IPMP案例討論報(bào)告(PPT-71頁(yè))課件

1、IPMP案例討論報(bào)告題目： NC公司總裝車(chē)間產(chǎn)能提升項(xiàng)目 認(rèn)證考點(diǎn)：上海華鼎第3項(xiàng)目管理小組 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 認(rèn)證時(shí)間 : 20*年JJ月&日第一部分 項(xiàng)目總體（陳述人： ）第二部分 項(xiàng)目組織(陳述人: )第三部分 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(陳述人: )第四部分 項(xiàng)目資源計(jì)劃（陳述人： ）第五部分 項(xiàng)目人力資源管理（陳述人： ）第六部分 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（陳述人： ）第七部分 項(xiàng)目驗(yàn)收管理（陳述人： ） 報(bào)告目錄回答對(duì)應(yīng)的問(wèn)題：第1題第一部分項(xiàng)目介紹陳述人： 管理原則團(tuán)隊(duì)文化項(xiàng)目背景分析項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目特點(diǎn)與難點(diǎn)項(xiàng)目工作描述表(回答：第1題、第2題)第一部分 項(xiàng)目總體（回答對(duì)應(yīng)的

2、問(wèn)題：第1題）我們信仰：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)我們追求：專(zhuān)業(yè)、用心、朝著項(xiàng)目目標(biāo)奔跑團(tuán)隊(duì)文化項(xiàng)目背景分析-項(xiàng)目背景及假設(shè) NC公司生產(chǎn)的“和諧號(hào)”機(jī)車(chē)市場(chǎng)需求旺盛，經(jīng)公司董事會(huì)決策，對(duì)該車(chē)型的生產(chǎn)能力進(jìn)行提升改造，由于沖壓、焊接、涂裝等車(chē)間在設(shè)計(jì)之初即達(dá)到了20萬(wàn)/年的生產(chǎn)能力?？傃b車(chē)間的目前生產(chǎn)能力僅為15萬(wàn)/年，無(wú)法滿足整體生產(chǎn)需求。 CE公司計(jì)劃投資2340萬(wàn)元，將總裝車(chē)間產(chǎn)能由15萬(wàn)/年提升到20萬(wàn)/年，計(jì)劃于2014年6月3日開(kāi)始，2014年11月14日交付，并可實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。背景假設(shè)： 總裝車(chē)間已經(jīng)成為公司生產(chǎn)瓶頸，制約公司生產(chǎn)發(fā)展 總裝車(chē)間的目前生產(chǎn)能力由三條生產(chǎn)線（每線生產(chǎn)

3、能力5萬(wàn)/年）構(gòu)成；通過(guò)生產(chǎn)線復(fù)制方式，增加一條生產(chǎn)線可完成產(chǎn)能提升，設(shè)備供應(yīng)商為原設(shè)備供應(yīng)商； 項(xiàng)目背景分析-項(xiàng)目定位 項(xiàng)目范圍： 項(xiàng)目階段可行性研究已經(jīng)完成，任務(wù)書(shū)下達(dá)，項(xiàng)目中止于驗(yàn)收交付后。 項(xiàng)目角色： 甲方（NC公司總裝車(chē)間產(chǎn)能提升項(xiàng)目小組） 項(xiàng)目當(dāng)前時(shí)間： 2014年5月15日項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入計(jì)劃階段。 （向董事會(huì)匯報(bào)前的末次會(huì)議） 項(xiàng)目干系人分析表序號(hào)干系人分類(lèi)利益相關(guān)方（組織/個(gè)人）干系人影響力干系人損益1內(nèi)部相關(guān)方公司管理層影響大獲得利益大2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員影響大獲得利益大3生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)影響大獲得利益大4財(cái)務(wù)部影響中獲得利益中5人事部影響中獲得利益中6營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)影響中獲得利益中7其它職能

