5S精益管理培訓(xùn)課程課件

1、5S精益管理培訓(xùn)課程 緒論 “若不能從根本著手，奢談企業(yè)管理是沒(méi)用的。管理沒(méi)有秘訣，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念應(yīng)是追根究底，止于至善?！蓖扑]：企業(yè)管理理念 -其實(shí)，企業(yè)管理并不像人們所想的那么難，有些時(shí)候那些大企業(yè)成功的秘訣往往就在非常出人意料的小事情上。5S精益管理?5S=精益管理？5S精益管理=5S+精益管理？5S理論5S理論（Theory 5S）5S起源于日本，就是:整理（SEIRI,）整頓（SEITON,）清理（SEISO,）清潔（SEIKETSU,）素養(yǎng)（SHITSUKE,） 是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，最先這是日本企

2、業(yè)獨(dú)特的一種管理方法。5S理論的沿革1955年，日本企業(yè)為了加強(qiáng)安全提出“安全始于整理，終于整頓”的口號(hào)。只有前兩個(gè)S。目的是確保作業(yè)空間及其安全。后來(lái)擴(kuò)展到產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量控制領(lǐng)域又逐步提出了后3個(gè)S。1986年，開(kāi)始形成理論體系，由此掀起5S的熱潮。目前在世界各國(guó)，有各種提法6S=5S+安全（Safety）7S=6S+節(jié)約（Save）8S=7S+服務(wù)（Service）10S=8S+習(xí)慣化（Shiukanka）+堅(jiān)持（shikoku）50年后的今天，日本企業(yè)家仍然認(rèn)為對(duì)企業(yè)管理貢獻(xiàn)最大的還是5S。它是一切企業(yè)管理的根本。 中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、長(zhǎng)期

3、不用的東西放倉(cāng)庫(kù)整頓SEITONNeatness30秒內(nèi)就可找到要找的東西清掃SEISOCleaning誰(shuí)使用誰(shuí)負(fù)責(zé)清潔（管理）清潔SEIKETSUStandarzation管理的公開(kāi)化、透明化素養(yǎng)SHITSKEDiscipline and training嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)精神5S理論的內(nèi)容整理整理是先“分開(kāi)”后“處理”的意思。分開(kāi)和處理是一個(gè)階段的兩個(gè)步驟。分開(kāi)是先將：要的（必須留下的）和不要的（用不著的）東西；過(guò)期的和未過(guò)期的；好的和壞的；經(jīng)常用的和不經(jīng)常用的；原件和復(fù)印件等分開(kāi)。分開(kāi)是不考慮處理。處理是分開(kāi)工作完成以后進(jìn)行：棄置、燒毀、切碎、收藏、轉(zhuǎn)送、轉(zhuǎn)讓、廉價(jià)出售，在循環(huán)視物品和內(nèi)容而

4、定。 所謂整理，就是將混亂的狀態(tài)收拾成井然有序的狀態(tài)。5S運(yùn)動(dòng)是為了改善企業(yè)的體質(zhì)，整理也是為了改善企業(yè)的體質(zhì)，因此，在工作場(chǎng)所里沒(méi)有用處的東西就不必配備。也就是說(shuō)，首先判斷哪些是不必要的東西，再將這些不必要的東西丟掉。因此，工廠的整理就是：（1）首先，區(qū)分哪些是必要的東西，哪些是不必要的東西。（2）拋棄不必要的東西。（3）將必要的東西收拾得井然有序。整頓整頓含有“定量”和“定置”兩重意義。首先，要知道數(shù)量，每種物品到底有多少？其次，它們都在哪里？再次，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)能找到手？定量定置，可以節(jié)省指出，也可以節(jié)省時(shí)間，更可以節(jié)省地方。 所謂整頓，就是整理散亂的東西，使其處于整齊的狀態(tài)。目的是在必要的

5、時(shí)候能迅速取到必要的東西。整頓比整理更深入一步，表示：（1）能迅速取出。（2）能立即使用。（3）處于能節(jié)約的狀態(tài)。清理清理是指在在進(jìn)行清掃工作的同時(shí)進(jìn)行檢查。決不做表面文章。清理工作由當(dāng)事人來(lái)做，才能達(dá)到檢查的目的。尤其是負(fù)責(zé)設(shè)備維修保養(yǎng)的人員，更要在機(jī)修的同時(shí)清潔檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱藏的問(wèn)題，及時(shí)加以解決。清理強(qiáng)調(diào)：任何污垢或廢物都可能降低效率，帶來(lái)廢品，甚至引起意外，細(xì)心的檢查、例常的清理以及恰當(dāng)?shù)念A(yù)防措施，都是使工作場(chǎng)地保持最佳狀態(tài)的重要條件。 所謂清掃，就是清除垃圾、污物、異物等，把工場(chǎng)所打掃得干干凈凈，工廠推行5S運(yùn)動(dòng)時(shí)，清掃的對(duì)象是：（1）地板、天花板、墻壁、工具架、櫥柜等。（2）機(jī)器

6、、工具、測(cè)量用具等。清潔清潔是維持上述成果，規(guī)范化。包括立法和守法兩方面。行之有效的方法，一定要明文規(guī)定，定訂守則，告之全員，使大家知所依從，才能持之以恒。整理、整頓、清理是短期行為，可以一鼓作氣，作出成績(jī)，但這些只是5S的起步。訂立規(guī)則、制度，制定年計(jì)劃，明確責(zé)任，授予權(quán)利，訂明賞罰，一致于制定卷標(biāo)、標(biāo)識(shí)，設(shè)計(jì)控制，提高可視度等等是清潔工作的內(nèi)容范圍。 所謂清潔，就是保持工作場(chǎng)所沒(méi)有污物、始終處于非常干凈的狀態(tài)。通過(guò)一次又一次的清掃，使工作場(chǎng)所的地板和機(jī)器等都干干凈凈并且要不斷保持這種干凈，讓人看了之后受到感動(dòng)和鼓舞。素養(yǎng)素養(yǎng)是指每個(gè)成員養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則做事。企業(yè)人員素質(zhì)的提高，不斷培

