管理學(xué)原理復(fù)習(xí)提綱重點(diǎn)(共28頁)

1、考試(kosh)題型單選題1*30=30填空題1*10=10簡(jiǎn)答題5*4=20論述題10*2=20案例(n l)分析20*1=20考試內(nèi)容第1章 管理的歷史(lsh)發(fā)展管理的歷史發(fā)展階段管理的歷史發(fā)展經(jīng)過了史前的積累、古典管理理論、近代管理理論、當(dāng)代管理理論等幾個(gè)大的發(fā)展階段。 古典管理理論：泰羅-科學(xué)管理理論：要點(diǎn)、特點(diǎn)、意義泰羅“科學(xué)管理之父”（工人）泰羅制要點(diǎn)：科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，需要挑選和培訓(xùn)第一流的工人。 要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作。 采用刺激性的工資報(bào)酬制度，激勵(lì)工人努力工作。 把計(jì)劃

2、職能和執(zhí)行職能分開，以科學(xué)工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法。工人和雇主的“精神革命”變對(duì)立為合作；實(shí)行職能工長(zhǎng)制，細(xì)化管理；管理控制中實(shí)行例外原則。泰羅制特點(diǎn)：泰羅科學(xué)管理的特點(diǎn)是從每一個(gè)(y )工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出最佳的工位設(shè)置、最合理的勞動(dòng)定額、標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、最適合的勞動(dòng)工具。 （泰羅制的局限性：泰羅理論的前提是把作為管理對(duì)象(duxing)的“人”看作是“經(jīng)濟(jì)人”，利益驅(qū)動(dòng)是該學(xué)派用以提高效率的主要法寶。）泰羅制意義(yy)：解決了工業(yè)化初期企業(yè)發(fā)展中的勞動(dòng)生產(chǎn)率問題，為工業(yè)化初期的企業(yè)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。泰羅率先在管理實(shí)踐和管理問題研究中采用觀

3、察、記錄、調(diào)查、試驗(yàn)等近代分析科學(xué)方法，開創(chuàng)科學(xué)管理先河，奠定了科學(xué)管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，成為名副其實(shí)的“科學(xué)管理之父”。法約爾-管理過程理論：六種經(jīng)營活動(dòng)、五大管理職能、意義法約爾“管理過程之父”（高層）技術(shù)活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)會(huì)計(jì)活動(dòng)管理活動(dòng)六種經(jīng)營活動(dòng)（經(jīng)營管理）:五大管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制意義： 法約爾第一個(gè)明確提出管理的五大要素或五大職能，提出管理是一種專業(yè)化的，具有一般性的工作，為管理過程的研究奠定了基礎(chǔ)。他提出的關(guān)于管理五大要素或五大職能的思想，成為后來人們認(rèn)識(shí)管理職能和管理過程的一般性框架。韋伯-行政組織理論：權(quán)威的基礎(chǔ)、意義韋伯“組織理論之父”（組織）權(quán)威(

4、qunwi)的基礎(chǔ)：任何組織都必須以某種權(quán)威(qunwi)為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有權(quán)威才能變混亂為秩序，但不同組織賴以建立的權(quán)威不同。以傳統(tǒng)權(quán)威或超凡權(quán)威為基礎(chǔ)建立(jinl)的組織不是科學(xué)的、理想的組織，只有建立在合理合法權(quán)威基礎(chǔ)上的組織，才能更好地開展活動(dòng)，是理想的組織，這種組織在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和有效性等方面，比其他組織都優(yōu)越，這就是“官僚制組織?！崩硐氲男姓芾砑词怯伞皞€(gè)人”轉(zhuǎn)向“法理”，以理性的、正式化的制度規(guī)范為權(quán)威中心實(shí)施管理。 官僚制的特征：規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并制度化；按照不同職位權(quán)力的大小，形成有序的等級(jí)系統(tǒng)；明確規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人應(yīng)有能力的要求，根據(jù)

5、技術(shù)資格挑選組織成員；原則上所有人都服從制度規(guī)定； 每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作，權(quán)力受到嚴(yán)格的限制； 有固定報(bào)酬，有按業(yè)績(jī)表現(xiàn)晉升的機(jī)會(huì)。意義： 馬克斯韋伯深刻揭示了管理過程中制度權(quán)威的地位，奠定了制度化管理的基礎(chǔ)，奠定了現(xiàn)代管理的一個(gè)基本方面。更為重要的是，他在理想的行政組織理論中倡導(dǎo)的理性精神、合理化精神，揭示了科學(xué)管理的精髓。近代管理的發(fā)展：巴納德-組織管理理論：主要思想、理論結(jié)構(gòu)、意義主要思想：組織論的管理論：以組織為基礎(chǔ)，分析和說明管理的職能和過程。組織中存在正式組織與非正式組織。組織平衡(pnghng)包括組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡。管理人員的三個(gè)基本職能：信息