4、部門(mén)影響小獲得利益小8外部相關(guān)方設(shè)備供應(yīng)商影響中獲得利益大9政府相關(guān)部門(mén)影響小獲得利益小項(xiàng)目背景分析-利益相關(guān)者分析項(xiàng)目任務(wù) 項(xiàng)目交付物： 總裝車(chē)間生產(chǎn)線一套及相關(guān)交付文檔 第層第層第層項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制-WBS項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)1：成果交付物總裝車(chē)間生產(chǎn)線一套及相關(guān)交付文檔目標(biāo)2：工期共176天，自2014年6月3日開(kāi)始，至2014年11月15日完工（項(xiàng)目任務(wù)書(shū)要求180天）6月3日6月10日6月24日9月26日10月28日11月11日11月15日項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)3：費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算為2320萬(wàn)元（項(xiàng)目任務(wù)書(shū)2340萬(wàn)元） 項(xiàng)目特點(diǎn)&難點(diǎn) 項(xiàng)目工期緊張，對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃的控制要求較高； 技術(shù)要求高，專(zhuān)業(yè)跨度

5、大； 項(xiàng)目費(fèi)用緊； 涉及部門(mén)、人員多； 公司的高層對(duì)于項(xiàng)目重視程度高； 項(xiàng)目工作描述表項(xiàng)目名稱(chēng)NC公司總裝車(chē)間產(chǎn)能提升項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)工期176天，2014年6月3日- 2014年11月15日 ，費(fèi)用2340萬(wàn)元內(nèi)交付物總裝車(chē)間生產(chǎn)線一套及相關(guān)交付文檔交付物完成準(zhǔn)則依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)按時(shí)、在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)達(dá)到合同規(guī)定質(zhì)量要求工作描述方案設(shè)計(jì)、廠房改建、設(shè)計(jì)采購(gòu)和安裝、試投產(chǎn)、項(xiàng)目驗(yàn)收&交付、項(xiàng)目管理工作規(guī)范依據(jù)國(guó)家相關(guān)法規(guī)所需資源估計(jì)總費(fèi)用2320萬(wàn)，47人（工藝工程師、調(diào)試工程、調(diào)度員、安全員等）里程碑項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)下達(dá) 、方案設(shè)計(jì)完成、廠房改建完成、設(shè)備安裝完成、產(chǎn)品試生產(chǎn)成功、驗(yàn)收、交付儀式項(xiàng)目經(jīng)理審核

6、意見(jiàn)：同意 第二部分項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)回答對(duì)應(yīng)的問(wèn)題：第2題陳述人： 管理原則公司組織介紹我司是一家國(guó)內(nèi)正大規(guī)模使用的“和諧”型機(jī)車(chē)的生產(chǎn)制造企業(yè)，經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，公司逐漸形成了產(chǎn)供銷(xiāo)部門(mén)協(xié)作，具備大規(guī)模生產(chǎn)能力的直線職能制公司。NC公司計(jì)劃部采購(gòu)部商務(wù)部生產(chǎn)部質(zhì)量部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部綜合辦質(zhì)量專(zhuān)員質(zhì)量專(zhuān)員市場(chǎng)專(zhuān)員市場(chǎng)專(zhuān)員財(cái)務(wù)專(zhuān)員財(cái)務(wù)專(zhuān)員人事專(zhuān)員人事專(zhuān)員職員職員職工職工商務(wù)專(zhuān)員商務(wù)專(zhuān)員采購(gòu)專(zhuān)員采購(gòu)專(zhuān)員計(jì)劃專(zhuān)員計(jì)劃專(zhuān)員組織分析 本項(xiàng)目是一個(gè)針對(duì)公司整體產(chǎn)能提升的項(xiàng)目，項(xiàng)目對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求較高、專(zhuān)業(yè)跨度較大，但項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間很短，且項(xiàng)目費(fèi)用緊，所以對(duì)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組織提出了很高的要求。 為增強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行能力