7、訓(xùn)是最有效的方法。紀(jì)律是很重要，但有效的紀(jì)律莫過(guò)于自律。自律性高，必須先提高員工素質(zhì)，即個(gè)人品德，才能人人自覺(jué)，保持維護(hù)既定的條規(guī)和程序。 所謂素養(yǎng)，就是在儀表和禮儀兩方面都做得好，能?chē)?yán)格遵守企業(yè)推行的5S運(yùn)動(dòng)規(guī)定，并做到養(yǎng)成良好的5S運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。 素養(yǎng)是“5S”活動(dòng)的核心，因?yàn)闆](méi)有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)就不能順利開(kāi)展，就是開(kāi)展也堅(jiān)持不了。地點(diǎn)物品第二個(gè)S第三個(gè)S第四個(gè)S第五個(gè)S區(qū)分“要用”與“不用”的東西將有用的東西定出位置放置將不需要的東西徹底清掃干凈保持美觀整潔使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，遵守各項(xiàng)規(guī)章制度第一個(gè)S5S的相互關(guān)系 起源于日本的5S管理在日本盛行至今的同時(shí)，美國(guó)開(kāi)始向日本學(xué)習(xí)，總結(jié)

8、日本經(jīng)驗(yàn)，提出理論體系。5S發(fā)展于美國(guó)，美國(guó)的6S:清理（Sort）整理（Straighten）清潔（Sweep）保持（Standardize）不斷改進(jìn)（Sustain）安全（Safety）美國(guó)波音公司為典范 如何應(yīng)用與中國(guó)，在中國(guó)發(fā)揚(yáng)光大？中國(guó)人是“藝術(shù)家”？作品有個(gè)性，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范性相對(duì)差。6S對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化要求嚴(yán)格6S強(qiáng)調(diào)地/物明朗化;德國(guó)的馬路傻瓜馬路人的規(guī)范化什么是地/物明朗化？是以一個(gè)新進(jìn)員工的眼光看，是以客人的眼光看我們的公司，看我們的地物，清清楚楚，明白什么是人的規(guī)范化？首推兩個(gè)國(guó)家：日本，德國(guó)。是世界公認(rèn)的松下衛(wèi)星公司的清掃阿姨，崗位規(guī)范中清掃動(dòng)作清掃阿姨：我已經(jīng)把意見(jiàn)提到

9、總務(wù)科了。但新的規(guī)范下來(lái)之前我會(huì)嚴(yán)格按規(guī)范操作。技術(shù)引進(jìn)以后，日本專(zhuān)家到中國(guó)培訓(xùn)安裝人員，對(duì)4對(duì)線進(jìn)行對(duì)接標(biāo)識(shí)。人的規(guī)范化就是：每個(gè)員工做事非常用心、嚴(yán)謹(jǐn)，各項(xiàng)工作都能夠做的很到位。如何理解6S：6S是一種活動(dòng)。通過(guò)活動(dòng)來(lái)改變?nèi)说乃季S方式，從而提升公司的管理水平。如何理解6S：6S要提升人的行動(dòng)品質(zhì)。行為規(guī)范=行動(dòng)品質(zhì)？行為規(guī)范：該做這個(gè)事情，不該做那個(gè)事情行動(dòng)品質(zhì)：我做這個(gè)事情還要非常用心地做好！例子：會(huì)議過(guò)程中每隔半個(gè)小時(shí)倒茶（規(guī)范），但如何不影響聽(tīng)眾視聽(tīng)的情況下倒茶呢？2、6S是企業(yè)品行的標(biāo)志企業(yè)的品行就是企業(yè)的一種勢(shì)。一種勢(shì)，就是不戰(zhàn)而屈人之兵。通過(guò)活動(dòng)來(lái)改變?nèi)说乃季S方式，從而提升公司

10、的管理水平。6S活動(dòng)絕非簡(jiǎn)單的打掃衛(wèi)生，是企業(yè)品行的一種標(biāo)志。1、員工自覺(jué)地主動(dòng)遵守各種規(guī)定；2、員工守時(shí)，各項(xiàng)活動(dòng)能夠準(zhǔn)時(shí)集合；3、管理狀態(tài)一目了然；4、員工的作業(yè)速度快捷有序、充滿(mǎn)干勁；5、員工的精神面貌良好，彬彬有禮3、6S精益管理的對(duì)象人、事、物三個(gè)對(duì)象。如何將對(duì)象標(biāo)準(zhǔn)化，做的很到位對(duì)人：對(duì)員工行動(dòng)品質(zhì)的管理（規(guī)范化）對(duì)事：對(duì)員工的工作方法、作業(yè)流程的管理（程序化）對(duì)物：對(duì)所有物品的規(guī)范管理（規(guī)格化）精益管理的正確的管理意識(shí)：高枕無(wú)憂(yōu)的年代已過(guò)。競(jìng)爭(zhēng)年代伴隨的就是淘汰運(yùn)氣+優(yōu)惠政策 實(shí)力管理意識(shí)：跑得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢就是退步（橫向比較）21世紀(jì)日本企業(yè)管理三大支柱：5S+QC團(tuán)隊(duì)活動(dòng)+技能

11、培訓(xùn)國(guó)內(nèi)6S精益管理效果不好的原因國(guó)內(nèi)實(shí)施6S的企業(yè)管理功效僅是日本企業(yè)的15%。原因：1、浮躁（著急，忽略導(dǎo)入、成長(zhǎng)、穩(wěn)定的過(guò)程）2、衰減（打折扣：內(nèi)容、時(shí)間）3、真意沒(méi)有學(xué)到位（精髓和真諦沒(méi)有深刻理解）要學(xué)神，而不是學(xué)形。鄉(xiāng)下公子的故事海爾的6S自檢站海爾6S大腳印或6S大腳丫“上下崗前請(qǐng)站在腳型上，自檢6S工作”4、6S的真意“整頓”的真意：它的真意在于考慮流程的合理化考慮如何定量和定點(diǎn)，如何使?fàn)顟B(tài)清楚地標(biāo)識(shí)出來(lái)。即要清楚地顯示管理狀態(tài)。它以作業(yè)流程合理化的角度來(lái)考量點(diǎn)“整理”的真意：如何區(qū)分要與不要的物品，不要的除掉它的真意就是組織化真意為組織化：為使工作能充分發(fā)揮應(yīng)有的機(jī)能，應(yīng)具有哪