6、系統(tǒng)、成員努力、共同(gngtng)目標(biāo)協(xié)作系統(tǒng)組織管理個(gè)體理論(lln)結(jié)構(gòu)：意義： 巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，對(duì)于經(jīng)理人員，尤其是將一個(gè)傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價(jià)值尤其突出。共同目標(biāo)、成員努力和信息系統(tǒng)這三個(gè)方面是現(xiàn)代組織的柱石，同時(shí)在轉(zhuǎn)變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。梅奧-霍桑實(shí)驗(yàn)：實(shí)驗(yàn)過程及意義當(dāng)代管理流派管理過程流派（一直致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作？”，側(cè)重說明管理工作實(shí)務(wù)。當(dāng)代管理過程流派對(duì)管理職能的概括是：計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能（含激勵(lì)）、控制職能。 ）管理科學(xué)流派（主張管理

7、過程中采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問題，側(cè)重分析和說明管理中科學(xué)、理性的內(nèi)容和可數(shù)量化的側(cè)面。）組織管理流派（通過揭示組織形成、生存和發(fā)展的內(nèi)在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。）行為科學(xué)流派 （從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需求和行為、團(tuán)體行為、組織行為和激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)方式的流派）經(jīng)驗(yàn)管理(gunl)流派 （重視管理經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)古已有之，經(jīng)驗(yàn)管理流派是以大企業(yè)成功管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要(zhyo)研究對(duì)象，重視經(jīng)驗(yàn)借鑒、重視案例分析，強(qiáng)調(diào)行為過程中的學(xué)習(xí)和提高的一個(gè)流派。）（六）其他學(xué)說(xu shu)和主張管理發(fā)展的新趨勢(shì)企業(yè)文化理論 企業(yè)文化源于20世紀(jì)80年代初

8、美國對(duì)日本企業(yè)的管理研究。 70后代起，美國經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期陷于停滯狀態(tài)，而日本經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，這一嚴(yán)峻挑戰(zhàn)引起美國各界的深刻反思。經(jīng)過多方面的比較研究，美國學(xué)者認(rèn)識(shí)到，文化是企業(yè)管理中不可忽視的重要因素，對(duì)于企業(yè)的成功與否具有深刻的影響作用（二）信息技術(shù)對(duì)管理的影響第2章 組織管理的基本原理個(gè)體假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：完全以追求經(jīng)濟(jì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。代表人物：英亞當(dāng)斯密國富論社會(huì)人假設(shè):以追求滿足社會(huì)需要為主要目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。代表人物：美梅奧“早期人際關(guān)系學(xué)說”管理人假設(shè):后斯密時(shí)期，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家們從不同角度認(rèn)為：人的理性是有限的，不可能作出最理性決策，只能在可能范圍內(nèi)做到相對(duì)滿意。代

9、表人物：英凱恩斯“宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)”、西蒙自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)(jish):人們除了上述的社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種( zhn)能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望。代表(dibio)人物：美馬斯洛等 現(xiàn)實(shí)中的個(gè)體有多個(gè)因素制約和影響，所以也可以成為復(fù)雜人。組織的三要素組織(n.)，從廣義上說，是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。組織的三要素：明確的目標(biāo)基礎(chǔ)與條件分工與協(xié)作由目標(biāo)決定權(quán)利責(zé)任制分工的結(jié)果正式組織與非正式組織正式組織的概念：兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織的基本要點(diǎn)：構(gòu)成正式組

10、織的內(nèi)容的是人的行為；人與人之間行為或力的相互作用（本質(zhì)）；具有一定結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一目標(biāo)和特定功能的整體。正式組織三要素：協(xié)作意愿：個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望（積極性）共同目標(biāo)：協(xié)作意愿的必要前提 信息溝通：組織內(nèi)部上下左右之間情報(bào)信息傳遞、溝通、反饋、處理的過程和體系 非正式組織的概念：兩個(gè)或者兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化的多種心理因素的系統(tǒng)。非正式組織(zzh)的特點(diǎn)：無明確結(jié)構(gòu)(jigu)、形態(tài)、可辨識(shí)性差人與人之間的協(xié)調(diào)(xitio)側(cè)重于心理、非理性側(cè)面?zhèn)€人品格的影響，無形、潛移默化非正式組織的基礎(chǔ)個(gè)人的需要、目標(biāo)和興趣非正式組織的表現(xiàn)：情感型：共同的背景、性格、氣質(zhì)等社會(huì)政治力量型：共同的

