第八講 組織(1)

1、 第八講 組織一、組織的概念和類型 什么是組織？不同的人對“組織”一詞的看法是不同的。對于一些人來說，組織可能是一個有形的結(jié)構(gòu)，也就是說從實體的角度看，組織是為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干個人組合形成的一個系統(tǒng)。工廠、學(xué)校、商店、醫(yī)院或政府機構(gòu)都是組織。但對于另外一些人來說，組織又是試圖完成某件事情的一群人。在這里，組織是一個名詞。 在管理過程中，組織又是指管理的一項基本職能，是為達到某一特定的目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動的一切工作的總稱，在很多情況下是用作動詞，上述二者有著不同的含義。 （一）實體組織1 從實體的角度看，這個概念具有有三層含義： 、組織存在的首要條件是必須有目標(biāo)，沒有目標(biāo)的組織是沒有存在意

2、義的。這一點我們在前面講目標(biāo)的時候已經(jīng)說過。 、分工協(xié)作。由組織目標(biāo)所限定，組織為了達到既定目標(biāo)，必須要有分工和協(xié)作。如企業(yè)中的采購、生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等的部門分工和協(xié)作?？措娪暗睦幼钅苷f明問題。電影院里的觀眾到劇院看電影，有相同的目標(biāo)，但他們之間為達到這一目標(biāo)不用分工與合作，所以不能稱其為組織，而電影院的全體工作人員則構(gòu)成一個實體組織。 、要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。這主要是源于組織的分工，分工以后，就必須賦予各部門或個人相應(yīng)的權(quán)力，以便實現(xiàn)目標(biāo)，但有權(quán)力沒有責(zé)任的約束也不行，否則可能導(dǎo)致濫用權(quán)力。因此權(quán)力與責(zé)任是達到組織目標(biāo)的必要保證。2 （二）職能組織 關(guān)于什么是職能組織的內(nèi)容，

3、有各種不同的觀點，一般認(rèn)為應(yīng)包括： 、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系。就像人類由骨架結(jié)構(gòu)確定體型一樣，組織是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀的。組織結(jié)構(gòu)可分為三種成份： 復(fù)雜性：指的是組織的縱向及橫向分化的程度。組織的層次越多，或組織戰(zhàn)略單位的地理分布越廣泛，則整體組織的協(xié)調(diào)的難度越大，越復(fù)雜。 正規(guī)化：指的是組織利用規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。越是多利用規(guī)則和程序的組織，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。 集權(quán)化：與之相對應(yīng)的是分權(quán)化。標(biāo)志是組織決策權(quán)力的分布狀況，問題由下而上地傳遞給高層，然后由其作出決策之后再將任務(wù)由上而下地分配完成，這種組織就是集權(quán)化組織。相反，將決策權(quán)下放給下3 層人員，則是分權(quán)

4、化組織。 組織設(shè)計就是管理者重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，或?qū)M織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的過程。關(guān)于組織設(shè)計，我們將在下一節(jié)具體論述。 、適度分權(quán)和正確授權(quán) 確定組織結(jié)構(gòu)類型后，要進行適度的分權(quán)和正確的授權(quán)。分權(quán)表示組織內(nèi)管理的權(quán)力由高層管理者委派給各層次和各管理部門的程度；而授權(quán)則體現(xiàn)權(quán)力委任給各個管理層和各個部門的過程。分權(quán)適度，授權(quán)成功會有利于組織內(nèi)各層次各部門為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)同工作。 、人力資源管理 因為人是組織的主體。人群中存在著復(fù)雜的人際關(guān)系。組織活動包括人員的選擇和配備、訓(xùn)練和考核、獎懲制度、以及激勵等。4 、組織文化的培育和建設(shè)。組織活動包括為創(chuàng)造良好的組織氣氛而進行團體精神的培育和組織文化的建設(shè)

5、。組織文化的好壞，對于一個組織能否發(fā)揮有效作用致關(guān)重要。 （三）組織的分類 組織的國際分類： 、帕森斯（美國社會學(xué)家）的社會功能分類說（按社會作用和社會效益分類）： （）以經(jīng)濟生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織。包括生產(chǎn)產(chǎn)品與提供勞務(wù)。范圍廣泛，含公司、工廠、銀行、飯店等。 （）以政治為導(dǎo)向的組織。社會功能在于實現(xiàn)某種政治目的，因此其重點是權(quán)力的產(chǎn)生和分配。如政府部門的一些組織。5 （）整合組織。其社會功能在于協(xié)調(diào)各種沖突，引導(dǎo)人群向某種固定的目標(biāo)發(fā)展，以保持一定的社會秩序，如執(zhí)法部門的組織，政黨等。 （）模型維持組織。功能在于維持固定的社會形式，來確保社會的平衡發(fā)展，如學(xué)校、社團、教會等。 、艾桑（美國社會學(xué)

