C-MTP系列課程贏在中層--管理人員執(zhí)行力提升訓練

1、贏 在 中 層-管理人員執(zhí)行力提升訓練C-MTP系列課程 讓我們一起來約定關閉手機或設置振動堅持完成全天的學習 并且睜開我們明亮的眼睛敞開我們純凈的心靈投入我們滿腔的熱情支持我們所有的同事Each Impacts The Extent Of Development PDI Development Pipeline:自省 動力 方法 實踐 責任個人成長發(fā)展管道儒家強調(diào)倫理的力量 ：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”（論語為政） 道家強調(diào)自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（老子25章）的思想。 佛家強調(diào)信仰的力量：苦、集、滅、道“四諦”說，從本質(zhì)上可以

2、歸結(jié)為一種由覺而悟，從而擁有信仰的過程。中國傳統(tǒng)文化 對我們的啟迪MCP 管理能力量化測評系統(tǒng) Management competence ProgramsC-MCP管理能力盤點 課程目錄第一章新理念的導入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認知第三章目標管理與績效考核第四章 提升領導力第五章 提升團隊執(zhí)行力第一章新理念的導入 ）中基層管理干部（管理者）的技能需求）中基層管理干部（管理者）的管理輔證）管理人員所需的知識與技巧）管理人員面臨的機會與挑戰(zhàn)處人處事）中基層管理干部（管理者）的技能需求處事目標計劃執(zhí)行目標管理時間管理執(zhí)行力修正問題解決處人溝通組織領導培訓定位教練技術溝通技能構(gòu)建團隊激勵下屬角色認

3、知管理者需要具備哪些技能?）管理人員所需的知識與技巧勝任素質(zhì)模型提升之道專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經(jīng)驗心理勝任素質(zhì)舉例： 人際敏感性 承受力 自我控制自我認識工作能力舉例： 領導團隊 學習和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通 戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題 團隊合作 職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素養(yǎng) 品格修養(yǎng) 廉潔自律 文化的認同公平公正 工作責任心職業(yè)道德 遵紀守法 符合公司要求行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會原則為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓、考核指標對于心理特征采用標準心理測驗進行評估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化

4、，價值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求）管理人員面臨的機會與挑戰(zhàn) 60年代 生產(chǎn)規(guī)模 70年代 生產(chǎn)成本 80年代 產(chǎn)品質(zhì)量 90年代 響應速度 工業(yè)經(jīng)濟 21世紀 創(chuàng)新知識經(jīng)濟經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化互聯(lián)網(wǎng)的作用：互聯(lián)網(wǎng)將世界的所有地區(qū)都連接成了一個實時的網(wǎng)絡，大幅度的提高了決策和思路傳播的速度資本過渡投資：前幾年的的大幅度信貸擴張，數(shù)額巨大、流動性極大的資本已經(jīng)導致了全世界范圍的過度投資。從鋼鐵到汽車、到軟件等大多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能過剩形成了一個全球性的買方市場：商業(yè)的力量從資本所有人和經(jīng)理的手中前所未有地轉(zhuǎn)向消費者和中間商，像沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美這樣的零售巨頭正確的創(chuàng)新團隊人才觀念傳統(tǒng)成功的

5、經(jīng)理人：“良好的溝通者”“結(jié)果導向型 ”“決策果斷”“良好的人際關系建立能力”為什么合適人選通常都是錯誤的人選正確的人才觀念擁有開拓新業(yè)務的經(jīng)歷專業(yè)思維、感性行動真正合格的人才第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認知） 管理與卓有成效的管理者）應對從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變）管理與卓有成效的管理者管理的定義： 運用組織的有效資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧及努力，通過計劃、訓練、組織、指揮、 控制來達成組織的目標。如何成為卓有成效的管理者: (管理威信建立的方法)20管理的定義個人管理組織管理高效的管理與個人息息相關1與人際關系息息相關2讓組織成員在工作上擁有共同的目標與價值觀3促進組織與個人成長4促使組織成員