12、些必備的物品及應(yīng)有的流程。它以作業(yè)機(jī)能做為我們考慮衡量點(diǎn)（考量點(diǎn)）“清掃”的真意：它的真意在于點(diǎn)檢點(diǎn)檢問(wèn)題點(diǎn)：?jiǎn)栴}點(diǎn)就是現(xiàn)狀與基準(zhǔn)產(chǎn)生偏差的地方，那個(gè)差距就是問(wèn)題點(diǎn)。（在基準(zhǔn)科學(xué)合理的條件下）亡羊補(bǔ)牢和未雨綢繆的問(wèn)題，逐點(diǎn)逐點(diǎn)地去點(diǎn)檢它以發(fā)覺(jué)問(wèn)題點(diǎn)的角度來(lái)考量“清潔”的真意：前三個(gè)“S”是動(dòng)作，“清潔”是結(jié)果它的真意在于徹底改善問(wèn)題點(diǎn)發(fā)現(xiàn)后，若不徹底加以解決，會(huì)養(yǎng)成忽視、敷衍的心態(tài)。它以徹底改善不合理現(xiàn)狀為考量點(diǎn)“素養(yǎng)”的真意：“素養(yǎng)”的真意在于訓(xùn)練與紀(jì)律“素養(yǎng)”早期翻譯為教養(yǎng)、習(xí)慣或訓(xùn)練與紀(jì)律等即員工都要接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練，最終嚴(yán)守紀(jì)律。它以如何貫徹實(shí)施教育的精神來(lái)考量“安全”的真意：安全是一切

13、活動(dòng)的基礎(chǔ)它的真意在于尊重生命、排除危險(xiǎn)每個(gè)人的生命是不可逆轉(zhuǎn)的。它以如何預(yù)知不安全人為、物為因素并徹底改善消除的精神來(lái)考量整理素養(yǎng)整頓清掃清潔安全1S2S3S4S5S6S6個(gè)“S”之間的關(guān)系整理素養(yǎng)整頓清掃清潔安全1S2S3S4S5S6S6個(gè)“S”之間的關(guān)系5、6S精益管理的目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)管理六大目標(biāo)：P(Productian)效率Q(Quality)品質(zhì)C(cost)成本D(Delivery)交貨期M(Morale)士氣S(Safety)安全小丑手中的6個(gè)彩球廁所工大山現(xiàn)場(chǎng)管理資源：Man -人Machine -機(jī)Material -料Method -法Enviroument -環(huán)“6大目標(biāo)”與

14、“5大資源”企業(yè)如何自我照鏡子學(xué)會(huì)以客人的眼光對(duì)自己進(jìn)行診斷和評(píng)估基準(zhǔn)與現(xiàn)狀的差距是多少？怎樣改善？推行組織要協(xié)調(diào)好各個(gè)部門(mén)的工作具有哪些必備的物品及應(yīng)有的流程。它以作業(yè)機(jī)能做為我們考慮衡量點(diǎn)（考量點(diǎn)）1、6S推行的三部曲第一步：外行看熱鬧，建立正確意識(shí) 地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚， 重在維持、改善。第二步：內(nèi)行看門(mén)道，明確崗位規(guī)范 精細(xì)管理到精確管理，最后達(dá)到精益管理境界。第三步：企業(yè)看文化，凡事執(zhí)行徹底 進(jìn)行循序漸進(jìn)，持之以恒，不斷突破推行5S應(yīng)注意的問(wèn)題1、不可操之過(guò)急，也不要期望依次見(jiàn)效2、不要只限于作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)3、將其視為人力資源管理成功的對(duì)策之一。精益管理精益管理說(shuō)明：精細(xì)管理精

15、確管理精益管理發(fā)展過(guò)程：TPSJIT LP Toyota Production System, 豐田生產(chǎn)方式Lean Production,精益生產(chǎn) Just in Time,準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制 現(xiàn)場(chǎng)管理 LP Lean management,精益管理 5S管理 產(chǎn)業(yè)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)原始農(nóng)業(yè)工業(yè)服務(wù)業(yè)信息業(yè)資源自然材料能源市場(chǎng)信息工具生理體力動(dòng)力財(cái)力智力指標(biāo)無(wú)重量數(shù)量質(zhì)量品種追求生存生活發(fā)展享受體驗(yàn)?zāi)Ｊ阶匀环忾]計(jì)劃預(yù)測(cè)個(gè)性生產(chǎn)方式的演變商品交換的發(fā)展產(chǎn)生了工業(yè)企業(yè)；初期的生產(chǎn)方式手工業(yè)生產(chǎn)20世紀(jì)初 亨利.福特（Henry Ford）想出如何是汽車(chē)便宜得大家都買(mǎi)得起而改變了工業(yè)時(shí)代的進(jìn)程（大量生產(chǎn)）

16、薩姆.沃爾瑪因?yàn)槭谷巳硕寄苜I(mǎi)到定價(jià)便宜的商品而服務(wù)時(shí)代發(fā)生了革命性的改變21世紀(jì)，有何不同？過(guò)去的管理與現(xiàn)代管理過(guò)去的兩百年里，人類(lèi)對(duì)生產(chǎn)模式進(jìn)行了一系列變革，尤其是近15年里，大多數(shù)世界級(jí)的組織，逐漸解決了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問(wèn)題：如過(guò)度庫(kù)存、流程中的浪費(fèi)、低劣的質(zhì)量、僵硬的規(guī)劃和更為職業(yè)化的員工隊(duì)伍等。那么，新時(shí)期利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？1970198019902000產(chǎn)品品種生命周期生產(chǎn)批量年份戴爾（Dell）的成功秘訣 Michael Dell的成功 1965年出生，1980年購(gòu)買(mǎi)生平第一部電腦（Apple II） 1983年在得克薩斯大學(xué)宿舍做電腦升值附加零件生意 1984年以1000美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資本

17、設(shè)立“戴爾電腦公司”，5月休學(xué) 1986年在英國(guó)成立第一家跨國(guó)分公司，四年內(nèi)成立11個(gè) 1988年公司股票首次上市，籌得3000萬(wàn)美元 2000年銷(xiāo)售額400億美元，全球表現(xiàn)最佳IT公司100家中首位 成功秘訣 獨(dú)特的銷(xiāo)售模式-直線訂購(gòu)、按需配制 全球化拓展戰(zhàn)略-銷(xiāo)售額的大半來(lái)自國(guó)外 華爾街的奇跡-簡(jiǎn)潔，回購(gòu)沃爾瑪成功“卓越的顧客服務(wù)是我們區(qū)別于所有其他公司的特色所在。向顧客提供他們需要的東西，并且再多一點(diǎn)服務(wù)，讓他們知道你重視他們?！?沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃爾頓 大眾化營(yíng)銷(xiāo)個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo) “1：1”的定制化營(yíng)銷(xiāo) “柔性生產(chǎn)”和“網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售”改善企業(yè)管理的起點(diǎn)企業(yè)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化！從哪開(kāi)始著手

