現(xiàn)代管理基礎第六章—領導ppt課件

1、第六章 領 導.第六章 構(gòu)造框圖指點質(zhì)量實際指點行為實際指點權(quán)變實際指點的含義威信及其組成要素管理者施加影響的方法指點與管理的區(qū)別指點的作用指點概述指點實際領 導.了解指點質(zhì)量實際，民主造風、民主作風、放 任自流作風的含義和優(yōu)缺陷了解指點者和管理者的區(qū)別和聯(lián)絡掌握指點的含義掌握指點影響力的來源、典型指點實際，包括管理方格圖實際、費特勒模型菲德勒模型和應變指點方式實際指點生命周期實際本章要求. 第一節(jié) 指點概述.一、指點的含義P2821、指點的概念 所謂指點就是指帶著和指點群眾實現(xiàn)共同確定的目的的各種活動的總和過程指點者.2、指點的要素指點者必需求有部下或跟隨者指點者擁有影響部下或跟隨者的才干或

2、力量職權(quán)與威信指點的目的是經(jīng)過影響部下來到達群體或組織的目的 指點的本質(zhì)就是被指點者的跟隨與服從。.【思索】指點者就是管理者嗎？一個人能夠既是管理者，也是指點者，也能夠兩者是相分別的；在理想情況下，一切的管理者都應該是指點者，但并不等于說一切的指點者都處于管理崗位上。 本章的指點者指的是那些可以影響他人并擁有管理權(quán)益的人.指點者與管理者的區(qū)別比較項目領導者管理者對象追隨者下屬產(chǎn)生任命、自發(fā)形成依法任命影響力來源威信、職權(quán)職權(quán)位置帶領鞭策職責指導、協(xié)調(diào)、激勵計劃、組織、領導、控制.二、威信及其組成要素P285一威信的含義 是指由管理者的才干、知識、品德、作風等個人要素所產(chǎn)生的影響力 留意： 這種

3、影響力是與特定的個人相聯(lián)絡的，與其在組織中的職位沒有必然的聯(lián)絡.二威信的構(gòu)成1.專長方面的威信 由于指點者具有各種專門的知識和特殊的技藝或?qū)W問淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在任務中顯示出的在其專長方面的一言九鼎的影響力。2.質(zhì)量方面的威信 由于指點者優(yōu)良的指點作風、思想程度、品德涵養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。.三影響威信的要素1.品格 主要包括指點者的品德、品行、人格等。優(yōu)良的品格會給指點帶來極大的影響力2.才干 才干經(jīng)過實際來表達，指點者的才干主要反映在其以往的任務業(yè)績上。所以，組織中的某一成員假設具有較強的業(yè)務才干，或者曾經(jīng)獲得過輝煌的成就，那么其走上管理崗位后往往具

4、有較大的號召力。.3.知識 一個人的才干是和知識聯(lián)絡在一同的。知識程度的高低主要表現(xiàn)為對本身和客觀世界的認識程度4.感情 人與人之間建立了良好的感情關系，便能產(chǎn)生親切感，相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大.三、管理者施加影響的方法P286-2871.經(jīng)過合法的懇求方式 對下屬任務范圍內(nèi)的事情，采用合法的懇求比命令或強迫效果要好給予了員工尊重2.經(jīng)過獎勵等輔助方式 不屬于下屬任務范圍內(nèi)的事情3.經(jīng)過懲罰性方式 對下屬任務范圍內(nèi)的事情。但效果不是很好，并會隨著懲罰次數(shù)的增多而減弱.4.經(jīng)過恰當?shù)年U明方式 下屬不情愿或不太情愿接受管理者要他做的任務時候5.經(jīng)過本人的個性方式 運用本人品格或?qū)ｉL方面

5、的影響力6.經(jīng)過鼓勵號召的方式 理想和品德價值觀念，最好能結(jié)合本身的模范行為來鼓勵和號召7.經(jīng)過對信息情報進展控制的方式 這種方式有很大的危險性，一旦下屬發(fā)現(xiàn)上當，就會對管理者失去根本的信任.四、指點的作用指點者的職責指點作用指點迷津、指點任務方法協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)關系、調(diào)解矛盾鼓勵作用排憂解難、鼓舞斗志 指點任務的著重點是調(diào)發(fā)動工的積極性和把握好大方向.第二節(jié) 指點實際 .主要內(nèi)容指點質(zhì)量實際指點行為實際指點權(quán)變實際.一、 指點質(zhì)量實際P2871、指點質(zhì)量實際Trait theory的根本觀念 指點的有效性取決于指點者的個人質(zhì)量特征.2、指點質(zhì)量實際的分類對指點特性來源所做的不同解釋1傳統(tǒng)指點質(zhì)量