6、間的溝通更順暢、權(quán)責更明確5擁有多樣、綜合的評價基礎6以滿足顧客需求為目的721管理的功能靜態(tài)的組織動態(tài)的組織(活生生的存在)統(tǒng)籌經(jīng)營資源，將事業(yè)帶向成功能夠系統(tǒng)地學習與指導能夠具體地實踐與運用創(chuàng)造組織的成效達到組織的目標實現(xiàn)個人的價值22管理者定義的演進組織的“大老板”對下屬工作有責任的人負有責任將知識轉(zhuǎn)化成行動的人并非屬于個人，而是一種結(jié)構(gòu)和任務23管理者面對的現(xiàn)實時間只屬于別人，而不屬于自己被迫忙于“日常工作”本身處于一個組織的工作鏈上，只有別人利用自己的貢獻時，才算有效深處組織的“內(nèi)部”，受到局限什么是有效的管理做好時間管理把精力集中在貢獻上充分發(fā)揮長處要事優(yōu)先有效決策25所有管理均從

7、時間管理開始管理自我管理時間管理 1個小時值多少錢？對個人來說對組織來說26分析時間的運用外部因素組織功能不健全信息系統(tǒng)不健全人力過剩做事方法效率低內(nèi)部因素能夠產(chǎn)生效果的工作只有自己能做的工作+排除時間管理的高手造成時間浪費的原因?qū)Ｗ⒂?7有效利用時間的方法記 錄分 析整 合知道時間的使用情況發(fā)現(xiàn)那些時間浪費了排除不能產(chǎn)生效果的時間增加用來集中從事重要工作的時間有意義的時間浪費的時間增加用來集中從事重要工作的時間依據(jù)此信息獲得成果長期堅持28下半年該做的事上半年的工作檢查定期檢查可以產(chǎn)生良性循環(huán)下屬下屬下屬下屬下屬下屬領導者應該集中的事應該改善的事應該用心的事對于接下來的工作，其優(yōu)先順序就清楚

8、了工作成功的原因工作失敗的原因工作做得 很好的原因 工作做得不好的原因盡力去 工作的原因沒有盡力去工作的原因29要事優(yōu)先重要緊急緊急并且重要重要但并不緊急緊急但不重要不重要且不緊急危機， 急迫的問題，有期限的任務、會議、準備事項客戶、資料、預防工作，建立關系，準備工作干擾、一些電話、電子郵件， 一些緊急的事件、湊熱鬧的活動廢話無聊電話30全力以赴計劃并有條不紊地進行做到未雨先繆花一點時間做， 請人代辦， 集中處理有空再或不做20%70%9%1%有效地生活在第二項象限 重要緊急31關注貢獻我能做哪些貢獻 如何激勵他人做出貢獻有效的人際關系關注圈與影響圈32關注貢獻是有效性的關鍵工作內(nèi)容、標準、影

9、響與內(nèi)部客戶的關系管理手段運用的貢獻什么勤奮成果技能專長作用直接成果價值觀的承諾和實現(xiàn)培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果33有效的人際關系互相 溝通團隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人34發(fā)揮所有人的長處要用人所長善于向上管理把發(fā)揮長處培養(yǎng)成為習慣35用人之長、提高績效合理設置崗位嚴格要求廣泛涵蓋優(yōu)先考慮能做什么用人所長、容人之短1234步驟1.掌握崗位要求步驟2.選擇多位候選個人步驟3.研究人選的長處步驟5.提出績效要求簽訂契約步驟4.考慮消化人選的短處再次迅速進行調(diào)整如果配置失敗合理的待遇公正的評價嚴格的考核必要的培訓提高組織績效多人擔任失敗重新設置崗位36組織的功能組 織 個 人弱點 長處 +加以中和

10、而變得無關緊要給予最大程度的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效提出績效要求37著眼于每個人的長處弱點有哪些事情不會做長處哪些事情做得特別好+將長處發(fā)揮到最大達成績效讀懂協(xié)助38自我管理的三要素長處、短處、優(yōu)點、缺點知道自己專長的領域 知道自己善長的 工作方式知道自己的 價值觀工作的方法個人與組織之間的關系人生的第一優(yōu)先事項39時間人生有限的資源40人生無限的資源理論知識人際關系物質(zhì)財富41資源增值的過程需求資源利益能力循 環(huán)42有效管理的修煉知道自己的時間用在什么地方重視對外界的貢獻善于利用長處集中精力于少數(shù)重要的領域善于做出有效的決策不斷進行自我提升充分合理整合/運作資源進行全方位的溝通成為一個卓有成