18、？成本主義：成本+利潤(rùn)=售價(jià)，要保證利潤(rùn)率，壟斷利潤(rùn)主義：利潤(rùn)=售價(jià)-成本，要保證利潤(rùn)最大化，競(jìng)爭(zhēng)今天的企業(yè)要發(fā)展必須獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本在于正確的企業(yè)管理模式帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)勢(shì)能。 企業(yè)必須不斷進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)幾乎沒(méi)有作用改進(jìn)不能持續(xù)效果不能維持未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的集中類(lèi)型 精益管理的理念文化背景 事例1 大學(xué)很大，分為東西校區(qū)。每天午睡前，我總是把下午要上課的書(shū)本準(zhǔn)備好，不然到時(shí)候急急忙忙，東落西落的。 你是否也會(huì)這么做？ 一天和母親通話說(shuō)到這事。母親就問(wèn)：“收拾東西要多久？” 我愣了一下，“一兩分鐘就行?！?“那你就早起兩分鐘就行了，如果不行五分鐘也行了。

19、提前那么多沒(méi)有必要！”我沒(méi)想到母親的反應(yīng)這么大，就反問(wèn)：“提前準(zhǔn)備有什么不好？”“不是不好，是沒(méi)有必要。而且，太早就為你的賴(lài)床找了個(gè)充分的理由，有時(shí)候過(guò)早的準(zhǔn)備反而是一種浪費(fèi)?！睕](méi)想到母親這么了解我。于是我就按母親說(shuō)的早起兩分鐘，結(jié)果再也沒(méi)有遲到過(guò)，上課也不瞌睡連連，學(xué)習(xí)效率也提高了不少。 我打算盡可能地縮減工作流程，以技術(shù)送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品。 豐田汽車(chē)公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎日本人的學(xué)習(xí)能力借用：如文字，中文的影響，漢字、平假名、片假名研究：提高，假如精神力，使“術(shù)”變?yōu)椤暗馈眲?chuàng)新: 迅速改進(jìn)，創(chuàng)新產(chǎn)品和管理方

20、法日本人的工作習(xí)慣服從性:工作場(chǎng)所絕對(duì)服從上司和決定守規(guī)矩:近乎教條地執(zhí)行“規(guī)則”和“規(guī)定”盡努力:工作狂雞蛋的煮法日本人：用一個(gè)長(zhǎng)寬高各4cm的容器，加水50ml，蓋蓋，打火，1分鐘水開(kāi)，3分鐘關(guān)火余熱3分鐘我們：打開(kāi)液化器，坐上鍋，添進(jìn)涼水250ml，放雞蛋，蓋蓋，3分鐘水開(kāi)，10分鐘關(guān)火比較：前者節(jié)水4/5，節(jié)約熱能2/3，節(jié)約時(shí)間1/2精益管理的核心：杜絕一切浪費(fèi)日本豐田汽車(chē)案例介紹日本汽車(chē)公司的成就1、2003年,汽車(chē)銷(xiāo)售量達(dá)到678萬(wàn)輛,僅次于美國(guó)通用汽車(chē)公司 。2、2003年3月底結(jié)束的會(huì)計(jì)年度，豐田獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒3家公司的獲利總和還要高。3、過(guò)去10

21、年所有汽車(chē)制造商中年度獲利最高者。4、豐田的凈利潤(rùn)率比汽車(chē)業(yè)平均水平高8.3倍。5、2003年，美國(guó)汽車(chē)制造商股價(jià)下跌時(shí)，豐田上漲了24%，市值為1050億美元。比美國(guó)前3家汽車(chē)企業(yè)市值總和還高。豐田汽車(chē)情況1、小型車(chē)：豐田“花冠”（Toyota Corolla）,第一2、家庭房車(chē)：豐田“佳美”（Camry）,第一3、二手車(chē)：“推薦購(gòu)買(mǎi)”豐田超過(guò)50%，福特不到10%， 通用只有5%，克萊斯勒沒(méi)有推薦。4、2002年，“凌志”在美國(guó)賣(mài)出180萬(wàn)輛，其中120萬(wàn)輛 在北美生產(chǎn)。連續(xù)3年超過(guò)寶馬（BMW）、凱迪拉克（Cadillac）、奔馳（Benz）,居豪華車(chē)榜首。5、“初始品質(zhì)”與“長(zhǎng)期耐用性

22、”，2003年評(píng)比，豐田/ 凌志第一，第二至第四分別為保時(shí)捷、寶馬、本田豐田家族與豐田公司DNA創(chuàng)始人：豐田佐吉（Sakichi Toyota）,19世紀(jì)末，生于日本名古屋郊外偏僻的農(nóng)村。跟父親學(xué)習(xí)木工，用于家庭作坊織布機(jī)的修理上。1894年開(kāi)始制造更便宜、性能更好的手動(dòng)織布機(jī)。手動(dòng)-電力-自動(dòng)化，不斷試驗(yàn)，現(xiàn)地現(xiàn)物（Genchi Genbutsu）-錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。(JIT的兩大支柱之一-自動(dòng)化)閱讀塞繆爾.斯邁爾斯（Samuel Smiles）的自助（Self Help）,領(lǐng)悟勤勉、節(jié)約、自我改善的美德。1926年，創(chuàng)辦豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠（Toyota Automatic Loom Works

23、),是豐田集團(tuán)（Toyota Group）的母公司。最大貢獻(xiàn)：持續(xù)改進(jìn)的工作理念與方法的創(chuàng)始。豐田佐吉的人生觀: 為世界做出貢獻(xiàn)。對(duì)兒子豐田喜一郎的一句話：“每個(gè)人在其一生中都應(yīng)該實(shí)行某個(gè)大計(jì)劃，我把畢生都投入發(fā)明新的織布機(jī)，現(xiàn)在輪到你了，你應(yīng)該努力做出些對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事?！?1929年，他派兒子豐田喜一郎（Kiichiro Toyota）到英國(guó)和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司（Platt brothers）洽談專(zhuān)利權(quán)，最后以10萬(wàn)英鎊成交。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開(kāi)始籌建豐田汽車(chē)公司。 豐田喜一郎： 曾就讀于日本最高學(xué)府東京帝國(guó)大學(xué)（TokyoImperial Unive