7、、確保項(xiàng)目成功，公司選擇了生產(chǎn)部副經(jīng)理鄭穎全職擔(dān)任本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，由生產(chǎn)部下屬總裝車(chē)間主任施裕賡擔(dān)任項(xiàng)目副經(jīng)理全職協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理，并從計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、人事部、綜合辦、質(zhì)量部等抽調(diào)了精兵強(qiáng)將參與項(xiàng)目各階段的工作。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖生產(chǎn)部人事部綜合辦財(cái)務(wù)部計(jì)劃部質(zhì)量部項(xiàng)目經(jīng)理鄭穎高旭升吳厚亮何俊婷施裕賡徐翠萃熊喆星總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目分工圖項(xiàng)目副理 進(jìn)度主管 質(zhì)量主管 費(fèi)用主管 人力主管 風(fēng)險(xiǎn)主管 項(xiàng)目經(jīng)理 責(zé)任描述：由于本項(xiàng)目中的增加的生產(chǎn)線設(shè)備主要由我司長(zhǎng)期的合作伙伴DSC公司提供，DSC公司指定馬云經(jīng)理為該設(shè)備生產(chǎn)的相關(guān)負(fù)責(zé)人，本項(xiàng)目組中費(fèi)用主管何俊婷負(fù)責(zé)跟蹤設(shè)備交付，質(zhì)量主管熊喆星負(fù)責(zé)設(shè)備驗(yàn)收。

8、責(zé)任描述項(xiàng)目經(jīng)理： 全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目各階段工作項(xiàng)目副理： 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理各階段工作，并負(fù)責(zé)部分方案設(shè)計(jì)工作進(jìn)度主管： 負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定及后期進(jìn)度把控費(fèi)用主管： 負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃制定及后期費(fèi)用管控人力主管： 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理項(xiàng)目相關(guān)人事工作質(zhì)量主管： 負(fù)責(zé)項(xiàng)目各階段驗(yàn)收及質(zhì)量控制工作風(fēng)險(xiǎn)主管： 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理項(xiàng)目相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)工作DSC負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的生產(chǎn)線設(shè)備生產(chǎn)工作責(zé)任分配矩陣分管副總鄭穎施裕賡徐翠萃何俊婷高旭升吳厚亮熊喆星DSC廠房改建方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)線設(shè)計(jì)原廠房清理&改建廠房裝飾設(shè)備采購(gòu)設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試設(shè)備聯(lián)調(diào)試投產(chǎn)準(zhǔn)備上崗培訓(xùn)產(chǎn)品試投產(chǎn)項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目交付項(xiàng)目管理表中： 審批； 負(fù)責(zé)； 協(xié)助項(xiàng)目進(jìn)度

9、計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目任務(wù)分析項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃小結(jié)第三部分 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃陳述人： （回答對(duì)應(yīng)的問(wèn)題：第3題）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)1.進(jìn)度控制目標(biāo)：滿足項(xiàng)目總工期不超過(guò)6個(gè)月，2014.6.3開(kāi)始到2014.11.15結(jié)束。2.滿足項(xiàng)目里程碑計(jì)劃如下：6月3日6月10日6月24日9月26日10月28日11月11日11月15日項(xiàng)目任務(wù)分析任務(wù)特點(diǎn)：項(xiàng)目時(shí)間要求緊，公司要求6個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求較高、專(zhuān)業(yè)跨度較大，相互關(guān)聯(lián)度較高任務(wù)難點(diǎn)：項(xiàng)目任務(wù)相互間關(guān)聯(lián)度較高，關(guān)鍵任務(wù)多，工期壓縮可能性小項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)要求高，設(shè)備的調(diào)試時(shí)間控制難度大系統(tǒng)整合，反復(fù)測(cè)試項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目目標(biāo)工作分解WBS網(wǎng)絡(luò)

10、計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃甘特圖工作關(guān)系與工期估計(jì)責(zé)任分配矩陣項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制-WBS第層第層第層分解方式符合工作流程與行業(yè)規(guī)范。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制-責(zé)任分配矩陣表中： 審批； 負(fù)責(zé)； 協(xié)助分管副總鄭穎施裕賡徐翠萃何俊婷高旭升吳厚亮熊喆星DSC廠房改建方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)線設(shè)計(jì)原廠房清理&改建廠房裝飾設(shè)備采購(gòu)設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試設(shè)備聯(lián)調(diào)試投產(chǎn)準(zhǔn)備上崗培訓(xùn)產(chǎn)品試投產(chǎn)項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目交付項(xiàng)目管理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制-工作關(guān)系表工期估計(jì)采用經(jīng)驗(yàn)及“三點(diǎn)估算法”，期望工期=（樂(lè)觀工期+4正常工期+悲觀工期）/6期望工期=（0.5+4*1+1.5）/6項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制-網(wǎng)絡(luò)圖ES=最早開(kāi)始時(shí)間， TF=總時(shí)差，EF=最早結(jié)束時(shí)間， F