6、家）的人員分類說（以人員的順從程度為標(biāo)準(zhǔn)）： （）強制型組織。用高壓和強制和威脅等手段控制其成員，如監(jiān)獄、精神病院、戰(zhàn)俘營等。 （）功利型組織。以金錢和物質(zhì)手段為媒介來控制所屬人員，包括各種工商企業(yè)等。 （）正規(guī)組織。以榮譽鼓勵的方式管理組織成員，并得到組織成6 員的認(rèn)可。如政黨、機關(guān)、學(xué)校等。 、布勞（美國社會學(xué)家）的實惠分類法（以組織成員利益受惠程度為標(biāo)準(zhǔn)）： （）互利組織。指一般成員都可從中獲利的組織，如工會、政黨、宗教團體、俱樂部等。 （）工商組織。這種組織獲利最大者為組織的上層人物，如工廠、銀行、商店、各種公司等。 （）服務(wù)組織。使服務(wù)對象得到實惠的組織，如學(xué)校、醫(yī)院、社會福利機構(gòu)等

7、。 （）公益組織。為社會所有的人服務(wù)的組織，如政府機構(gòu)、檢察機關(guān)、軍隊組織等。 7 組織的國內(nèi)分類： 、按組織的性質(zhì)分類： （）經(jīng)濟組織；包括生產(chǎn)、商業(yè)、金融、交通運輸和其他服務(wù)性組織。 （）政治組織；人類社會劃分階級后出現(xiàn)的。包括政黨組織和國家政權(quán)組織。 （）文化組織；學(xué)校、圖書館、影劇院、藝術(shù)團體、科研單位等。 （）群眾組織；工會、共青團、婦聯(lián)、科協(xié)等。 （）宗教組織。 、按滿足心理需求劃分： （）正式組織：正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、而明確規(guī)8 定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。 （）非正式組織：非正式組織是人們在共同工作或活動中，

8、由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團體。 （補充） 、按個人與組織的關(guān)系分類，即以個人參與組織活動的程度為標(biāo)準(zhǔn)： （）疏遠型組織。組織中的個人與組織活動很少有共同之處，成員在心理上并不介入組織，而是在強制力量下成為組織成員。 （）精打細算型組織。得到多少就付出多少，以自身所得的代價來計算需付出的勞動。 （）道德涵養(yǎng)型組織。自覺自愿完成組織的任務(wù)，積極參與組織的活動，個人與組織目標(biāo)一致。 9 （四）組織的功用 組織活動的功用，絕不是僅僅為了簡單地把個體力量集合在一起。個體力量的集合可以形成一堆散沙，也可能成為一個“抱團”的群體。群體的力量可以完成單獨個體力量的簡單總和

9、所不能完成的任務(wù)。在自然科學(xué)領(lǐng)域，以都是由碳原子構(gòu)成的石墨與鉆石為例：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結(jié)構(gòu)”，由于原子間結(jié)構(gòu)的差異，二者的力量和價值無法相提并論。同樣，在社會系統(tǒng)內(nèi)部，對人的力量所進行的組織不同，也完全可能造成不同的功效。優(yōu)良組織的基本功用，就是避免集合在一起的個體力量相互抵消，而尋求對個體力量進行匯聚和放大的效應(yīng)。一個組織為了有效地發(fā)揮和利用其人、財、物資源，必須妥善地開展組織設(shè)計與變革工作。 1組織的力量匯聚作用。10 把分散的個體匯集成為集體，用“擰成一股繩”的力量去完成任務(wù)，這就是組織力量匯聚作用的表現(xiàn)。用簡單的數(shù)字表示就是1+1=2。

10、這種“相和”效果，可以從日常生活中多個纖夫合拉一艘船及伐木工合力搬運木材等事例中得到生動的說明。 2組織力量的放大作用。 比力量匯聚作用的“相和“更進一步，良好的組織還能發(fā)揮”相乘”的功效。古希臘著名學(xué)者亞里士多德曾提出這樣一個有趣的命題：”整體大于各個部分的總和”。組織對匯集起來的力量有放大或相乘的作用，就如核裂變放出巨大的能量一樣。力量放大作用是在力量匯集作用基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但不是簡單地1+1=2，而更多地是1+12。 例如對組織來說，只有借助于組織力量的放大作用，才能取得“產(chǎn)出”遠大于“投入”的經(jīng)濟效益。否則，總產(chǎn)出等于總投入，組織只能勉強地維持下去，而不可能得到盈余(利潤)，更難以求得發(fā)