24、rsity）機(jī)械工程系，專(zhuān)攻引擎技術(shù)。 喜歡從做中學(xué)習(xí)。實(shí)踐中提出準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的概念（豐田生產(chǎn)方式的另一個(gè)重要觀點(diǎn)），提出看板制度的想法。 1948年，豐田陷入危機(jī)，負(fù)債為總資產(chǎn)額8倍。為避免破產(chǎn)，采取經(jīng)理人資源減薪，全體員工減薪10%（不減員）后要求1600名員工自愿“退休”，而引起罷工和公開(kāi)示威。他為公司的失敗負(fù)責(zé)任，辭去了總裁職位，以個(gè)人的犧牲使員工的不滿(mǎn)得以平息。 豐田的理念：超越個(gè)人利益，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，并為問(wèn)題負(fù)起責(zé)任。豐田英二（Eiji Toyoda）： 1933年，進(jìn)入日本最高學(xué)府東京帝國(guó)大學(xué)（TokyoImperial University）機(jī)械工程系。是豐田佐吉的侄子、豐

25、田喜一郎的堂弟。 始終堅(jiān)信成事的唯一之道是自己親自動(dòng)手，勤奮努力。決不將公司交給不懂得親自動(dòng)手做、不熱愛(ài)汽車(chē)事業(yè)的兒子、堂弟或侄子。在挑選與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人方面扮演了重要角色。強(qiáng)化親自動(dòng)手、從做中學(xué)習(xí)、根據(jù)事實(shí)深入思考及創(chuàng)新的價(jià)值觀。 1950年，帶領(lǐng)經(jīng)理人到美國(guó)考察12周后，向想工廠經(jīng)理人大野耐一（Taiichi Ohno）要求：設(shè)法改變豐田的生產(chǎn)流程，向福特汽車(chē)公司的生產(chǎn)力看齊。 豐田家族的價(jià)值觀與理念：成為創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者從做中學(xué)習(xí)始終保持貢獻(xiàn)于社會(huì)的使命為達(dá)到目標(biāo)而奮斗不懈最重要的是，要成為以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者豐田公司內(nèi)部的“豐田模式”：“豐田模式”文件中的挑戰(zhàn)精神的接受挑戰(zhàn)的責(zé)任： “

26、我們以富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想而不失去動(dòng)力或精力；樂(lè)觀、真誠(chéng)地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿(mǎn)地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善自己創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)?！必S田模式并非只是工具與方法！豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System)的發(fā)展： 20世紀(jì)30年代，開(kāi)始制造簡(jiǎn)單卡車(chē)。性能和質(zhì)量都不好的交通工具。拜訪福特汽車(chē)與通用汽車(chē)，研究它們的組裝線。仔細(xì)閱讀亨利福特1926年的著作“今日與明日”（Today and tomorrow）。當(dāng)時(shí)，美國(guó)一條生產(chǎn)線每月可生產(chǎn)9000輛，而豐田每月900輛。

27、 1950年，在豐田英二與大野耐一的努力下開(kāi)始改進(jìn)生產(chǎn)制造流程。解決生存于一個(gè)小國(guó)家，市場(chǎng)需求量低，資金少，缺乏資源，供應(yīng)體系不完整的情況下企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。向高品質(zhì)、低成本、短前置期及靈活性進(jìn)軍。 大野耐一吸收超級(jí)市場(chǎng)操作模式、PDCA持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)中自我管理開(kāi)始進(jìn)行拉式生產(chǎn)嘗試。經(jīng)過(guò)多年的嘗試、錯(cuò)誤、學(xué)習(xí)、改進(jìn)，70年代初推出“豐田生產(chǎn)方式”大野耐一親自撰寫(xiě)“Toyota production System”豐田生產(chǎn)方式(TPS)的效果：產(chǎn)品生產(chǎn)前置期縮短93%（12天至5.6小時(shí)）在制品存貨期（Work-in-process inventory）縮短83%（9小時(shí)至1.5小時(shí)）最終成品存貨

28、量減少91%（3.05萬(wàn)至2890）加班時(shí)間減少50%（平均每人每周10小時(shí)至5小時(shí)）生產(chǎn)率提高87.5%（平均每人每小時(shí)2.4件之4.5件）豐田生產(chǎn)方式(TPS)的核心：杜絕浪費(fèi)8大類(lèi)未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩：在現(xiàn)場(chǎng)的等候時(shí)間不必要的運(yùn)輸過(guò)渡處理或不必要的處理存貨過(guò)剩不必要的移動(dòng)搬運(yùn)（動(dòng)作）瑕疵未被使用的員工創(chuàng)造力原材料最終零部件等待時(shí)間鑄造運(yùn)送中繼等候中繼等候組裝檢驗(yàn)機(jī)械生產(chǎn)整備創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間不創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間（浪費(fèi)）價(jià)值系統(tǒng)中的浪費(fèi)情形創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過(guò)占有花費(fèi)時(shí)間的一小部分傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目精益思維強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程以杜絕不能創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目通過(guò)杜絕浪費(fèi)以縮短生產(chǎn)流程，實(shí)

29、現(xiàn)以下目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最高員工士氣人員與團(tuán)隊(duì)挑選 人事系統(tǒng)決策共同目標(biāo) 交叉訓(xùn)練減少浪費(fèi)現(xiàn)地現(xiàn)物 解決問(wèn)題5個(gè)“為什么” 注意浪費(fèi)情形持續(xù)改進(jìn)即時(shí)生產(chǎn)在正確的時(shí)間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件花時(shí)間規(guī)劃持續(xù)性流程拉式制度快速切換整合物流作業(yè)自動(dòng)化（就地品質(zhì)管理）使問(wèn)題顯現(xiàn)一出現(xiàn)問(wèn)題便自動(dòng)停止安燈人員與機(jī)器分開(kāi)防止錯(cuò)誤就地品質(zhì)管理解決問(wèn)題的根本原因（5個(gè)為什么）穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程視覺(jué)管理“豐田模式”理念穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）為了尋找根本原因，JIT要實(shí)行“5個(gè)為什么？”分析。 如發(fā)現(xiàn)車(chē)間地面上有機(jī)油，可以采用清除機(jī)油的措施來(lái)解決。為什么出現(xiàn)漏油？機(jī)床漏油。修理機(jī)床

