酒店的入住率尚不及45，%錦江之星一舉成名。2如家的無知者無畏如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無心插柳。故事起源于一個網(wǎng)絡(luò)帖子。20年0，1攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁

7、日新，兩人一拍即合。20年026月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對控股）催生了如家快捷酒店（下文簡稱“如家快捷”）。首旅投入四家“建國客棧”作為如家首批經(jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經(jīng)營，風(fēng)險共擔(dān)。事實上，此時的如家在季琦的眼中，其品牌定位不過是在找一個市場結(jié)構(gòu)上的縫隙，用一個具有優(yōu)勢的性價比特點來彌補(bǔ)消費者需求與中國整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒有成熟?？蚣艽罱ㄆ饋砹?，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)；而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合

8、了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國之旅。比如準(zhǔn)確的市場定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游戲人士，網(wǎng)絡(luò)營銷提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費的40和080及0網(wǎng)絡(luò)訂房、人性化的嘉賓會員制，結(jié)合實用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費者的歡迎。創(chuàng)建半年后，如家就被評為中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)。二、步步為營大膽擴(kuò)張不同的人有不同的行為，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢頭上來看，兩家中國國內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點：“錦江之星”步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，老成持重，充分借助了錦江品牌的影響力不斷優(yōu)化延伸后而成型：先是錦江之星旅館，只提供

9、最基本的住宿，接著再對旅館的升級，最后是對旅館增加功能，經(jīng)過這三步才形成現(xiàn)在錦江之星品牌的基本內(nèi)涵和外延。每一步驟沒有明顯的亮點，也沒明顯的敗招，但因此錯過了搶點布局的最佳時點；而“如家快捷”可謂初生牛犢不畏虎，掌門人對自己的每一步既充滿自信又精心設(shè)計，并且碰巧趕上了市場已經(jīng)成熟的好時間，如家利用兩年的時間完成了自身運(yùn)營流程的標(biāo)準(zhǔn)化即開始了大踏步的搶點布局，通過連鎖迅速形成規(guī)模優(yōu)勢。不僅風(fēng)頭正盛，而且趕上和超越了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，一時占據(jù)上風(fēng)。1錦江之星開始之初，“錦江之星”主要參考了國際上經(jīng)濟(jì)型酒店的特點，綜合集團(tuán)意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條不同的路徑。在內(nèi)部管理系統(tǒng)上，“錦江之星”主要

10、移植自身在高檔酒店運(yùn)營管理的體系，發(fā)揮“（清）潔、（價）廉、優(yōu)（質(zhì)）”的特點，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空由40克減少為2克5，既降低了成本，但讓客人用起來不受影響?！板\江之星”的發(fā)展，大體可以分為三個階段：第一階段：年年，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，年期間僅僅開業(yè)了家連鎖店。這個階段錦江之星得主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。遺憾的是，這三年時間，錦江之星并沒有建立好成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。第二階段：年年月日錦江國際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段?！板\江之星”引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，它以上海為

11、中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從“自營”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到1家5。第三階段：2年36月年日錦江國際集團(tuán)重組以來，為“錦江之星”的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項目達(dá)到8家（其中自營的有3年家，委托管理的有1家，加盟的有2家4），“錦江之星”從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。此階段錦江之星的擴(kuò)張是被市場和如家逼出來的，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng)、8電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費者終身價值的重視不足。比如雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發(fā)展到現(xiàn)在其會員只有4萬人左右，會

12、員的入住率也只有38，而會員的消費總額已占公司總營收的3以上。不僅如此，在對競爭態(tài)勢準(zhǔn)備不充分的條件下，搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊，曾經(jīng)一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán)。2如家酒店如家的發(fā)展，由于其戰(zhàn)略思路非常明確，所以它的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而且清晰，從成立到奔赴納斯達(dá)克總共只有5年，其速度令人驚羨。第一階段：籌劃階段。從200年1底到200年62月，如家從概念到設(shè)計，最后完成了自己第一家樣板店北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，

13、將自己的設(shè)想變成了一個踏踏實實的實體。由于沒有經(jīng)營酒店的經(jīng)驗，如家一開始就是直接借鑒國外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己優(yōu)勢資源（網(wǎng)絡(luò)營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更徹底西化一些，因而在消費者心目中新穎而且亮麗，營造了一個鮮明的品牌形象。雖然如家有速度的憧憬，但是在實際運(yùn)營中季琦還是對節(jié)奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴(kuò)張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴(kuò)張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”，圍繞廣州深圳的“華南區(qū)”。比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面

14、以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。所有這一切，如家都是引進(jìn)專業(yè)知識和精心規(guī)劃，使服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為客戶提供“干凈、溫馨”的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品。如家快捷尤其值得稱道的是，季琦在運(yùn)作如家的過程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量，從開始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中。比如，如家快捷酒店20年05針對會員推出了“6+”1的促銷活動（凡是一個月內(nèi)消費滿六夜的顧