11、效的管理者個人發(fā)展 家庭幸福貢獻企業(yè)貢獻社會）如何應對從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變 上司同事下屬作為下屬（經(jīng)營者的代理人）的四項職業(yè)準則站在經(jīng)營者的角度來考慮問題完成公司目標同時實現(xiàn)自身利益最大化言行代表公司、職位職權(quán)來自上司的任命體現(xiàn)高層意志四項職業(yè)準則下屬同事上司作為同事的主管下屬同事上司內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶原則服務的四個特性（無形性、不可分性、可變性、易消失性）作為上司的主管主管角色的七大變化作為上司的主管五大角色下屬上司同事作為上司的主管五大角色5大角色管理者領導者教練績效伙伴變革者下屬上司同事 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色 管理者1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項（1）制定年度工作目標和年度計劃。（2）向

12、下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。領導者設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色 教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也

13、就是說70%與你有關。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們 游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普

14、通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用 績效伙伴(部門KPI與崗位KPI）1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。 常見的角色錯位向上錯位自然人領主民意代表下屬同事上司主管角色的七大變化 從做業(yè)務到做管理內(nèi)容 從野牛型到雁群型實現(xiàn)方式從個性化到組織化工作方式從守成到變革工作力度從個

15、人目標到團隊目標目標從感情關系到事業(yè)關系人際關系從指揮到授權(quán)方式下屬上司同事實現(xiàn)上司角色的要領做管理者該做的事情正確處理業(yè)務與管理的關系處理好管理者和領導者的關系課程目錄第一章新理念的導入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認知第三章目標管理與績效考核第四章 提升領導力第五章 提升團隊執(zhí)行力主管必備能力:像主管一樣溝通:基于性格溝通像主管一樣思考:系統(tǒng)思考的能力第三章 目標管理與績效考核目標管理與績效考核了解目標管理目標管理發(fā)展導向的績效管理計劃與計劃管理為什么要績效管理績效管理的定位績效管理的規(guī)劃與推行控制導向的績效考評績效評估時常見的偏誤企業(yè)成功的關鍵找對人，做對事，走對路= 核心能力其他非核心能力

16、可外包目標管理目標管理的實質(zhì)目標管理的PDSU理想目標的設定目標分解的程序和步驟目標認同管理績效改進流程目標管理 目標管理是美國著名的管理大師彼得杜拉克倡導的。它要求組織中的每一個部門都要全力配合公司的總目標，對于份內(nèi)的工作要自行設定目標，決定方針，編定制度，以最有效的方式達成，并經(jīng)過檢討、績效評估，將目標達成的情況以及尚待改善之處作為后續(xù)目標設定的參考依據(jù)。目標對人生有巨大的導向性作用哈佛大學關于目標與人生25年的跟蹤調(diào)查：目標25年后人生現(xiàn)狀27%無目標社會底層人士，生活不如意，抱怨社會他人60%目標模糊社會中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績10%有比較清晰的短期目標社會中上層專業(yè)人士，短期

17、目標不斷被達成3%有清晰的長期目標幾乎都成了社會知名人士：社會精英、領袖 你選擇什么樣的目標，就會有什么樣的成就，就有什么樣的人生。 目標給人的行動明確方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通過對目標的不斷評估，產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情和動力，最終實現(xiàn)目標。驚人的結(jié)果目標管理的作用提供參與管理的基點兼顧組織目標以及個人目標強化個人能力的開發(fā)能夠產(chǎn)生激勵作用評估組織與個人目標管理流程建立完整的目標體系：從整個企業(yè)的總目標開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標層層分解，由上而下的逐級確定目標，最終形成一種鏈式的完整目標體系。制訂目標：有了目標體系后，上級要幫助下屬訂立目標及工作計劃，在此基礎

18、上明確績效考核與獎懲方案，從而將目標與績效考核有機結(jié)合，保證目標的順利完成。組織實施：目標訂立后，管理者不是讓員工放任自流，而應保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時糾正任何偏離目標的行為。追蹤檢討：對各級目標的完成情況要事先明確期限和評價標準，進行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。各部門內(nèi)部目標分解的具體步驟第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標及行動計劃第二步：上級/下屬草擬下屬的工作目標第三步：主管與下屬一起討論工作目標第四步：明確目標考核標準第五步：確定工作目標協(xié)議目標管理三段論第一段：環(huán)境分析：工具：SWOT第二段：正確制定目標:工具：SMART 第三段：制定