11、F=自由時(shí)差，LS=最早開(kāi)始時(shí)間， T=工期，LF=最早結(jié)束時(shí)間， NO=任務(wù)代碼ESTFEFNO.TLSFFTF為關(guān)鍵路徑，總工期為23周項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制-甘特圖總工期為23周項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃小結(jié)1.總工期為23周，滿足項(xiàng)目總工期不超過(guò)3個(gè)月，2014.6.3開(kāi)始到2014.11.15結(jié)束。2.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃滿足里程碑各階段時(shí)間點(diǎn)；3.使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，符合工作邏輯關(guān)系與實(shí)際情況，實(shí)施過(guò)程易于掌控。陳述人： 應(yīng)對(duì)第四題第四部分：項(xiàng)目資源、費(fèi)用計(jì)劃目錄計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)分析資源計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃結(jié)論計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目費(fèi)用管理目標(biāo)為2320萬(wàn)元。費(fèi)用構(gòu)成目標(biāo)如下：費(fèi)用種類(lèi)金額（元）廠房改建40萬(wàn)設(shè)備采

12、購(gòu)1800萬(wàn)人力資源費(fèi)240萬(wàn)管理費(fèi)110萬(wàn)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)130萬(wàn)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目各階段費(fèi)用目標(biāo)如下：預(yù)算階段金額（元）方案設(shè)計(jì)階段50萬(wàn)廠房改建階段150萬(wàn)設(shè)備采購(gòu)階段500萬(wàn)設(shè)備安裝階段600萬(wàn)試投產(chǎn)階段620萬(wàn)項(xiàng)目驗(yàn)收及交付階段400萬(wàn)任務(wù)分析特點(diǎn)：設(shè)備采購(gòu)費(fèi)占比大（78%）；費(fèi)用發(fā)生不均勻；其他經(jīng)常性零散小費(fèi)用支出多。應(yīng)對(duì)策略：定向采購(gòu)（DSC公司）；加強(qiáng)階段支出管理。資源計(jì)劃總體資源分析材料（鋁型材、鋼軌、車(chē)床等）外包商人員（工程師、操作工人、項(xiàng)目管理人員）人力資源分析項(xiàng)目人力資源費(fèi)用管控目標(biāo)為240萬(wàn)元項(xiàng)目人力資源數(shù)量管控目標(biāo)為不高于50人/周項(xiàng)目人力資源分為工程師、操作工人、項(xiàng)目管理人員

13、人力資源計(jì)劃表以經(jīng)驗(yàn)類(lèi)比估算法預(yù)算每項(xiàng)工作的工作量每周工作5天，每天8小時(shí)工作制工期以周為最小完成單位人力資源甘特圖人力資源負(fù)荷圖費(fèi)用計(jì)劃工期以周為最小完成單位人力資源費(fèi)率如下：人力資源費(fèi)率金額（萬(wàn)元）（人/周）工程師0.5操作工人0.4項(xiàng)目管理人員0.6人力資源費(fèi)用負(fù)荷曲線人力資源費(fèi)用累計(jì)曲線結(jié)論項(xiàng)目涉及費(fèi)用較大，費(fèi)用支出不均衡，可能會(huì)發(fā)生緊急情況，因此涉及風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。經(jīng)過(guò)科學(xué)的資源計(jì)劃和費(fèi)用管控，平衡各要素，達(dá)到資源控制目標(biāo)和費(fèi)用控制目標(biāo)。第五部分人力資源管理計(jì)劃陳述人: 項(xiàng)目人力資源管理的基本特點(diǎn)項(xiàng)目人力資源管理的問(wèn)題與對(duì)策解決方案的核心任務(wù)(回答：第1題、第2題)(回答：第10題)項(xiàng)目

