國企管控問題解決思路

1、國企管控問題解決思路在經(jīng)過多年的集團管控咨詢經(jīng)驗積累之后，專家提出了對國企集團管控的解決思路。解決的框架(1W對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙1、集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；2、子公司董事會中大多數(shù)董事為集團公司派出；3、子公司高管和財務總監(jiān)由集團公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理；4、通過控制董事會和高管層、關(guān)鍵財務人員來控制子公司。(2：強化集團控制力，推進內(nèi)部重組整合，促進資源優(yōu)化配置1、現(xiàn)金流監(jiān)控是重點2、完善審計監(jiān)督體系，加強績效審計和風險管理3、加強財務管控，推進財務管理信息化4、加強投資管控，防范投資風險5、強化績效管控

2、，構(gòu)建“目標責任一監(jiān)管審計一考核獎懲”三位一體的評價管理體系6、加強集團管理控制，依法行使出資人權(quán)利7、減少管理幅度和層次，促使組織機構(gòu)扁平(3對公司高級管理者監(jiān)督體系的設計中國公司監(jiān)督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力放在完善各種制度 上，借鑒國外的先進經(jīng)驗，為監(jiān)督提供一個良好的平臺。華彩咨詢專家認為公司的監(jiān)督體系 應從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個方面入手，其中內(nèi)部監(jiān)督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。 同時融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融資結(jié)構(gòu)就會有什么樣的 公司監(jiān)督模式。企業(yè)集團需要加強內(nèi)部監(jiān)督，包括完善監(jiān)事會的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會獨立行使監(jiān)督 職能;另外

3、，需要引入并購機制;還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充分發(fā)揮職工 對公司發(fā)展和管理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對管理層的監(jiān)督力度。具體的操作(1完善公司治理公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責權(quán)利的制度安排，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架 構(gòu)，它包括公司經(jīng)理層、董事會、股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系。通過這個架構(gòu)， 公司的目標以及實現(xiàn)這些目標的手段得以確定。公司治理機制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架 構(gòu)。(2改進管控能力管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團企業(yè)的管理能力，是 戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力，是集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實現(xiàn)部署的基本保障力量。 增強集團公司控制力

4、是企業(yè)集中資源做強做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強管理、規(guī)避經(jīng) 營風險的必然要求。加強管控能力的方法：集團公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理 退出這三步。主業(yè)選擇要劃分業(yè)務板塊。注意符合企業(yè)實際;符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不 大、層次不高最好不要進入有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進行資源重組，消除集團內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重 組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司。在此基礎(chǔ)上，建立集團管控體系，主要包括7項內(nèi)容：1、減少管理層次；2、加強內(nèi)部審計；3、建立財務和會計集中控制制度；4、防范投資

5、風險；5、防范法律風險；6、建立目標考核獎懲體系；7、做好集團體系建設。（3加強風險控制能力企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識， 針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險預警、風險識別、風險評估、風 險報告等措施，對財務風險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。企業(yè)風險評估主要內(nèi)容有：1、籌資風險評估，如企業(yè)財務結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限的 制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監(jiān)督、事后考核。2、投資風險評估，企業(yè)對各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項目和金 額大小確定審批權(quán)限，對投資過程中可能出現(xiàn)的

6、負面因素應制定應對預案。3、信用風險評估，企業(yè)應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規(guī)定客戶 信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨立信用部門， 管理信用活動、控制信用風險。4、合同風險評估，企業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時采取應對措 施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防范控制是企業(yè)一項基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時可設置風險評估部門或崗 位，專門負責有關(guān)風險的識別、規(guī)避和控制。集團管控的預期結(jié)果（1：強化集團的內(nèi)部管理機制在組建母子關(guān)系體制過程中，應著重從建立良好的集團關(guān)系入手，澄清幾個基本認識， 達成雙方的共識，從而才可能

7、使集團均處于良好的和諧運行狀態(tài)之中。1、樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，采用集團結(jié)構(gòu)，帶來了投資與經(jīng)營的分離， 所以作為集團的經(jīng)營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地傳達給子公 司，這樣整個系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對立關(guān) 系而應該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效 果。母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張狀態(tài)是很重 要的。2、完善集團的協(xié)調(diào)機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：1）加強思想溝通，增進相互的了解；2）加強信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落

8、后于社會變化；3）注重集團內(nèi)部的信息交流；4）了解其他公司的情況3、建立良好的信任關(guān)系。通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經(jīng)營方略的采用意識，并重新認識作 為集團一員的價值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識。（2）強化集團的競爭優(yōu)勢1、人員優(yōu)勢，可以培養(yǎng)出真正的經(jīng)營者。2、資金優(yōu)勢。1）母公司可以規(guī)避風險或降低經(jīng)營風險。一方面，采用集團結(jié)構(gòu)，由于母公司只對按其 所控股權(quán)對子公司承擔有限的責任。另一方面，在現(xiàn)有的公司中，可能大量存在因為害怕風 險而不下決心進行經(jīng)營而最終不能獲得成功的例子。2）容易進行資產(chǎn)交易。由于公司是通過擁有一定量的股權(quán)對子公司進行控制，所以通過 股權(quán)的轉(zhuǎn)讓可以實現(xiàn)企業(yè)的買賣活動。3）可產(chǎn)生資金放大效應。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上， 但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票 的30-40%甚至5-10%）就能控制一個公司，并能操縱其經(jīng)營業(yè)務。這樣母公司就可以以較 少的股份控制眾多的企業(yè)，按照自己的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，從而