19、方針目標計劃書:目標卡部門年度工作計劃 辦法 6W3H1C1Q Cost 成本Quality 質(zhì)量要求目標管理的實質(zhì)企業(yè)服務社會創(chuàng)造顧客個人個人個人個人個人個人個人個人個人個人目標就是結(jié)果要求滿足目標的行為才是有效的讓所有的馬朝一個方向拉車保齡球運動的啟示目標明確有挑戰(zhàn)性容易達成立即反饋績效管理循環(huán)發(fā)展導向的績效管理-目標管理組織目標崗位職責計劃-Plan任務確認權(quán)重確認指標&標準確認考核See績效評估績效面談績效審定實施Do任務實施任務指導結(jié)果使用Use通過溝通改進工作薪酬、獎金、職務調(diào)整、培訓、教育以人為中心目標設定認同管理教練輔導績效改善目標管理的構(gòu)成6.強化措施5.人員發(fā)展計劃（M.P

20、)4.績效考核（P.A)3.過程管理（P.M)2.認同管理（M.B.A)1.目標制定（M.B.O)制定目標的“聰明”原則具體的Specific可衡量的Measurable一致性的Aligned現(xiàn)實的Realistic有時限的Timed 不是意向，而是具體目標可以被量化的與公司戰(zhàn)略一致既不太容易，也不太難在一定時間內(nèi)明確具體的意向性具體行為具體任務注重結(jié)果目標期望的結(jié)果完成的業(yè)績目標的“樣子”錯誤例子增加銷售量降低成本參加培訓課來提高我的英語水平拜訪新客戶成功的例子銷售量達到100萬降低成本10%提高英語水平至可以寫行業(yè)報告拜訪5個新客戶可衡量的量化的目標銷售100Million減少時間10%贏

21、得5個客戶定性的目標寫一個市場報告提高我的技能至某一水準僅需計算完成的百分比以時間期限或內(nèi)容為判斷基礎一致的與公司目標和策略保持一致個人目標部門目標公司目標認同管理現(xiàn)實的具有挑戰(zhàn)性的目標太困難具有挑戰(zhàn)性的水平去年的水平太容易高于去年的水平但仍然可能激勵發(fā)揮才干并且提高現(xiàn)效！有時間限制的1）設置截至日期！JanuaryJuneDecember2）制定步驟和時間表！練 習下列哪些是SMART目標？為什么？今年將招待費用降低20%這個月的目標就是把公司的車輛管好質(zhì)檢員要做到定期檢查生產(chǎn)情況今年要實現(xiàn)增收節(jié)支的目標年內(nèi)改善公司文檔管理混亂的情況設立一個您當前的工作目標計劃與計劃管理計劃人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定

22、目標而制定的未來行動方案。計劃管理指預測未來，設立目標，決定政策，選擇方案以期經(jīng)濟地使用現(xiàn)有資源，把握未來發(fā)展獲得最大組織成效的活動。Who spend How much to do What with Whom by When at Where through How for Why. 計劃制訂明確目標接受上級指令立即回應注意傾聽記錄重點將內(nèi)容總結(jié)成6W2H把握工作狀況經(jīng)驗教訓把握問題成本：時間、費用、人力工具6W2H分析表Who由誰來執(zhí)行已確認不充分再確認 What工作目標已確認不充分再確認 Why工作意義已確認不充分再確認 Whom跟誰合作已確認不充分再確認 When完成期限已確認不充分

23、再確認 Where完成地點已確認不充分再確認 How工作任務分解已確認不充分再確認 How much成本是多少？已確認不充分再確認 問題點：對策：計劃制訂狀況分析SWOT分析Strength優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunities機遇Threat威脅分析成果資源協(xié)作計劃制訂行動方案工作分解，將任務再分解成小的任務，層層分解考慮優(yōu)先順序（根據(jù)重要性、緊急性），采取有效手段及合理的作業(yè)順序。列出實現(xiàn)計劃的關鍵點，確定每個關鍵點的完成標志和時間點。確認行動方案達到目標的可行性，與主管和老員工商量，并爭取他們的支持。工作結(jié)構(gòu)分解質(zhì)量問題處理確定相關部門確定主導方分析原因?qū)Σ咧贫ㄐ迯蛯嵤┈F(xiàn)有問