15、客就可以享受一次周日免房費服務(wù)），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料。這樣既快捷又節(jié)約成本。而如家的會員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗。目前如家日常房費92折的佳賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了2萬0張，而打8折8的佳賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到90萬張，不考慮這11萬0張卡的訂房數(shù)量，單純這11萬0張卡的購卡值就達(dá)到了近2億。第二階段：擴(kuò)張階段。季琦清晰地意識到，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費者感受到“經(jīng)濟(jì)”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經(jīng)濟(jì)”，而要讓投資者滿意必須走規(guī)?；穆窂?。所以他一開始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。如家在20年02半年的時間內(nèi)就開了4家連鎖店

16、，到200年底3達(dá)到13家，200年345家，200年5底7家0，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50，%公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。速度對現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個矛盾的方式就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。年，如家又引入了包括、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)２浑y看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是筆直的路徑直沖納斯達(dá)克而去。第三階段：籌備上市。這事實上是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個目標(biāo)，季琦將接力棒交給了孫堅。年月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅出任E如家董事會看好其在零售

17、業(yè)、連鎖業(yè)的管理經(jīng)驗，將帶領(lǐng)公司在兩年內(nèi)上市的重任交給了他。年月日如家孫堅表示，“我們已經(jīng)啟動了上市進(jìn)程。”而此前，如家的另一半攜程網(wǎng)早已于2年年年，上市，融資金額達(dá)756萬美年元，看來，季琦和梁日新的既定目標(biāo)已屈指可待了。三、混沌摸索精確設(shè)計雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。但是，與如家不同的是，它只能在服從于錦江國際集團(tuán)的大戰(zhàn)略下的前提下按照自己的小戰(zhàn)略路徑演繹和行進(jìn)自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來演繹并實現(xiàn)自己的目標(biāo)。所以有人說，“從一開始，錦江就輸了，在戰(zhàn)略上輸給了如家?！?、錦江之星集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸錦江之星隸屬于錦江國際

18、集團(tuán)下屬的錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和“錦江之星”連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。很顯然，錦江國際自己是定位于多檔次豐富且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以“錦江之星”的誕生也只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充。在這個大旗幟下誕生的“錦江之星”，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動受限太多過于遲緩的包袱。錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)?；l(fā)展為主。所以，從199年

19、7到直到2年年年，“錦江之星”一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，然后再高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運(yùn)營，最后才是“錦江之星”的全國作為。因此，留給“錦江之星”發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。因此，錦江之星一直以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此如此，錦江之星雖然于19年97第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，直到2年年年4的時候，也沒有完成全國的布點。而自建（收購）直營模式一方面讓錦江之星陷入了巨大的資金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速發(fā)展布局做大規(guī)模的發(fā)展困境中。另外，錦江酒店一個深層次的失誤則是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為

20、從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各門店面在初始成長階段，因此“每家每年收益也就6萬元左右，就算發(fā)展到，年家年，也只是18年萬年元”。這充分說明了錦江酒店對“錦江之星”戰(zhàn)略上重視程度的嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了市場上巨大的失誤。正因為這樣，200年4年前的“錦江之星”7年時間才發(fā)展了不到2家0酒店，而且大部分占據(jù)的均是城郊結(jié)合部，實施的是“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設(shè)計了一個高等級的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補(bǔ)“錦江”和“錦江之星”之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團(tuán)對“錦江之星”存在的價值理解偏差。而單從“錦江之星”的品牌戰(zhàn)略上來看，顯然它事先

21、并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進(jìn)行延伸。所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的早先的錦江之星旅館只提供最基本的住宿；接著才是旅館的升級，改進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，提升“錦江之星”的品味；最后是對旅館增加功能。這也是基于應(yīng)對如家和國際競爭的挑戰(zhàn)所作的新詮釋，比如追求更加寧靜素雅的氛圍，簡約精致的品味，在客人感知方面加大改進(jìn)力度等。因此，“錦江之星”嚴(yán)重缺乏一個清晰的消費群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸頋M足他們？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案，不是把錦江之星做成“經(jīng)濟(jì)型酒店”，而且是叫做“旅館”。但是，實際上

22、，中國老百姓骨子里是認(rèn)為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞，這是品牌建設(shè)上的又一敗筆?！板\江之星”可謂是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實踐者。2、如家快捷精確設(shè)計、一步到位200年2成立的如家，則是完全的全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定，可以說是“新路穿新鞋”，“一步到位”。如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人，由于稟賦中融合了行業(yè)開放、快捷的思想基因，如家的一開始就完全拋開了其背后集團(tuán)首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏，按著自己理解的戰(zhàn)略橫沖直撞。這也是如家在戰(zhàn)略與“錦江之星”的根本區(qū)別，也是導(dǎo)致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在