14、人力資源特點(diǎn) 本項(xiàng)目是總裝車(chē)間產(chǎn)能提升項(xiàng)目 ，涉及資金大（2340萬(wàn)） 、時(shí)間緊（半年），要實(shí)現(xiàn)按期保質(zhì)完成 的目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須全力以赴、精誠(chéng)合作，所以項(xiàng)目人力資源管理需要緊緊圍繞保持團(tuán)結(jié)、提高積極性來(lái)展開(kāi)。項(xiàng)目人力資源特點(diǎn)： 項(xiàng)目人力資源管理的問(wèn)題和對(duì)策概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段結(jié)束階段一二三四項(xiàng)目生命期圖項(xiàng)目相關(guān)方列表序號(hào)干系人分類(lèi)利益相關(guān)方（組織/個(gè)人）1內(nèi)部相關(guān)方公司管理層2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員3人事部4財(cái)務(wù)部5生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)6營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)7其它職能部門(mén)8外部相關(guān)方設(shè)備供應(yīng)商9政府相關(guān)部門(mén)項(xiàng)目人力資源管理的問(wèn)題和對(duì)策干系人分類(lèi)序號(hào)利益相關(guān)方（組織/個(gè)人）干系人影響力干系人損益管理策略應(yīng)對(duì)措施溝通要求

15、責(zé)任人9月應(yīng)對(duì)措施實(shí)施檢查情況信息更新情況溝通形式溝通頻次內(nèi)部相關(guān)方1公司管理層影響大獲得利益大積極溝通，獲取資源積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持匯報(bào)項(xiàng)目里程碑評(píng)審與結(jié)案驗(yàn)收，及項(xiàng)目重大變更時(shí)鄭穎2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員影響大獲得利益大積極拉攏，放大利益項(xiàng)目定期例會(huì)溝通，了解項(xiàng)目進(jìn)展與問(wèn)題，明確責(zé)任并獲取支持項(xiàng)目雙周例會(huì)雙周鄭穎3生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)影響大獲得利益大積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月施裕賡4人事部影響中獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月高旭升5財(cái)務(wù)部影響中獲得利益小積極

16、拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月何俊婷6營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)影響中獲得利益中隨時(shí)告知，擴(kuò)大影響按照項(xiàng)目進(jìn)度，將項(xiàng)目重要成果進(jìn)行發(fā)布、宣導(dǎo)，擴(kuò)大項(xiàng)目影響力，爭(zhēng)取支持通知、制度發(fā)布、培訓(xùn)等不定期，按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行高旭升7其它職能部門(mén)影響小獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月高旭升外部相關(guān)方8設(shè)備供應(yīng)商影響中獲得利益大積極溝通，放大利益明確需求，積極溝通會(huì)議定期，按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行熊喆星9政府相關(guān)部門(mén)影響小獲得利益小隨時(shí)告知，擴(kuò)大影響不定期溝通電話、郵件等不定期，按項(xiàng)目需求進(jìn)行吳厚亮項(xiàng)目人力資源管

17、理的問(wèn)題和對(duì)策項(xiàng)目生命周期相關(guān)方-“人” 可能出現(xiàn)的問(wèn)題 相應(yīng)措施概念階段1、公司管理層 2、市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)1、需求界定不夠清楚，如夸大目標(biāo)1、明確項(xiàng)目的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上提出組建項(xiàng)目組的方案規(guī)劃階段1、項(xiàng)目組成員； 2、高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員專(zhuān)業(yè)能力與該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求會(huì)存在不同程度的偏差，不夠全面。1、根據(jù)項(xiàng)目需求，明確工作崗位的需求，制定招聘計(jì)劃并招聘合適的項(xiàng)目組成員，同時(shí)根據(jù)需求進(jìn)行特定的技術(shù)技能培訓(xùn)； 2、團(tuán)隊(duì)成員選拔優(yōu)先從參加過(guò)項(xiàng)目管理認(rèn)證的人員中選拔； 3、建立有效的績(jī)效考核體系和獎(jiǎng)懲制度；2、缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作不力2、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過(guò)有效溝通和團(tuán)隊(duì)磨合使管理人員有