24、題解決問題分析報告撰寫防范手段探尋工具工作日程表 年 月 日星期 天氣 時間預定行程與主要工作執(zhí)行結(jié)果完成與否上午08:00上午09:00上午10:00上午11:00上午12:00備注工具季度日程表工作一工作二工作三工作四工作五一月份二月份三月份1815222951219265121926示例文本 按時完成！業(yè)務日程構(gòu)成要素（6W2H）制作業(yè)務日程時的信息收集方法把握過去工作中的實施項目向老員工等進行實施項目的確認確認實施需要花費多長的時間明確過去進行相同業(yè)務時所發(fā)生的問題業(yè)務進程中的報告、聯(lián)絡、協(xié)商日程表制作三步曲計劃是個人安排工作的，自己清楚就夠了。計劃只要自己腦子里，或在紙上簡單寫一下，

25、不用畫這么復雜的圖。思 考按照計劃確實執(zhí)行經(jīng)常有意識地回想工作目標，不斷向目標推進隨時關注計劃中的關鍵點，并加以控制隨時保持與相關同仁的溝通與合作定期向主管或老員工報告進展情況。計劃執(zhí)行計劃調(diào)整分析現(xiàn)狀有沒有達成目標？與目標的差距有多遠？調(diào)查原因問題在哪里？產(chǎn)生差距的原因是什么？如何解決？制訂新的計劃怎么辦？因個人原因想對指示內(nèi)容提出變更時當有主管以外的其他人委托做某事時（特別是其他部門及公司以外人員）當產(chǎn)生不良后果以及出現(xiàn)問題時由于自己的失誤而可能引發(fā)問題時目標分解是一項“心理工程”心理，因為牽涉到大量思想工作工程，因為需要工具、工序、工藝目標分解的含義本部門的全責預期達成的【業(yè)績效果】完成

26、，不完成的【不同后果】業(yè)績效果和行為的【可衡量標準】檢查的時間和方法誰負責？里程的控制措施：【行動計劃】目標分解的步驟公司有總戰(zhàn)略目標了嗎？您部門在完成企業(yè)目標中的地位？(1) 量化全公司的目標為部門階段性目標;(2) 分攤后的公司目標落實到所有部門(3) 部門將分解后的公司目標分派到崗位(4) 個人崗位對部門目標的整合落實(5) 部門保留某些團隊性目標績效目標的分類結(jié)果目標What行為目標How績效目標行為目標支撐結(jié)果目標行為目標How結(jié)果目標What員工中層高層相應的行為目標 客戶服務 超前創(chuàng)新 積極主動 靈活機動 團隊合作結(jié)果目標增加利潤*支撐績效管理的常見問題管理人員與員工在目標訂立時

27、較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設計過程復雜員工心態(tài)，往往與獎勵或金錢拉上直接關系不患寡，只患不均不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較導致系統(tǒng)滿意度較低Do, Re, Mi C,D, E大多數(shù)績效變革有改變而無改善，只是同一主題的變奏什么是績效？ 小組討論 績效是個人對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值空中畫圓1、拿起一支鋼筆2、在空中保持鋼筆豎直，然后嘗試假裝在天花板上以順時針方向畫圓3、至少劃5圈，以達到能畫出一個正圓4、繼續(xù)按順時針方向慢慢地畫圓，不要停下來、然后讓鋼筆每次下降3-5厘米，直到你的面前5、繼續(xù)用鋼筆畫圓，慢慢放低，

28、直到能看到它的頂部，繼續(xù)畫圓，并朝下看鋼筆請問：鋼筆在向哪個方向轉(zhuǎn)？ 為什么會出現(xiàn)這種情況？ 小組討論后，向大家展示你們小組看到的問題貢獻什么103重視貢獻是有效性的關鍵工作內(nèi)容、標準、影響與內(nèi)部客戶的關系管理手段運用的勤奮成果技能專長作用直接成果價值觀的承諾和實現(xiàn)培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果104組織與個人的關系組 織 個 人弱點 長處 +加以中和 而變得無關緊要給予最大程度的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效提出績效要求需要105個人與組織的關系個人組織目標 績效 + 有效的貢獻評估與考核實現(xiàn)人生目標資源 工具什么是績效管理？把計劃和每人每天做的事結(jié)合起來如何保證做對的事要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事？彼

29、此之間有何關系？這些事情由誰做， 負什么責？什么時間完成什么目標，達到什么程度？績效管理的兩大核心問題1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化2、企業(yè)管理模式3、決策層管理導向4、員工個人素養(yǎng)1、目標分解2、KPI的提煉3、績效考評標準4、績效考評方法5、績效考評程序6、績效考評周期管理問題技術問題思想定位工具設計企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)力與素質(zhì)提升企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益顧客滿意優(yōu)異的服務企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才顧客優(yōu)先員工第一做對事走對路找對人績效考核需要全方位的配合高層領導人力資源部普通員工直線主管合理