23、！剛開始，如家就直接引進(jìn)了專業(yè)化的管理團(tuán)隊。其核心管理團(tuán)隊，很多來自金融、酒店、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才一歲?！皬木频甑慕嵌葋碚f我們需要專業(yè)人才，從連鎖化產(chǎn)業(yè)的角度來說我們也需要專業(yè)化的人才。這種組合讓我們能在中央支持服務(wù)系統(tǒng)上，更加的全球化或者市場化。在操作層面上，更加專業(yè)化的運(yùn)作?！比缂覐漠a(chǎn)品設(shè)計到服務(wù)流程，每一步都依賴這樣的專業(yè)團(tuán)隊精心設(shè)計，“簡單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制”一步到位。如家的品牌也是經(jīng)過精心設(shè)計。開始命名為如家就是希望提供消費者以一個賓歸如至的家的感覺，后來更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節(jié)奏的需要。因此，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫，比如客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)

24、用品與墻面相映襯，鋪上花臺布的精致小圓桌，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，還配置了可折疊的行李架方便旅行客戶，所有這些細(xì)節(jié)，都是服務(wù)于品牌而進(jìn)行的精心設(shè)計組合。在連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏上，如家也做得非常優(yōu)秀。在開始主要采用直營的模式，通過特意控制節(jié)奏進(jìn)行內(nèi)部流程的梳理和整合，待內(nèi)部準(zhǔn)備充分了再進(jìn)行擴(kuò)張。比如，如家每半年會就16本標(biāo)準(zhǔn)手冊的改進(jìn)開一次會，保證標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店市場的新變化。而對加盟如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導(dǎo)致品牌受損的案例，但是如家認(rèn)為，“這個虧當(dāng)然不會白吃，是一個豐富加盟管理經(jīng)驗的機(jī)會。比如說，一個地方?jīng)]

25、有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經(jīng)驗。再比如說，無論加盟方如何要求，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準(zhǔn)?！比缂业膮^(qū)域性發(fā)展策略，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用采用其他方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。像下棋一般布局，通過直營作為根據(jù)地和整體賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，在熟悉該地區(qū)的特點后，發(fā)展連鎖做規(guī)模，如家的連鎖之路已經(jīng)漸入佳境。四、誰是未來經(jīng)濟(jì)型酒店第一品牌？如家和錦江之星發(fā)展到如今，雖各有高下，但都代表了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國的發(fā)展實踐。但是，隨著競爭態(tài)勢的變化，對于兩大品牌的考驗才真正開始。從宏觀層面上看，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅

26、（據(jù)中國飯店協(xié)會行業(yè)資料統(tǒng)計，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營利潤率在50左右，投資回收期在3至5年之間），來自各方的投資者（尤其是商業(yè)地產(chǎn)商）都開始一擁而上，重新又上演了一場以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱。同時，國外經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)也開始強(qiáng)勢入住中國。這些巨頭企業(yè)擁有充沛的資金支持和成熟的管理體系，在中國已經(jīng)形成不容忽視的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8進(jìn)入，其中速8在不到一年的時間里已經(jīng)發(fā)展了2家5店，速度比如家有過之而無不及。雖然經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和，但價格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開始顯現(xiàn)。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現(xiàn)象越來越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價在12元/晚的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，而一些經(jīng)營困頓的星級

27、酒店也加入了這個戰(zhàn)爭，昆明的星級酒店價格低至70元/晚，經(jīng)濟(jì)型飯店的價格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。面對競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。1如家的速度挑戰(zhàn)首先，從如家的成功軌跡上看，如家成功在速度優(yōu)先搶點布局、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)模取勝，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知。就目前而言，無論從搶占市場份額，從擴(kuò)大行業(yè)知名度來看，還是經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，如家都需要維持一個較高的發(fā)展速度；因此，如家必然會采取“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ)，所以，如家必須邁過這一關(guān)，才能繼續(xù)自己的領(lǐng)跑

28、之舞。但是，這恰恰是一面雙刃劍，一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強(qiáng)勢的擴(kuò)張，但另一方面，這種追求快捷，必將在發(fā)展中加劇了標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度。企業(yè)的生命力在于穩(wěn)定，而片面的速度往往和質(zhì)量相互背離。現(xiàn)在靠發(fā)展速度、數(shù)量占領(lǐng)市場，但占領(lǐng)后接下來的問題呢？只靠速度和數(shù)量打開的品牌是短期的，靠品質(zhì)占領(lǐng)的才是長遠(yuǎn)的，一旦數(shù)量跟上而品質(zhì)沒跟上，負(fù)效益的后果會更大，國內(nèi)不乏在連鎖之路上中途夭折的巨人。或許這又是如家的另一考驗。不過，如家還是清晰地認(rèn)識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設(shè)，比如績效考評系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊等軟工程?！叭绻偁幍搅藘r格戰(zhàn)的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng)，盡可能在市場條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實一點。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競爭力的時候。”其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險的能力，而這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢，比如延伸經(jīng)濟(jì)型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟(jì)原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內(nèi)，從而保留了該顧客，不僅防御了競爭對手的競爭；也可以將低端市場所培育出的準(zhǔn)高端顧客，引入中高端品牌