11、展和壯大。 11 3個人與機構(gòu)之間的交換作用。 從個人的要素角度來看，個人之所以加入某一機構(gòu)并對其投入一定的時間、精力和技能，其目標(biāo)不外乎想從機構(gòu)中得到某種利益或報酬，以滿足個人的需求。而機構(gòu)之所以愿意對個人投入上述成本花費，則是希望個人能因此對機構(gòu)有所貢獻，以達到機構(gòu)預(yù)定的目標(biāo)。 從個人的立場看，往往會要求得自于所服務(wù)機構(gòu)的利益或報酬大于其對該機構(gòu)所作出的投入。而從機構(gòu)的立場看，它要求取自于個人的貢獻大于其為個人所投入的成本花費。這就必須借助組織活動的合成效應(yīng)的發(fā)揮，使個人集合成的整體在總體力量上大于所有組成人員的個體力量的簡單相加。這樣，個人與機構(gòu)之間的關(guān)系，可以說是建立在一種相輔相成、平

12、等交換的基礎(chǔ)之上，形成雙方都感到滿意的關(guān)系。正是在這種意義上，人們將“組織”譽為與人、財、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素。這一要素的成本花費相對較低，但它對機構(gòu)所作出的貢獻可能遠遠超過其他三要素。12 二、組織設(shè)計 什么是組織設(shè)計？當(dāng)管理人員在設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就是在進行組織設(shè)計。 （一）組織設(shè)計的原則 1、勞動分工。 勞動分工是指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的、重復(fù)性的活動（也稱為功能專一化）。 傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，勞動分工使不同工人持有的多樣技能得以有效地利用，所以能使組織效率得到提高。 現(xiàn)代的觀點則認(rèn)為，勞動分工的經(jīng)濟性有一個限度，當(dāng)超過某一點時，會產(chǎn)生人員的非經(jīng)濟性，因為

13、年復(fù)一年地從事同樣機械性動作，會感到乏味，常表現(xiàn)為厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、13 經(jīng)常曠工和高離職率。 、統(tǒng)一指揮。 古典管理學(xué)者大多主張嚴(yán)格的統(tǒng)一指揮原則，即一個下屬只能有一個上級。而現(xiàn)代的觀點卻認(rèn)為，在一些具體的情況下，實行統(tǒng)一指揮原則也要有靈活性，否則會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效，比如，當(dāng)直接上級主管有了意外，這時該怎么辦？ 、權(quán)責(zé)相符。 就是要求權(quán)責(zé)要一致。關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系有幾點需要說明： （）職權(quán)是職位的權(quán)力，它與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與任職者的個人特性無關(guān)。一個人在位子上，他就有了該職位所擁有的權(quán)力，因此就有了“不在其位，不謀其政”以及“有權(quán)不用

14、，過期作廢”的說法和曾經(jīng)有過的的所謂“59歲現(xiàn)象”，實際上，現(xiàn)在這種現(xiàn)象正在年輕化。 （）“執(zhí)行職責(zé)”與“最終職責(zé)”。古典管理理論認(rèn)為，職權(quán)與職責(zé)必14 須相符，但只限于“執(zhí)行職責(zé)”，而“最終職責(zé)”絕對不能下授，所以才有所謂“必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”的說法（臺灣某企業(yè)的例子）。 （）直線職權(quán)與參謀職權(quán)的區(qū)分：直線職權(quán)一般是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，從而形成組織中的指揮鏈。而參謀職權(quán)的權(quán)力比起直線職權(quán)的權(quán)力要小的多。有時，“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理人員和輔助管理人員。但這里要注意的是，直線職權(quán)與直線管理人員有時不一定有直接的聯(lián)系。一個組織中，一位管理者的職能是屬于直線人員或參謀人員，完