30、授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行認真對待和執(zhí)行考核積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作績效持續(xù)改進PDCA計劃PLAN執(zhí)行DO檢查CHECK處理ACTION查你所做改你所查想你要做寫你所想做你所寫DO THE THINGS RIGHT把事情做對永不滿足，永續(xù)改善A P/SC DA PC DA PC D維護維護維護改善改善改善目標管理和績效考核沒有完美的方法只有有效的執(zhí)行 第四章 提升領導力情景領導力及案例研討第一單元 有效授權(quán)第二單元 有效激勵領導的定義領導能夠激勵，并帶領他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標。領導鼓舞士氣，領導指引大家展望未來。 要領導別人之前，一要先學會被領導。

31、領導(Leadership) 進人二十一世紀，有六成跨國高階主管認為團隊是企業(yè)勝出的關鍵。個人秀已經(jīng)落伍了，因為除了能力外，還要有團隊力！ 未來十年內(nèi)，對全球公司擁有最大影響力的，不是領導者而是領導團隊。 階段4 階段3 階段2 階段1支持型S3低指揮高支持 指導型S2高指揮高支持放權(quán)型S4低指揮低支持指令型S1高指揮低支持直 接 任 務 行 為低高下 屬 的 成 熟 層 次成熟不成熟支持行為低高情 境 領 導 力 四種：指令型、指導型、支持型、放權(quán)型 S1（指令型）不能跳到S4（放權(quán)型），即S1 S2 S3 S4; S4（放權(quán)型）有可能會倒退，一旦發(fā)生倒退，S4領導風格必須一步一步地調(diào)整，不

32、能跳。 即S4S3 S2 S1領導風格不同的人采用，不同的領導風格員工發(fā)展層次 對應的領導類型階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持階段三：高能力、變動的意愿 支持型：贊揚、傾聽、輔助階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留第一單元 有效授權(quán)信任與授權(quán)信任是合作的基礎信任從何而來如何增強信任度信任故事授權(quán)是最重要的管理工作之一確定授權(quán)的程度與范圍授權(quán)的方法授權(quán)的原則授權(quán)的好處授權(quán)與委派的區(qū)別一、授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級委派給下級一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是允許下屬自行決策授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移學會授權(quán)節(jié)省時間溝通程度高高管理程度輔導型指導

33、型授權(quán)型命令型二、授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責授權(quán)不是代理職務授權(quán)不是工作分工用人之權(quán)三、授權(quán)的分類及策略做事之權(quán)花錢之權(quán)12345678步驟四、授權(quán)的步驟授權(quán)準備確認任務選擇被授權(quán)者授權(quán)發(fā)布進入工作監(jiān)察進度授權(quán)控制驗收與獎懲第二單元有效激勵是人就需要被肯定研討時間有效激勵案例研討湯姆、迪克和哈利 假如你現(xiàn)在負責一個部門，并有三個下屬-湯姆、迪克和哈利。保證這個部門成功發(fā)展的關鍵在于使這些員工盡可能地保持著積極進取的狀態(tài)。下面是對每一位下屬的簡要介紹。討論題：如何提升激勵湯姆？如何提升激勵迪克？如何提升激勵哈利？本案例對您有哪些啟示？激勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標

34、的實現(xiàn)個人需要的滿足報酬產(chǎn)生引發(fā)了解原理圖對管理者的啟發(fā)激勵的類型內(nèi)容型激勵過程型激勵行為修正型激勵馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)衣、食、住、行、睡覺、呼吸等，希望能解決溫飽不確定感、防護、威脅、危險等，希望安定、有個家的感覺歸屬感、愛欲等，希望有情愛、友誼自我尊重、自我榮譽、希望得到別人認可，知道尊重別人希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，發(fā)揮自己的潛能，不受束縛層次不一定，并非絕對；忽略了目標，可談性不強-一、讓部屬知道他在組織中的地位及所扮演的角色二、讓部屬知道他的工作價值是重要的三、讓部屬知道他的工作愿景,并可朝著愿景前進四、提供挑戰(zhàn)性的工作機會五、適時授權(quán)部屬六、口