6、實際 指點者所具有的質(zhì)量是天生的，是由遺傳要素決議的2現(xiàn)代指點質(zhì)量實際 指點者的質(zhì)量和特性是在實際中構(gòu)成的，是可以經(jīng)過后天的教育訓練培育的.3、指點者的質(zhì)量或特征1身體特征精神、外貌、身高等2背景特征受教育程度、閱歷、社會關系3智力特征知識、智商、判別力等4個性特征順應性、進取心、自信等5與任務有關的特征職業(yè)成就、發(fā)明性等6社會特征協(xié)作性、人際關系、管理才干等.4、與指點高度相關的特質(zhì)進取心指點愿望老實與耿直自信智慧任務相關知識前往.5、指點特質(zhì)實際的缺陷它忽視了被指點者的位置和影響作用現(xiàn)實上指點者的特征是變化的特征的重要性與結(jié)果相當不一致 自20世紀40年代開場人們開場放棄從個體所具備的特質(zhì)

7、方面研討指點的有效性.二、指點行為實際P289一指點行為實際的根本觀念 指點的有效性取決于指點行為和風格二主要的指點行為實際1、勒溫實際2、四分圖實際3、管理方格實際.1、勒溫實際P289 從指點者如何運用職權(quán)的角度，將指點方式分為三種根本的類型：民主造風專權(quán)型指點民主作風民主型指點放任自流作風放任型指點.1專權(quán)型指點Authoritarian含義 是指以力服人，將權(quán)益定位于指點者個人，靠權(quán)益和強迫命令實施指點主要行為特點獨斷專行，從不思索他人的意見，一切決策均由指點者作出主要靠命令、紀律約束、霎時和懲罰實施管理，只需偶爾的獎勵指點者很少參與群體活動，與下屬堅持一定的心思間隔，沒有感情交流.2

8、民主型指點(Democratic)含義 將權(quán)益定位于群體，靠以理服人、以身作那么實施指點主要行為特點決策在指點者鼓勵和協(xié)助下，由組織成員集體討論決議下屬有較大的任務自在、選擇性和靈敏性主要以非正式權(quán)益實施指點指點者積極參與團體活動，與下屬無任何心思上的間隔. 3放任型指點(Laissez-faine)含義 將權(quán)益定位于組織中的每一個成員，采取放任自流的指點方式，實行的是無政府管理主要行為特點指點者極少運用權(quán)益下屬有高度獨立性，甚至是“自在放任指點者的職責僅僅是為下屬提供信息并與組織外部進展聯(lián)絡，以此有利于下屬的任務. 實踐上，這三種指點方式各具特征，也適用于不同的環(huán)境。指點者要根據(jù)所處的管理層

9、次、所擔負的任務的性質(zhì)以及下屬的特點，在不同時空處置不同問題時針對不同的下屬，選擇適宜的指點方式.2、四分圖實際(俄亥俄州立大學) P291以任務為重定規(guī)緯度initiating structure 指點者注重規(guī)定他與任務群體的關系，建立明確的組織方式、意見交流渠道和任務程序。具有高定規(guī)特點的指點者會向小組成員分配詳細任務，要求員工堅持一定的績效規(guī)范，并強調(diào)任務的最后期限 以人為重關懷緯度consideration 注重建立指點者與被指點者之間的友誼、尊重和信任的關系。高關懷的指點者協(xié)助下屬處理個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、安康、位置和稱心度等問題非常關懷.指點

10、行為四分圖P291高關系低任務低關系低任務高關系高任務低關系高任務以任務為重以人為重高績效高稱心度.3、管理方格圖實際Managerial grid 1.99.95.51.19.1對消費的關懷低高對人員的關懷低高.鄉(xiāng)村俱樂部式1.9指點者只注重支持和關懷下屬而不關懷義務和效率。前往.貧乏式1.1對消費和員工都較少關懷，指點者付出最少的努力完成任務；前往.中庸之道型中間式5.5折中的在關懷人和關懷消費兩者之間獲得平衡，維持足夠的義務效率和令人稱心的士氣；前往.義務式血汗工廠型 9.1只注重擔務效果而不注重下屬的開展以及士氣；前往.團隊式協(xié)作型 9.9指點者經(jīng)過協(xié)調(diào)和綜合任務相關的活動而提高義務的

11、效率與士氣。. 布萊克和穆頓經(jīng)過他們的研討，以為9.9風格的指點者任務最正確。但是，管理方格實際并沒有對如何培育指點者提供答案，只是為指點方式的概念化提供了框架 。并且，也沒有本質(zhì)性的證據(jù)支持在一切情境下，9.9風格都是最有效的方式。前往.三對指點行為實際的評價一切的指點行為實際的研討都面臨一個共同的問題：無法找到一種普遍適用的最正確的指點行為方式?，F(xiàn)實上，不同的環(huán)境導致了不同的結(jié)果，因此，很難作出概括性的陳說指點行為實際欠缺的是對影響勝利與失敗的情境要素的思索.三、指點權(quán)變實際P293一根本觀念 權(quán)變實際以為不存在一種“普適的最正確指點方式，指點任務劇烈的遭到所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，