15、全取決于組織的目標(biāo)。一般來說，組織中的人事部門人員應(yīng)屬于參謀人員，但如果是“獵頭公司”，人事經(jīng)理很可能就是直線人員，擁有直線職權(quán)。而會計事務(wù)所的會計人員很明確就是直線人員而非輔助人員。 （）職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別：這兩個詞常常混淆。職權(quán)前面已經(jīng)說過，它是與職位相聯(lián)系的權(quán)力；而權(quán)力的范圍比起職權(quán)來說要更大得15 多，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。也就是說，職權(quán)是一個二維的概念，而權(quán)力則是一個三維的概念，職權(quán)的決定因素是職能和職權(quán)層次，而權(quán)力則增加了第三個因素，即與組織權(quán)力核心或中心距離的遠近程度。這可以從秘書的權(quán)力和裙帶關(guān)系的例子來說明這個區(qū)別，秘書本身并沒有太多的職權(quán)，但正因為與組織核心權(quán)力的接

16、近，所以就有了“大權(quán)旁落”的說法。同樣，與核心權(quán)力的裙帶關(guān)系，也就可能造成“一人得道，雞犬升天”。 、管理幅度。 有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。 影響管理幅度的因素有： （）職務(wù)的性質(zhì)。高層管理者管理幅度小，基層管理幅度大； （）工作能力。能力強，管理幅度大； （）工作性質(zhì)。復(fù)雜工作，管理幅度窄，簡單工作，管理幅度寬； （）標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度高，管理幅度寬，反之則窄；16 （）信息反饋。信息反饋快，管理幅度寬； 關(guān)于管理幅度問題，教材第132頁介紹了法國格拉丘納斯的計算公式，以及133頁表81的n(直接向一個上級報告的下級人數(shù)）和（需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)）

17、的聯(lián)系。盡管有許多的專家學(xué)者對此關(guān)系進行了探討，也提出一些方法，但至今沒有公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)于管理幅度，有幾點需要注意：一是假定所有的條件都一樣，則管理的跨度越大，組織越有效率。 二是管理跨度有一定的限制，超過某一點，寬跨度會導(dǎo)致效率的下降。 三是現(xiàn)在世界上有越來越多的組織傾向于以寬跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的的趨勢。 、彈性結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)的組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)明確、穩(wěn)定和角色的不可替換性，17現(xiàn)代組織理論則強調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。根據(jù)這一原則，首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性，根據(jù)環(huán)境變化和生產(chǎn)經(jīng)營的需要及時調(diào)整

18、職能部門，其次，工作職位設(shè)置也要有彈性，如按任務(wù)和目標(biāo)需要，而不是按人設(shè)崗。 、經(jīng)濟原則。 關(guān)鍵是要精簡機構(gòu)，避免人浮于事。 （二）組織設(shè)計的權(quán)變方法 、組織設(shè)計的兩種一般模式：機械式與有機式組織。 機械式組織（也稱官僚行政組織）是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則而產(chǎn)生的組織形式。提倡高度的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。而有機式組織（也稱適應(yīng)性組織）則與機械式組織形成一種鮮明的對照，其特征是18相對簡單、低正規(guī)化和分權(quán)化。 機械式組織 有機式組織 ）嚴(yán)格的層級關(guān)系 ）合作（縱向和橫向的）關(guān)系）固定的職責(zé) ）不斷調(diào)整的職責(zé) ）高度的正規(guī)比（標(biāo)準(zhǔn)化、 ）低度的正規(guī)比 常規(guī)化比例） ）正式的溝通渠道 ）非正式的溝通渠

19、道 ）決策集權(quán)化 ）決策分權(quán)化19 機械式組織是僵硬的、穩(wěn)定的，而有機式組織則是一種松散的、靈活的、具有高度適應(yīng)性的組織形式。高超的組織設(shè)計方法必須是視“情勢而定”，即因時、因地、因人、因環(huán)境等各種主客觀條件來確定，這種方法就是現(xiàn)代組織機構(gòu)設(shè)計中的權(quán)變藝術(shù)。隨著現(xiàn)代組織機構(gòu)的發(fā)展，今天似乎已不太重視職責(zé)的正式分工，因而產(chǎn)生了日益注意彈性的設(shè)計。許多機械性的組織機構(gòu)已為有機動性的組織機構(gòu)所代替。這是因為存在有多種影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的力量的函數(shù)。 、影響組織結(jié)構(gòu)的一些權(quán)變因素。 一個組織究竟采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，受到如下一些因素的影響： （）戰(zhàn)略。 組織戰(zhàn)略的變化會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。錢德勒的研究認(rèn)