30、。為什么機(jī)床漏油？密封圈變形。更換密封圈。為什么密封圈變形？密封圈質(zhì)量不好。 如果到此為止，問(wèn)題的根本原因并沒(méi)有找到，以后還會(huì)出現(xiàn)漏油現(xiàn)象。為什么密封圈質(zhì)量不好？?jī)r(jià)格便宜。為什么采購(gòu)價(jià)廉質(zhì)劣的密封圈？采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)政策導(dǎo)致的，必須改變這種政策。JIT與精益生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式（TPS, Toyota Production System ）的推廣與應(yīng)用： 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）是美國(guó)管理學(xué)家對(duì)日本以豐田汽車(chē)公司為代表的生產(chǎn)方式的概括。自20世紀(jì)60年代以來(lái)，JIT從產(chǎn)生到逐步完善，歷經(jīng)四十年，以傳播到全世界不同行業(yè)。IBM的連續(xù)流制造（continuous flow manufac-turin

31、g）惠普的無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)（stockless production）,GE的可視管理（management by sight）,摩托羅拉（Motorola）的短周期制造（short cycie manufactur-ing）,波音的精細(xì)制造（lean manufacturing）,都是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的代表，可以說(shuō)JIT已經(jīng)取代了福特創(chuàng)造的大量生產(chǎn)（mass production）。JIT的理解 JIT指的是一種生產(chǎn)系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)里，生產(chǎn)過(guò)程中的商品運(yùn)動(dòng)時(shí)間與供應(yīng)商的交貨時(shí)間經(jīng)過(guò)了仔細(xì)的安排，在作業(yè)過(guò)程中的每一步，下一批（通常批量最小）都恰在前一批剛結(jié)束時(shí)到達(dá)。-William J.Wtevenson

32、美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)（APICS）認(rèn)為：JIT是“有計(jì)劃地消除浪費(fèi)和持續(xù)改善生產(chǎn)率的制造哲理（Philo-sophy）”.按照這一哲理，一是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，二是消除浪費(fèi)，三是持續(xù)改進(jìn)。 JIT追求“零庫(kù)存、零缺陷、零調(diào)整時(shí)間和零浪費(fèi)”理想的生產(chǎn)方式JIT“一個(gè)流”是指需要一件，生產(chǎn)一件，零件一個(gè)一個(gè)地流動(dòng)。也是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的意思。JIT認(rèn)為庫(kù)存是惡魔，因?yàn)樗粌H占用了大量的資金，引起修建倉(cāng)庫(kù)、保管、變質(zhì)處理等一系列不增加價(jià)值的活動(dòng)，造成浪費(fèi)，而且還將許多管理不善的問(wèn)題掩蓋起來(lái)，使問(wèn)題不能暴露，當(dāng)然得不到解決。比如機(jī)器經(jīng)常出故障、設(shè)備調(diào)整時(shí)間長(zhǎng)、設(shè)備能力不平衡、缺勤率高、備件供應(yīng)不及時(shí)等問(wèn)題，由于庫(kù)

33、存水平高，不易被發(fā)現(xiàn)。 按照J(rèn)IT的思想：“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾”。找到了問(wèn)題，就可以分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，使管理工作得到改善，達(dá)到一個(gè)新水平。當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)行的比較正常時(shí)，再進(jìn)一步降低庫(kù)存，使深層次問(wèn)題得到暴露，解決新問(wèn)題。是一個(gè)持續(xù)改善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。庫(kù)存水平機(jī)器故障率高不合格品率高調(diào)整時(shí)間太長(zhǎng)設(shè)備能力不平衡缺勤率高備件供應(yīng)不及時(shí)采購(gòu)周期太長(zhǎng)技術(shù)服務(wù)不及時(shí)工人技能差后勤服務(wù)差管理中的問(wèn)題庫(kù)存水平越高，掩蓋的管理問(wèn)題越多精益生產(chǎn)方式要點(diǎn)（1985 - 1989 “國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃”研究報(bào)告） 豐田生產(chǎn)方式和 JIT的延續(xù) 發(fā)揮人的創(chuàng)造力 關(guān)注增值流程的改進(jìn) 加強(qiáng)同合作伙伴的協(xié)同與交流 滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化

34、需求精益生產(chǎn)（lean production,LP）也稱(chēng)精細(xì)生產(chǎn)。是美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車(chē)項(xiàng)目組（IMVP）的研究者約翰.克拉弗伊克給日本汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱(chēng)。它實(shí)質(zhì)上與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一致的，只不過(guò)觀察問(wèn)題的角度和考慮問(wèn)題的范圍有所不同。之所以用“l(fā)ean”這個(gè)詞，是因?yàn)榕c大量生產(chǎn)相比，LP只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半工程設(shè)計(jì)時(shí)間、一半新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間和少得多的庫(kù)存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。 精益生產(chǎn)既是一種原理，又是一種新的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)（LP）和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）的主要區(qū)別是：JIT是一種在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)的思想、LP則從關(guān)注外部的顧客開(kāi)始。理解顧客需

35、求，獲得顧客訂單并反饋給顧客，是LP的起點(diǎn)。通過(guò)分析所有產(chǎn)品生產(chǎn)的活動(dòng)來(lái)識(shí)別顧客價(jià)值，然后從顧客的角度來(lái)優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)流程。實(shí)際上，它們之間的區(qū)別非常小，人們常常不加區(qū)別地使用。 他是一種新時(shí)代工業(yè)化的象征，它將改變整個(gè)世界！豐田模式的14項(xiàng)原則：第一類(lèi)：長(zhǎng)期理念原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該是位顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)此目的的能力。要有

36、責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)起責(zé)任。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：第二類(lèi)：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無(wú)間斷的操作流程使問(wèn)題浮現(xiàn)。重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造價(jià)值高附加值的無(wú)間斷流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則3：實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該

37、由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客領(lǐng)取的實(shí)際數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過(guò)重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)不了解這點(diǎn)。盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷均衡化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的大量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則5：

38、建立立即暫停以解決問(wèn)題，從一開(kāi)始就重視品質(zhì)管理的文化為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及已發(fā)現(xiàn)就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺(jué)系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。“自動(dòng)化”（具有人類(lèi)智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”（built-in quality）品質(zhì)的基礎(chǔ)。在文化中設(shè)立支持快速解決問(wèn)題的制度和對(duì)策。在企業(yè)文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫停或減緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則6：工作標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，

39、及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見(jiàn)，把這些見(jiàn)解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來(lái)，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替辭職務(wù)工作的員工。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則7：運(yùn)用視覺(jué)管理使問(wèn)題無(wú)處隱藏。使用簡(jiǎn)單的視覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工注意力從工作場(chǎng)所移開(kāi)。設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺(jué)系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與拉式生產(chǎn)制度。盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原