18、共同的目標(biāo),增強(qiáng)凝聚力項(xiàng)目人力資源管理的問(wèn)題和對(duì)策項(xiàng)目生命周期相關(guān)方-“人” 可能出現(xiàn)的問(wèn)題 相應(yīng)措施實(shí)施階段1、項(xiàng)目組成員； 2、 供應(yīng)鏈相關(guān)部門(mén) 3、其它職能部門(mén)1、缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)，出現(xiàn)時(shí)間投入不足、團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)矛盾或者非正式組織1、 建立微信溝通平臺(tái)，每月定期組織項(xiàng)目例會(huì)，每?jī)蓚€(gè)月組織一次外部團(tuán)隊(duì)活動(dòng)； 2、一旦出現(xiàn)非正式組織，則分析此非正式組織是否對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有影響，如果有影響采取措施進(jìn)行引導(dǎo)、控制、取締等； 3、及時(shí)處理團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾； 4、根據(jù)績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，做好行為和關(guān)鍵事件的記錄和及時(shí)反饋，已備考核的時(shí)候有依據(jù)，避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)和近因效應(yīng) ，公平公正。2、涉及部門(mén)在時(shí)間

19、和資源等方面支持不到位1、定期組織相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)跟進(jìn)，展開(kāi)有效溝通，達(dá)成一致3、工期緊難免出現(xiàn)加班現(xiàn)象，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員活著家屬不理解1、按照法定的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)支付加班費(fèi)用； 2、進(jìn)行必要的關(guān)懷機(jī)制 。結(jié)束階段1、項(xiàng)目經(jīng)理； 2、項(xiàng)目成員 1、項(xiàng)目組成員利益未得保障1、按照考核制度落實(shí)項(xiàng)目成員的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，并在次月工資發(fā)放時(shí)及時(shí)兌現(xiàn)。 2、將項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異的人員和關(guān)鍵事件向公司管理層和所屬部門(mén)的上級(jí)予以通報(bào)。解決方案的核心任務(wù)* 項(xiàng)目生命階段：實(shí)施階段* 涉及“人”：項(xiàng)目組成員【問(wèn)題1】： 缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)，出現(xiàn)時(shí)間投入不足、團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)矛盾或者非正式組織等現(xiàn)象【解決方案】： 1、 建立多項(xiàng)溝通渠道

20、，避免信息不對(duì)稱(chēng)產(chǎn)生的目標(biāo)不一致和誤解產(chǎn)生 ： 微信溝通平臺(tái)，每月定期組織項(xiàng)目例會(huì)，每?jī)蓚€(gè)月組織一次外部團(tuán)隊(duì)活動(dòng)對(duì)于階段性成果舉行通報(bào)和慶祝會(huì)，到某成員家里聚餐，開(kāi)展戶外燒烤活動(dòng)并邀請(qǐng)最需要的配合的職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參與等； 2、根據(jù)總裝車(chē)間產(chǎn)能提升項(xiàng)目績(jī)效考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法，做好行為和關(guān)鍵事件的記錄和及時(shí)反饋，已備考核的時(shí)候有依據(jù)，避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)和近因效應(yīng) ，公平公正； 3、及時(shí)處理團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾，避免小矛盾演變成大矛盾； 4、一旦出現(xiàn)非正式組織，則分析此非正式組織是否對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有影響，如果有影響采取措施進(jìn)行引導(dǎo)、控制、取締等。 舉例說(shuō)明： (回答：第6題)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理匯報(bào)人： 回答對(duì)應(yīng)的問(wèn)

21、題：第6題第六部分1.1風(fēng)險(xiǎn)管理的總目標(biāo)是確保完成項(xiàng)目目標(biāo)：在2014年6月3日至2014年11月15日期間內(nèi)，在2320萬(wàn)元的總費(fèi)用內(nèi)，將總裝車(chē)間產(chǎn)能提升至20萬(wàn)/年。1.2風(fēng)險(xiǎn)管理的具體目標(biāo)：工期：控制在171天正負(fù)三天內(nèi)。費(fèi)用：總費(fèi)用控制在2300萬(wàn)元正負(fù)20萬(wàn)元內(nèi)。質(zhì)量：以公司標(biāo)準(zhǔn)做為參照，確保符合國(guó)家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理2、風(fēng)險(xiǎn)管理政策定義概率高中低90%60%30%損失高中低900萬(wàn)元600萬(wàn)元300萬(wàn)元風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人處理機(jī)制高風(fēng)險(xiǎn)PM及全體項(xiàng)目成員全體會(huì)議決策處理，并報(bào)公司備案。中風(fēng)險(xiǎn)主管人員及其協(xié)助部門(mén)PM定期會(huì)議協(xié)調(diào)跟蹤處理低風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人風(fēng)險(xiǎn)主