20、為新的組織結(jié)構(gòu)如果不因戰(zhàn)略而異，就將毫無結(jié)果，一般來說，組織戰(zhàn)略如果是簡單戰(zhàn)略，即生產(chǎn)單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，與之相適應(yīng)的一般是簡單、20 松散的有機式組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)采用一體化或多樣化戰(zhàn)略時，組織結(jié)構(gòu)會由有機式逐漸向機械式轉(zhuǎn)變。關(guān)于戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響，教材第135137頁有較為詳細的分析。 美國管理學(xué)家雷蒙德麥克斯和查爾斯斯諾1978年出版的組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序一書中關(guān)于戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點如下頁圖所示。 而美國管理學(xué)家亨利明茲伯格在1979年出版的組織的結(jié)構(gòu)一書中也明確指出，一個單位的戰(zhàn)略決定著其任務(wù)、技術(shù)和環(huán)境，而這些方面的因素又決定著其本身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。他還認(rèn)為，一個組織的戰(zhàn)略還

21、決定著它的權(quán)力分配形式和生產(chǎn)增長率；而權(quán)力的分配形式和生產(chǎn)率的增長也影響著其組織結(jié)構(gòu)。2122 （）規(guī)模。 規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模小時，結(jié)構(gòu)呈有機式，隨著規(guī)模的擴大，結(jié)構(gòu)向機械式轉(zhuǎn)變。但是，當(dāng)規(guī)模達到一定程度時，這種影響會逐漸減弱（比如當(dāng)規(guī)模達到2000人以上，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很機械了，再增加人數(shù)，也不會再產(chǎn)生多大的影響）。根據(jù)英國管理學(xué)家伍德沃德的調(diào)查研究，一個組織的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與其本身規(guī)模的關(guān)系大體是為：、組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；B、組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；C、組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。 （）技術(shù)。 這里的技術(shù)是指為了完成組織目標(biāo)而進行的各項活動中所需

22、要的儀器、設(shè)備、控制方法等。例如，采用計算機信息系統(tǒng)就需要對權(quán)力線進行重組。 一般來說，越是常規(guī)的技術(shù)，或者說工作任務(wù)中具有較少例外情況的工作，越需要高度機械化的組織結(jié)構(gòu)。比如技術(shù)成熟的大批量23 生產(chǎn)的制造業(yè)，像電冰箱、彩電、汽車等。相反，技術(shù)越是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就要求有更大的靈活性。比如，定制產(chǎn)品的單件生產(chǎn)（服裝、鍋爐、家具、水力發(fā)電渦輪機等）就屬于此類。在其它行業(yè)中，這種情況也很多，如科研機構(gòu)、各種類型的設(shè)計院、律師事務(wù)所、學(xué)校等。 （）環(huán)境。 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)也是一個很重要的影響因素。假設(shè)其它條件不變，在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，機械式的組織結(jié)構(gòu)較為有效。如果環(huán)境發(fā)生變化，變得動態(tài)和不確定，那么，

23、就應(yīng)采用有機式的結(jié)構(gòu)。 (5)權(quán)力控制因素。 斯蒂芬羅賓斯在長期研究的基礎(chǔ)上總結(jié)得出了一個結(jié)論：組織的“規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境和技術(shù)等因素組合起來，對組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生較大的影響。但即使組合起來，也只能對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生5O的影響作用。而24 對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性影響作用的是權(quán)力控制”。他在1987年出版的組織理論一書中明確提出以下幾點： (1)組織的權(quán)力控制者在選擇組織的規(guī)模、組織的戰(zhàn)略、組織的技術(shù)和如何對環(huán)境作出反應(yīng)方面有最終的決策權(quán)，因而對組織結(jié)構(gòu)的模型選擇也有最后的決策權(quán)。 （2）任何組織都由各種利益的代表團體所組成，權(quán)力控制集團中各成員都在不同程度地代表著某一利益的集團。一個組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映

24、出最強利益集團的利益，或是多個較強利益集團之間利益的妥協(xié)。 （3）權(quán)力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權(quán)力，他們總是追求權(quán)力控制，即使是分權(quán)，也是以不失去控制為最低限度。 （4）權(quán)力控制者會采用合理的方式，即在組織利益的范圍內(nèi)，尋找組織利益與個代表的利益集團的利益的結(jié)合點，既公私兼顧，又合理合法。25 以蒂芬羅賓斯為代表的權(quán)力控制決定組織結(jié)構(gòu)的研究者認(rèn)為，組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、技術(shù)和環(huán)境等因素對組織結(jié)構(gòu)模式的備選方案起著限制性作用，但是，從諸個中挑選哪一個方案，則最終由權(quán)力控制者決定。 三、組織結(jié)構(gòu)類型 (一)部門化。 傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，專業(yè)化分工使組織中的專業(yè)人員組合到一起，形成獨立的部門，這就是部