12、指點和指點者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即 S= f L，F(xiàn)，E 詳細的說，指點方式是指點者特征、跟隨者特征和環(huán)境的函數(shù).S= f L，F(xiàn)，ES：指點方式L：指點者 主要指指點者的個人質(zhì)量、價值觀和任務閱歷F：被指點者 主要指跟隨者的個人質(zhì)量、任務才干、價值觀等E：環(huán)境 主要指任務特性、組織特征、社會情況、文化影響、心思要素等.費特勒模型應變指點方式實際二權(quán)變實際主要包括.1、費特勒模型P293-295費特勒以為任何指點方式均能夠是有效的，其有效性完全取決于其能否與所處環(huán)境相順應他提出了：三種環(huán)境要素兩種指點方式八種情境類型.1三種環(huán)境要素職位權(quán)益組織賦予指點者正式位置所擁有的權(quán)益義務構(gòu)造 下屬所從

13、事的任務或義務的明確性指點者與下屬之間的相互關系指點者得到被指點者擁護和支持的程度.最不愿與之共事的同事LPC分級表 LPCLeast Preffered Co-workser 想一想跟他一同共事最難把任務干好的那個人吧。他可以是如今跟他一同任務的人，也可以是過去認識的人。他未必一定是他不喜歡的人，可卻是跟他一塊最難把事辦好的人。請他描畫一下對他來說，他是什么樣子的。請利用以下16對意義截然相反的描畫詞來描畫他。每對描畫詞間分為八個等級，除由這對描畫詞所代表的兩種極端情況外，還有一些中間形狀。請圈出最能代表他要描畫的那個人真實情況的等級數(shù)。要是他的小計分是64分或更高，他就可以算是一位把處好與

14、人的關系放在首位的指點人，小計分是57分或更少，他就是一位首先注重完成義務的指點人。. LPC調(diào)查詢卷令人愉快的 令人不愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 友善不友善8 7 6 5 4 3 2 1 不隨和隨和1 2 3 4 5 6 7 8 親密的疏遠的8 7 6 5 4 3 2 1 冷淡的熱情1 2 3 4 5 6 7 8 緊張輕松1 2 3 4 5 6 7 8 厭惡的有趣的1 2 3 4 5 6 7 8 協(xié)作不協(xié)作1 2 3 4 5 6 7 8 好爭融洽1 2 3 4 5 6 7 8 .2兩種指點方式任務義務型指點低LPC型對同事的評價大多運用敵意的詞語比較注重任務義務的完成人際關系型指點

15、高LPC型對同事的評價大多運用好心的詞語比較注重人際關系.3八種指點情境P294好差明確 不明確不明確明確 強 弱強 弱強 弱強 弱 有利低LPC型適中不利義務導向型低LPC上下級關系義務構(gòu)造職位權(quán)益情景類型指點所處環(huán)境有效指點方式 關系導向型 (高LPC)低LPC型高LPC型.當情境非常有利或非常不利時，采取任務導向型的指點方式是適宜的；當情境處于中等有利時，人際關系導向型的指點方式是適宜的。費特勒的觀念:指點者的風格或指點方式是穩(wěn)定不變的.提高指點者的有效性只需兩條途徑可選: 1.可以交換指點者以順應環(huán)境 2.改動情境使之與指點者的風格相順應。.2、應變指點方式實際指點生命周期實際應變指點

16、方式實際由科曼于1966年首先提出，后由何塞和布蘭查進一步予以開展。也叫何塞布蘭查德的情境指點實際該實際以為根據(jù)下屬的成熟度程度選擇正確的指點風格會獲得指點的勝利該實際提出了四種成熟程度四種指點風格.1四種成熟程度P296 成熟度是指人們對本人的行為承當責任的才干和愿望的大小。包括兩個要素：義務成熟度 下屬完成義務時具有的相關技藝和技術知識程度心思成熟度 一個人做某事的志愿和動機.根據(jù)下屬成熟程度的不同，將下屬分為四種類型下屬成熟度水平工作成熟度心理成熟度解釋不成熟(M1)初步成熟(M2)比較成熟(M3)成熟(M4)低低低低高高高高下屬缺乏接受和承當義務的才干和愿望,既不能勝任又缺乏自信 下屬

17、有才干而且情愿完成義務 下屬情愿承當義務,但缺乏足夠 的才干,有積極性但缺乏技藝 下屬有完成義務的才干,但沒有足夠的動機和愿望.2四種指點方式命令式高任務低關系：指點者決策，強調(diào)指揮和控制，不注重人際關系和鼓勵壓服式高任務高關系：指點者既給下屬以一定的指點，又留意維護和鼓勵下屬的積極性參與式低任務高關系：指點者與下屬共同參與決策，指點者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通授權(quán)式低任務低關系：指點者授權(quán)給下屬，由下屬獨立自主地開展任務、完成義務.2四種指點方式領導方式關系行為任務行為解釋命令式壓服式參與式授權(quán)式低高高低高高低低 指點者決策，強調(diào)指揮和控制，不注重人際關系和鼓勵 指點者授權(quán)給下屬，由其獨立自主開展任務，完成義務 指點者既給下屬以一定的指點，又留意維護和鼓勵下屬的積極性 指點者與下屬共同參與決策，指點者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通.3應變指點方式實際P296S3 S2 高關系低任務低關系低任務高關系高任務低關系高任務義務行為