22、管統(tǒng)籌跟蹤處理處理機(jī)制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理3、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法1 環(huán)境分析法：法律對(duì)機(jī)車(chē)生產(chǎn)新要求2 3頭腦風(fēng)暴法：外部專(zhuān)家和項(xiàng)目成員溝通案例還原法：以往機(jī)車(chē)項(xiàng)目的總結(jié)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理NC公司總裝車(chē)間產(chǎn)能提升項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源管理者1工期遲延風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組管理能力欠缺徐翠萃2政府補(bǔ)貼資金風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)公司申報(bào)能力不足吳厚亮3費(fèi)用超支風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商管理差何俊婷4人力資源風(fēng)險(xiǎn)人力風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組管理能力欠缺高旭升5設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商管理能力差何俊婷4、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別結(jié)果項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理?yè)p失概率費(fèi)用超支風(fēng)險(xiǎn)政府補(bǔ)貼資金風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)人力資源風(fēng)險(xiǎn)5、風(fēng)險(xiǎn)衡量中高工期延期風(fēng)險(xiǎn)中高低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理NC公司總

23、裝車(chē)間產(chǎn)能提升項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)具體表現(xiàn)應(yīng)對(duì)策略1工期遲延風(fēng)險(xiǎn)未能在既定時(shí)間內(nèi)完成預(yù)定工作避免2政府補(bǔ)貼資金風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目未通過(guò)政府關(guān)于專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼的評(píng)審，補(bǔ)貼資金不予發(fā)放。自留3費(fèi)用超支風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目費(fèi)用超過(guò)原先既定的預(yù)算減輕4人力資源風(fēng)險(xiǎn)1、項(xiàng)目成員未能從原部門(mén)調(diào)整到項(xiàng)目組；2、外協(xié)軟件公司（DSC公司）人員不到位。轉(zhuǎn)移5設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備到位時(shí)間不能滿足產(chǎn)能的需求避免6、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)總表項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理6、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)重點(diǎn)通過(guò)分析：本項(xiàng)目最重要的風(fēng)險(xiǎn)是工期延期的風(fēng)險(xiǎn)。工期延遲風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略事項(xiàng)具體表現(xiàn)應(yīng)對(duì)措施進(jìn)度安排國(guó)慶假期時(shí)間長(zhǎng)提前布置國(guó)慶加班計(jì)劃人員數(shù)量人員數(shù)量不足為DSC公司推薦一家勞務(wù)派遣公司，以備可能的人員缺口。設(shè)備到位設(shè)備購(gòu)買(mǎi)時(shí)間滯后1、與DSC公司的購(gòu)買(mǎi)合同中，嚴(yán)格約定交付時(shí)間；2、派人到DSC公司做現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)，確保到位。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理7、風(fēng)險(xiǎn)管理展望項(xiàng)目組制定的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，通過(guò)了內(nèi)外部專(zhuān)家的論證，認(rèn)為可以識(shí)別和處理可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。相信在公司領(lǐng)到的支持和PM的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組全體成員的努力，我們一定可以確保風(fēng)險(xiǎn)可控，從而保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(回答：第1題、第2題)第七部分 項(xiàng)目質(zhì)量管理（收尾&驗(yàn)收）1321.計(jì)劃目標(biāo)2.任務(wù)分析3.工作方案3.1責(zé)任落實(shí)到人名稱(chēng)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理財(cái)務(wù)主管質(zhì)量主管第三方驗(yàn)收收尾啟動(dòng)負(fù)責(zé)參與參與參與參與驗(yàn)收參與參與參與負(fù)責(zé)參與交付參與參與