40、則8：使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。技術(shù)應(yīng)該用來(lái)支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實(shí)該流程切實(shí)可行。新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過(guò)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)試。與企業(yè)文化又沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)合適的技術(shù)已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：第三類(lèi)：發(fā)展員工與失業(yè)伙伴，為

41、組織創(chuàng)造價(jià)值原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，是他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外部聘用。不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無(wú)巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司的理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。所謂授

42、權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則11：重視事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。重視你的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商，把他們視為你事業(yè)的延伸。激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對(duì)他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：第四類(lèi)：持續(xù)解決根本問(wèn)題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)察看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來(lái)理論化

43、。根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述。即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。還沒(méi)有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過(guò)周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)?！案亍保╪emawashi）系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們的意見(jiàn)，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過(guò)程雖花時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。豐田模式的14項(xiàng)原則（續(xù)）：原則14：通過(guò)不斷省

44、思（hansei）與持續(xù)改進(jìn)已變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在建立了穩(wěn)定的流程以后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資金的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新發(fā)明新方法。豐田生產(chǎn)方式（TPS, Toyota Production System ）的推廣與應(yīng)用：

45、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）是美國(guó)管理學(xué)家對(duì)日本以豐田汽車(chē)公司為代表的生產(chǎn)方式的概括。自20世紀(jì)60年代以來(lái)，JIT從產(chǎn)生到逐步完善，歷經(jīng)四十年，以傳播到全世界不同行業(yè)。IBM的連續(xù)流制造（continuous flow manufac-turing）惠普的無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)（stockless production）,GE的可視管理（management by sight）,摩托羅拉（Motorola）的短周期制造（short cycie manufactur-ing）,波音的精細(xì)制造（lean manufacturing）,都是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的代表，可以說(shuō)JIT已經(jīng)取代了福特創(chuàng)造的大量生產(chǎn)（mass produc

46、tion）。精益管理的基礎(chǔ)5S現(xiàn)場(chǎng)管理+全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理簡(jiǎn)介質(zhì)量的概念： 關(guān)于質(zhì)量，有許多簡(jiǎn)單的定義：包括“適用性”、“滿(mǎn)足顧客需求”、“把正確的事做正確”，任何有意義的質(zhì)量定義必須包括兩個(gè)方面：產(chǎn)品特性（包括有形產(chǎn)品和服務(wù)）避免缺陷ISO9000中的質(zhì)量（Quailty）:反映實(shí)體滿(mǎn)足明確或隱含需要能力的特性的總和。實(shí)體（entity）：能夠單獨(dú)考慮加以審查的一件事物，這事物可以是有形的，也可以是無(wú)形的。產(chǎn)品（product）:活動(dòng)或過(guò)程的結(jié)果全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：1、質(zhì)量檢查階段：第二次世界大戰(zhàn)以前2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段：20世紀(jì)50年代3、全面質(zhì)量管理階段：1961

47、年美國(guó)的費(fèi)根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM）特點(diǎn)：全員，全過(guò)程，全方位管理觀點(diǎn)：（1）用戶(hù)第一。下一道工序也是用戶(hù)。 （2）預(yù)防。設(shè)計(jì)和加工過(guò)程中消除隱患。 （3）定量分析。質(zhì)量控制必須定量化。 （4）工作質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決于工作質(zhì)量。 工程質(zhì)量與工作質(zhì)量工程質(zhì)量：保證產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)具備的全部手段和條件。“5M1E”: （1）人(Man):責(zé)任感、文化、技術(shù)水平、操作技能 （2）設(shè)備(machine):設(shè)備、工藝裝備、工具 （3）原材料(Material):原材料、中間件、外購(gòu)材料 （4）方法(Method):工藝方法、試驗(yàn)方法、管理方法 （5）檢測(cè)手段(Mcasurement):檢測(cè)設(shè)

48、備、工具、方法 （6）環(huán)境(Enviroument):溫度、濕度、含塵度、震動(dòng)工作質(zhì)量：人的質(zhì)量意識(shí)、業(yè)務(wù)能力、各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn) 和工作制度等。 質(zhì)量控制示意圖PDCA找出問(wèn)題分析原因確定方向制定計(jì)劃采取措施執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查工作調(diào)查效果標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成果遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期PDCAPDCAPDCAPPlan;DDo;CCheck;A-Action現(xiàn)代質(zhì)量控制要點(diǎn)質(zhì)量控制的理念要求：企業(yè)從上至下都必須改變“我們一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。質(zhì)量控制模式不僅專(zhuān)注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。 工作流程圖成為質(zhì)量控制的中心支持跨越部門(mén)的水平溝通。高層思想的轉(zhuǎn)變 6管理簡(jiǎn)介6案例（摩托羅拉） 摩

49、托羅拉的質(zhì)量改進(jìn)之路充滿(mǎn)艱辛：持續(xù)受到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的打擊。一家日本公司從摩托羅拉手中購(gòu)買(mǎi)摩托羅拉在美國(guó)的一家電視機(jī)制造廠后，迅速采取行動(dòng)，給工廠的運(yùn)作模式帶來(lái)了極大的變化。在這家日本公司的管理下，工廠生產(chǎn)的電視機(jī)缺陷率只有原來(lái)摩托羅拉管理下的1/20。20世紀(jì)80年代初，公司參與反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)動(dòng)，想通過(guò)政策保護(hù)來(lái)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力。最后，甚至連摩托羅拉自己的首席執(zhí)行官都不得不承認(rèn)“我們的質(zhì)量在衰退”（Main,1994）于是摩托羅拉決定認(rèn)真地采取質(zhì)量戰(zhàn)略。摩托羅拉當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官Bob Galvin開(kāi)始著手公司的質(zhì)量管理改進(jìn)之路。 摩托羅拉全力以赴著手若干運(yùn)作上的改進(jìn)創(chuàng)意，其中第一條就是“六西格瑪質(zhì)