25、門化。勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求，將專家們歸并到一個部門，在一個管理者指導(dǎo)下工作，可以促進這種協(xié)調(diào)。部門化是組織結(jié)構(gòu)類型劃分的基礎(chǔ)，或者說是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，因此在講組織結(jié)構(gòu)類型時，我們先介紹部門化。部門化主要有以下五種類型： 1、職能部門化（或稱功能部門化）。26 這是按履行的職能來劃分部門。例如，組織可以按其職能組成工程部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、營銷部、人事部、辦公室等，見下圖（參見教材142頁圖8-3）：工廠經(jīng)理生產(chǎn)部營銷部工程部財務(wù)捕辦公室人事部 職能部門化可以在各種類型的組織中應(yīng)用，不同的只是反映組織目標(biāo)和活動的具體職能發(fā)生變化。關(guān)于職能部門化的優(yōu)點和缺點，教材的第14

26、2頁進行了分析。、產(chǎn)品或服務(wù)部門化。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化是根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)類型劃分部門。其結(jié)構(gòu)見下圖（廈華電子）：27總經(jīng)理副總經(jīng)理彩電副總經(jīng)理計算機副總經(jīng)理手機營銷營銷營銷計劃與經(jīng)營供應(yīng)與分銷生產(chǎn)計劃與經(jīng)營供應(yīng)與分銷生產(chǎn)計劃與經(jīng)營供應(yīng)與分銷生產(chǎn)28 、用戶（顧客）部門化。 用戶部門化是以被服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來劃分的，這種劃分主要適用于銷售部門或商業(yè)企業(yè)。如下圖： 負責(zé)銷售的副總經(jīng)理電器部經(jīng)理服裝部經(jīng)理食品部經(jīng)理 、地區(qū)部門化。 按照地理分布的因素來劃分，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同的部門全權(quán)負責(zé)。29分管銷售的副總?cè)A東地區(qū)銷售經(jīng)理 、工藝流程部門化。 以工作程序為基礎(chǔ)組合各項活動，

27、從而劃分部門的一種方法。其中，又分為按工藝流程和按設(shè)備流程兩種。華北地區(qū)銷售經(jīng)理華中地區(qū)銷售經(jīng)理華南地區(qū)銷售經(jīng)理30經(jīng)理原料分類紡線編織漂白染色檢查包裝根據(jù)工藝流程劃分的組織機構(gòu)：經(jīng)理工程生產(chǎn)市場財務(wù)人事沖壓焊接拋光電鍍31、混合形式 實際上，在一組織中常常采用多種形式的部門化 總裁營銷副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁國內(nèi)銷售部國際營銷部企業(yè)用戶部銷售經(jīng)理消費者市場部銷售精力職能部門化地區(qū)部門化 -用戶部門化32討論題： 根據(jù)自己目前所了解的學(xué)生會組織機構(gòu)設(shè)置和運作情況，運用所學(xué)知識就現(xiàn)有的學(xué)生會組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性與否進行分析討論，并根據(jù)討論結(jié)果看是否能提出相應(yīng)的改進建議。33（二）層級化 決定一

28、個組織所需要層級的兩個主要的決定因素：管理幅度與集權(quán)與分權(quán)的程度。 1、管理幅度與組織層級的關(guān)系。 所謂管理幅度，就是指一個行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量。最適當(dāng)?shù)墓芾矸?，?yīng)當(dāng)從有利于充分發(fā)揮管理者和被管理者的積極性，有利于提高工作效率，有利于做好工作出發(fā)，根據(jù)具體情況而定。管理幅度過寬，管理者精力不濟，必然管理不周，從而影響下屬積極性的發(fā)揮，甚至貽誤工作；管理幅度過窄，不能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的才能，同時會增加管理層次，增加管理人員和管理費用，且不利于信息溝通，同樣不能提高工作效率。34 確定管理幅度時應(yīng)綜合考慮的主要因素： （1）處理問題的復(fù)雜程度和工作量的大小。 （2）管理者及其下屬的

29、素質(zhì)水平。 （3）標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。 （4）信息溝通技術(shù)水平。 (5)組織空間的分散程度。 （6）組織發(fā)展階段。 管理幅度與管理層次的關(guān)系 組織的規(guī)模一定，管理幅度與管理層次之問就呈反向變化關(guān)系，或者說是相互制約的關(guān)系。35 管理幅度一定，管理層次與企業(yè)規(guī)模成正向變化關(guān)系。 2、層級化與集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)是指組織決策、指揮權(quán)的集中化與分散化。 集權(quán)與分權(quán)各有利弊，二者是一對矛盾，它們體現(xiàn)著各自不同的管理要求。因此，必須根據(jù)組織的具體條件，處理好二者的關(guān)系，使之相互協(xié)調(diào)。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素： （1）組織規(guī)模。 （2）管理專業(yè)工作的性質(zhì)（決策的重要性） 36 （3）政策的一致