35、頭獎勵七、書面獎勵八、真心關懷九、鼓勵參與十、提供成長的機會激勵部屬的快捷方式以身作則以績效為目標傾聽的態(tài)度領導激勵的最佳辦法 第五章 提升團隊執(zhí)行力績效管理體系設計理念我們堅信良好的績效管理程序應該：強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配個人績效與團隊績效相匹配發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力幫助員工和經(jīng)理放眼未來鼓勵在全年過程中進行績效與發(fā)展討論加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報沒有測量，你就成不了冠軍建立考核制度 績效改進循環(huán)企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系模式流程一達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。我們的方向在哪里？流程

36、二對個人和團隊的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？流程三通過反饋和學習來提高勝任能力。我們需要具備什么？績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層向中層溝通公司目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性審核年度目標的實現(xiàn)情況高層對新一年度的目標達成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認績效管理流程二：明確個人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標經(jīng)理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟1步驟2

37、步驟3內(nèi)容成果員工明確公司的關鍵經(jīng)營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責任績效管理流程三：反饋與指導根據(jù)員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導針對具體成績給予認可防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺增強員工與主管之間的溝通和相互信任績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進度評審評審每個績效目標及發(fā)展目標進

38、度情況，作為年終評估參考確定是否調(diào)整年終目標年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可員工明確哪些目標未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃高績效文化通過反饋與學習培養(yǎng)/提高能力基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾明確對個人及集體貢獻的期望就企業(yè)重點及目標達成共識制定績效計劃反饋與指導獎勵考核動態(tài)績效管理流程考核績效化必須完成公司年度經(jīng)營目標管理體系公司目標部門目標崗位目標部門和職位的考核指標體系公司層面指標部門層面指標崗位層面指標改進考核循環(huán)操作手冊績效計劃反饋指導業(yè)績考評獎懲改進工資一定要與績效掛鉤公司目標部門目標個人目標個人計劃部門計劃個人年度目標自 上

39、而 下 制 訂自 下 而 上 修 改關鍵績效指標的類型指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估戰(zhàn)略目標增強員工素質(zhì)和團隊精神人均培訓時間員工滿意度員工流失率內(nèi)部客戶滿意度招聘需求按時完成率總裁/各部門經(jīng)理所有部門人力資源部所有部門KPI體系的設計方法關鍵流程人力資源規(guī)劃流程招聘流程績效管理體系的建立和修改流程職業(yè)生涯流程員工晉升流程所有部門執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當激勵回報

40、嚴格執(zhí)行獎懲第四步 建立考核體系績效改進循環(huán)第六步 持續(xù)能力培訓打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關鍵 培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化打造執(zhí)行力，重在付諸行動 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則1起始狀況 困難在何處? 為何要進行改革? 如何說明行為需求?2確定目標 項目的目標是什么? 通過項目具體要達到什么目標? 改革之后與現(xiàn)在有何不同?3成功的標準 衡量達到目標的標準是什么? 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功?4組織 如何分配任務一誰應干什么? 誰負責協(xié)調(diào)和控制? 誰負責決策?5規(guī)劃 項目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個階段具體應做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應做些什么? 如何安排項

41、目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6監(jiān)督 如何監(jiān)督項目的進展情況? 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)? 在偏離目標時誰負責采取糾正措施? 行為準則一：著眼于目標的管理 分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關員工和領導人員進行調(diào)查： 一哪些東西是好的？ 一哪些東西是不好的? 一應改革些什么? 一如何實施這些改革? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟： 1采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。 2濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。 3反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關人員通報調(diào)查結(jié)果。 4分

42、析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。行為準則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 行為準則三：整體思考整體行動 在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察“組織”問題：結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領導系統(tǒng) 行為 工作動力和認可感、交流和合作文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡聯(lián)系。在一個復雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)

43、節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。 在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理由是： 1能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案 2能產(chǎn)生工作動力。 3能產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。 至為關鍵的是，從一開始起應積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。在這方面應消除兩種廣為流傳的偏見： 偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。” 偏見二：“如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作?！?行為準則四：排除障礙

44、 積極參與 行為準則五：自助措施 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應的技術特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領導者從一開始起就應準備在必要時給以支持。視不同情況，領導者可以采取以下形式給以支持： 反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺 點。 培訓：給員工介紹理論基礎知識、方法論或者行為訓練。 主持工作：從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、 提供視聽設施。 咨詢：無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀 況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導。 決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 行為準則六：著眼于過程的調(diào)控 定期分析過程 -“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見： 定期進行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。 -正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 -共同確定大家都能接受的行為方式。 -不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