50、量”，即對(duì)期望結(jié)果變差的統(tǒng)計(jì)度量，目標(biāo)就是產(chǎn)品和顧客服務(wù)的缺陷率低于100萬(wàn)分之3.4。 摩托羅拉公司于1993年率先開(kāi)發(fā)“6模式”，在此之后該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用減少了84%，運(yùn)作過(guò)程中的失誤率降低99.7%。6案例（通用電氣GE） 韋爾奇在1995年開(kāi)始發(fā)起6項(xiàng)目，開(kāi)始包括200個(gè)項(xiàng)目和強(qiáng)化培訓(xùn)課程；1996年發(fā)展到3000個(gè)項(xiàng)目和更多的培訓(xùn)；1997年時(shí)，已經(jīng)發(fā)展到6000個(gè)項(xiàng)目和越來(lái)越多的培訓(xùn)。1997年，6項(xiàng)目帶來(lái)的生產(chǎn)效益達(dá)到3.2億美元，是Welch預(yù)想中的1.5億目標(biāo)的一倍！Jack Welch自豪地宣稱(chēng)：“6像野火一樣在公司蔓延擴(kuò)張，它改變

51、了所有的事物”（Byrne,1998）。GE預(yù)期通過(guò)對(duì)六西格瑪項(xiàng)目的投資能節(jié)省50億100億美元的成本。 據(jù)商業(yè)周刊報(bào)導(dǎo)，通用電氣在實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目三年后，就將產(chǎn)品質(zhì)量的西格瑪水平從三西格瑪提高到了四西格瑪。而這種四西格瑪水平和六西格瑪水平之間的差距，正是使得公司每年為其低效率和低生產(chǎn)率付出80億120億美元的費(fèi)用。 六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營(yíng)的基因密碼（DNA）,它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式。 杰克韋爾奇 六西格瑪方法有6個(gè)連續(xù)的階段組成，每一個(gè)階段都是下一個(gè)階段的前提。 在界定階段，要識(shí)別重大問(wèn)題，然后建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，最后給與團(tuán)隊(duì)職責(zé)和資源以解決問(wèn)題。 在測(cè)量階段

52、，要收集并分析數(shù)據(jù)，精確、準(zhǔn)確地描述出正在發(fā)生的情況引發(fā)問(wèn)題的過(guò)程目前的業(yè)績(jī)水平如何。測(cè)量階段也會(huì)對(duì)引起問(wèn)題的可能原因提供一些初步想法。 在分析階段，要對(duì)引起問(wèn)題原因提出設(shè)想，然后通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)確定根本原因。 在改進(jìn)階段，通過(guò)對(duì)引起問(wèn)題的過(guò)程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和實(shí)施來(lái)解決根本原因。 在控制階段，要制定并實(shí)施新的控制措施以防止原有問(wèn)題復(fù)發(fā)并保持改進(jìn)所取得的成果。 在推廣階段，該團(tuán)隊(duì)奪獲得的知識(shí)、見(jiàn)解和訣竅將用來(lái)解決其他的質(zhì)量問(wèn)題，從而確定新的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。過(guò)程水平過(guò)程PPM過(guò)程水平過(guò)程PPM過(guò)程水平過(guò)程PPM6.2715.27804.0160006.1225.25903.9670006.03.45.221

53、003.9180005.9745.042003.8790005.9154.933003.83100005.8864.854003.55200005.8474.795003.38300005.8284.746003.25400005.7894.697003.14500005.77104.668003.05600005.61204.629002.98700005.51304.5910002.91800005.44404.3820002.84900005.39504.2530002.781000005.35604.1540002.342000005.31704.0850002.02300000 與P

54、PM6簡(jiǎn)介6：意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)偏差”在質(zhì)量上，表示每百萬(wàn)壞品率（parts per million,簡(jiǎn)稱(chēng)PPM）少于3.4。大多數(shù)企業(yè)：運(yùn)作在34的水平上意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210 6680個(gè)缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷(xiāo)售額的15% 30%進(jìn)行彌補(bǔ)。6模式的公司：僅需要耗費(fèi)年銷(xiāo)售額的5%來(lái)矯正失誤。6最明顯的用途：節(jié)約成本方面當(dāng)企業(yè)上移到6時(shí)，質(zhì)量費(fèi)用降低到總收入的1%-2% 精細(xì)生產(chǎn)的關(guān)鍵-業(yè)務(wù)流程再造BPR習(xí)慣與標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)航天飛機(jī)的推進(jìn)器直徑4.58英寸因?yàn)閺莫q他州的工廠到發(fā)射地，鐵路，山洞美國(guó)鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離：4.58英尺來(lái)自英國(guó)的鐵路標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的鐵路標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自英國(guó)的電

55、車(chē)所用標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的電車(chē)所用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自英國(guó)的馬車(chē)輪距標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的馬車(chē)輪距標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自馬路上的轍跡馬路上的轍跡由古羅馬人定的，是古羅馬戰(zhàn)車(chē)寬度古羅馬戰(zhàn)車(chē)寬度由拉戰(zhàn)車(chē)的兩匹戰(zhàn)馬的屁股寬度事例2 在一次歐洲籃球錦標(biāo)賽上，保加利亞隊(duì)與捷克斯洛伐克隊(duì)相遇。當(dāng)比賽剩下8秒鐘時(shí)，保加利亞隊(duì)以2分優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先，一般來(lái)說(shuō)已穩(wěn)操勝券。但是，那次錦標(biāo)賽采用的是循環(huán)制，保加利亞隊(duì)必須贏球超過(guò)5分才能取勝?？梢脙H剩下的8秒鐘再贏得3分，談何容易。 問(wèn)如果你是保加利亞隊(duì)的教練該怎么辦？ 這時(shí)，保加利亞隊(duì)的教練突然請(qǐng)求暫停。許多人對(duì)此舉付之一笑，認(rèn)為保加利亞隊(duì)的大勢(shì)已去，被淘汰是不可避免的，教練即使有回天之力，也很難力挽狂瀾。暫停結(jié)束后，比賽繼續(xù)進(jìn)行。這時(shí)，球場(chǎng)上出現(xiàn)了眾人意想不到的事情；只見(jiàn)保加利亞隊(duì)拿球的隊(duì)員突然運(yùn)球向自家藍(lán)下跑去，并迅速跳起投籃，球應(yīng)聲入網(wǎng)。這時(shí)，全場(chǎng)觀眾目瞪口呆，全場(chǎng)比賽時(shí)間到。但是，當(dāng)裁判員宣布雙方打成平局需要加時(shí)賽時(shí)，大家才恍然大悟。保加利亞隊(duì)這出人意料之舉，為自己創(chuàng)造了一次起死回生的機(jī)會(huì)。加時(shí)賽的結(jié)果，保加利亞隊(duì)贏了6分，如愿以?xún)數(shù)爻霈F(xiàn)了。業(yè) 務(wù) 流 程 重 組 （Business Process Re-engineering, BPR） 從根本上重新考慮并徹底從新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程， 以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)