30、性。 （4）管理水平和管理人員素質(zhì)。 （5）組織發(fā)展階段。 衡量分權(quán)程度的標(biāo)志 （1）決策的數(shù)量。 （2）決策的范圍。 （3）決策的重要性。 （4）決策的審核。37 權(quán)力分散的途徑： （1）組織設(shè)計中的權(quán)力分配(制度分權(quán))。 （2）主管人員在工作中的授權(quán)。 3、機械式組織的幾種基本結(jié)構(gòu)類型 （1）職能制結(jié)構(gòu)（教材第153-154頁） 又稱為專家型結(jié)構(gòu)，也稱為“U”型組織。 優(yōu)點：適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，提高管理的專業(yè)化程度，減輕了各級行政管理人員的工作負擔(dān)。 缺點：職能人員被授予較多控制自己工作的權(quán)力，部門之間缺乏交流合作，較容易產(chǎn)生矛盾沖突，容易造成管理失控。 3839

31、（）直線職能制： 也有稱為生產(chǎn)區(qū)域制。 優(yōu)點： 綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，既保持了直線制（后面會介紹）的統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處。所以對從事標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的組織具有較高的效率。 缺點： A、 權(quán)力相對集中于最高管理層，過分強調(diào)按規(guī)章辦事，下級缺乏必要的自主權(quán)； B、各職能部門存在本位主義，相互聯(lián)系較少，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾； C、職能部門與直線部門之間在目標(biāo)上常常會不統(tǒng)一； D、信息傳遞線路較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境的能力較差。 40 職能制和直線職能制結(jié)構(gòu)比較圖:41（）分部型結(jié)構(gòu)。 也稱事業(yè)部結(jié)構(gòu).首創(chuàng)于美國（美國通用汽車公司和杜邦公司分別于1920年和1921年開始實行

32、這一組織結(jié)構(gòu)的改革。 主要特點：“集中政策，分散經(jīng)營”，即在總公司集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下實行按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部的分權(quán)管理，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。分部型結(jié)構(gòu)內(nèi)部存在一系列自治的“小公司”，而這些小公司基本上都是采用職能型結(jié)構(gòu)或其變種。 包括兩種基本的組織形態(tài)： A、戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU），也有稱之為“M型”結(jié)構(gòu)。 B、獨立事業(yè)單位（IBU）錢德勒稱之為“H型”結(jié)構(gòu)，或稱控股型結(jié)構(gòu)。 兩種結(jié)構(gòu)之間的主要區(qū)別在于，獨立事業(yè)部制相對而言更具有獨立性，一般具有獨立法人地位。42事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)43適用的條件：、不太復(fù)雜，又相對穩(wěn)定的外部環(huán)境；、組織同時占據(jù)不同的市場；、組織的技術(shù)系統(tǒng)可以分解；

33、、組織成立的時間較長，規(guī)模較大。優(yōu)點：、給分部更多自主權(quán)，強調(diào)成果；、使總部從日常運營具體事務(wù)中解脫出來，更專注于長期戰(zhàn)略規(guī)劃；、有利于培養(yǎng)高級管理人才；、分散風(fēng)險，“堤外損失堤內(nèi)補”。44缺點：、資源重復(fù)配置。比如，每一分部都設(shè)有市場營銷機構(gòu)，使?fàn)I銷力量分散化和造成成本增加，效率下降。、各分部有時會因市場分割、新技術(shù)共享等原因產(chǎn)生矛盾，使組織總部在協(xié)調(diào)上增加困難。 超事業(yè)部制： 超事業(yè)部制是對事業(yè)部制的一種改進型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是和企業(yè)組織大型化相關(guān)的。組織規(guī)模擴大后，事業(yè)部增加，為防止管理幅度過大，在總公司與各事業(yè)部之間又增設(shè)一層管理組織機構(gòu)超事業(yè)部，以協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的管理活動。 4

34、5（4）多維立體型結(jié)構(gòu) 適用于超大型化的組織，特別是大型跨國公司. 特點:從系統(tǒng)的角度出發(fā)，綜合使用直線職能制、矩陣制和事業(yè)部制，并綜合地考慮地區(qū)和時間因素，建立起多緯立體的組織機構(gòu)。主要包括三類管理機構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。通過多緯立體結(jié)構(gòu)，將這三方面有機地協(xié)調(diào)起來。見下圖：4647 下面是美國某公司的部門組合與層次劃分立體組織結(jié)構(gòu)圖：48 4、有機式組織結(jié)構(gòu)類型 （）直線制結(jié)構(gòu) 又稱為簡單結(jié)構(gòu)或軍隊式結(jié)構(gòu)，這是一個廣泛適用于小型組織的結(jié)構(gòu)。 特征：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直接排列，不

35、設(shè)專門的職能機構(gòu)，低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)。結(jié)構(gòu)呈扁平狀，和職能部門化結(jié)構(gòu)對應(yīng)，通常只有兩、三個縱向?qū)哟巍?優(yōu)點： 、組織關(guān)系明確，反應(yīng)快速、靈活，我們稱之為“船小好調(diào)頭”； 、運營成本低； 、責(zé)任明確。49缺點：、隨組織規(guī)模的擴大，適用性降低，容易導(dǎo)致高層信息超載，決策制定緩慢，喪失良機。、權(quán)力過于集中，決策者一有閃失，全盤皆輸。50 （）矩陣結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)項目而組成的項目系統(tǒng)。 特點：打破了統(tǒng)一指揮的古典組織原則，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)的格局，項目經(jīng)理負責(zé)完成項目任務(wù)，職能部經(jīng)理負責(zé)人員的提撥、薪金和考評。矩陣結(jié)構(gòu)可以是臨時的，也可以是

36、長期的，工作小組或項目小組一般是由不同背景、不同技不同知識、分別選自不同部門的人員組成。 適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。 優(yōu)點： 、具有較強的機動性和適應(yīng)性（資源流動配備）。 、有利于任務(wù)的完成。51 缺點： 、穩(wěn)定性差，成員有臨時觀點； 、雙重領(lǐng)導(dǎo)，易引起權(quán)力斗爭。 矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖請見教材的156頁圖8-11。 （3）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬組織） 特點：一種很小的中心組織，靠與其它組織簽訂合同的方式來從事制造、營銷和其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)，自己本身所要做的事就是創(chuàng)造一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。所謂的“外包制”也是其一種變種。 主要優(yōu)點：具有相當(dāng)大的靈活性和對流行時尚商品需求的快速反應(yīng)。 缺點：由于存

37、在道德風(fēng)險和逆向選擇，對合同企業(yè)的控制力較弱，52 有時因提供的產(chǎn)品質(zhì)量難于保證而延誤商機。 設(shè)計上的創(chuàng)新很容易被竊取。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖請參看教材第157頁的圖812。 （4）任務(wù)小組 執(zhí)行特別任務(wù)的臨時機構(gòu)，可以看作是矩陣結(jié)構(gòu)中的一個項目組。任務(wù)小組是消費品生產(chǎn)企業(yè)常用的一種方式。 （5）委員會結(jié)構(gòu) 由一些具有各方面專門知識或有豐富經(jīng)驗的、跨越職能界限的人組成的一種結(jié)構(gòu)，一般不單獨存在，而是附屬于整個組織中的最高管理層或某個職能部門。53 一種形式是特別委員會，往往是處理組織所面臨的臨時、但又是重要的問題。這種形式有點象任務(wù)小組，任務(wù)完成后，委員會隨之解散。 另一種是相對穩(wěn)定的機構(gòu)形式，

38、通常稱為常務(wù)委員會，在企業(yè)中最常見的就是董事會，在政府部門中如省委、市委常委會，又如學(xué)校中的校務(wù)委員會，職稱評定委員會等。擔(dān)負著組織重大事務(wù)或長遠戰(zhàn)略及政策上的決策任務(wù)。54 四、組織變革 組織變革又稱之為組織發(fā)展，指的是組織根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部情況的變化，及時地調(diào)整并完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高組織的生存與發(fā)展能力的過程或者結(jié)果。 (一)組織變革的內(nèi)容 1、結(jié)構(gòu)變革。結(jié)構(gòu)變革就是對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，重新劃分權(quán)力與責(zé)任、部門之間的關(guān)系以及信息溝通的形式。這種變革是一種重大的調(diào)整，容易受到抵制。 2、規(guī)模的收縮。也就是收縮企業(yè)的經(jīng)營范圍。這也可以看成是組織的一種變革，影響的是組織的規(guī)模。 3、權(quán)力的再安排。主要指在組織內(nèi)部進行權(quán)力的再分配。這種權(quán)力5