11、利益、社會(huì)性需要、價(jià)值取向等非正式組織對(duì)正式組織的作用：創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件賦予正式組織以活力促進(jìn)信息溝通有助于維持正式組織的內(nèi)聚力維護(hù)個(gè)人人格完整阻礙正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)破壞正式組織的制度規(guī)則妨礙組織團(tuán)結(jié)穩(wěn)定妨礙管理者決策和管理正式組織對(duì)非正式組織的作用：為非正式組織形成創(chuàng)造條件為非正式組織長(zhǎng)期存在和發(fā)展創(chuàng)造條件現(xiàn)實(shí)的組織是正式組織和非正式組織的統(tǒng)一。組織平衡組織內(nèi)部平衡 組織內(nèi)部平衡的含義：組織(zzh)內(nèi)部平衡，指組織整體與個(gè)體之間的平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻(xiàn)的平衡，即組織提供給個(gè)人的可用來滿足個(gè)人需求(xqi)、影響個(gè)人動(dòng)機(jī)的誘因必須等于或大于個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 組織內(nèi)部平衡(pn

12、ghng)的相關(guān)因素：個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)及標(biāo)準(zhǔn)誘因的分配過程組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度組織與環(huán)境的平衡組織與環(huán)境關(guān)系的基本方面，是適應(yīng)性行為。環(huán)境：外部宏觀環(huán)境：PEST外部微觀環(huán)境：顧客,競(jìng)爭(zhēng)者,供應(yīng)商,銷售商,公眾內(nèi)部環(huán)境：資源狀況,經(jīng)營管理,核心競(jìng)爭(zhēng)力 組織平衡是內(nèi)外平衡的統(tǒng)一個(gè)人與組織整體之間的平衡組織與環(huán)境之間的平衡內(nèi)外兩個(gè)方面、互為條件、相互促進(jìn)、相輔相成組織動(dòng)態(tài)平衡馬克思主義哲學(xué)：用發(fā)展的眼光看問題組織平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。組織的生存和發(fā)展，就是不斷打破原有平衡，建立新平衡的過程。實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾管理的概念與職能管理的概念（關(guān)鍵：職能、資源、協(xié)調(diào)、

13、目標(biāo)、過程）五項(xiàng)職能：法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制七項(xiàng)職能(zhnng)：古利克：計(jì)劃(jhu)、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、人事、溝通四項(xiàng)職能(zhnng)羅賓斯：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制巴納德：組織目標(biāo)的設(shè)定和轉(zhuǎn)化（計(jì)劃）、確定和維持信息溝通系統(tǒng)（組織）、領(lǐng)導(dǎo)過程（領(lǐng)導(dǎo)）、確保必要的活動(dòng)（控制）第3章 企業(yè)環(huán)境管理概述企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境的關(guān)系：交換關(guān)系（基本） 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系企業(yè)在市場(chǎng)中的位置及選擇企業(yè)面臨三種關(guān)系，需要作出選擇：1、與銷售市場(chǎng)的關(guān)系（企業(yè)的輸出）；2、與供應(yīng)市場(chǎng)的關(guān)系（企業(yè)的輸入）；3、與政府的關(guān)系企業(yè)環(huán)境管理的基本目的和基本手段企業(yè)環(huán)

14、境管理的基本目的：經(jīng)濟(jì)利益并非企業(yè)的全部企業(yè)要為滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求服務(wù)一般而論，既要謀求企業(yè)發(fā)展，又要設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定，是企業(yè)環(huán)境管理的基本目的和要求。企業(yè)環(huán)境管理的基本手段：企業(yè)發(fā)展所需的決策企業(yè)戰(zhàn)略（外部）企業(yè)制度（內(nèi)部）第4章 企業(yè)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營的基本目標(biāo)企業(yè)的基本目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)收益和企業(yè)組織發(fā)展方面的內(nèi)容構(gòu)成。經(jīng)濟(jì)收益或利潤(rùn)是企業(yè)生存發(fā)展的基本條件，是衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)效果的基本尺度，也是企業(yè)滿足各方面要求，實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的前提。企業(yè)的發(fā)展是企業(yè)基本目標(biāo)核心所在。 基本目標(biāo)構(gòu)成：經(jīng)濟(jì)收益（基本條件、前提）企業(yè)發(fā)展(fzhn)（核心）所有者、經(jīng)營者、職工(zhgng)需求企

15、業(yè)(qy)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長(zhǎng)期的全局性的重大決策。它是企業(yè)組織活動(dòng)長(zhǎng)期性質(zhì)的基本設(shè)計(jì)圖，主要解決企業(yè)組織與市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 ：經(jīng)營范圍資源配置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略SWOT分析及戰(zhàn)略選擇 SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses）、O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）、T是指企業(yè)

16、外部環(huán)境的威脅（Threats）戰(zhàn)略選擇：經(jīng)營(jngyng)資源及其性質(zhì)企業(yè)的經(jīng)營(jngyng)資源是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的投入。經(jīng)營(jngyng)資源： 6M（money、message、men、meterial、method、machine）核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念核心能力 如果企業(yè)形成與眾不同的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力，那么這種能力就被稱為組織的核心能力（core competency）。 核心能力是企業(yè)主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，它能使企業(yè)比其他人做的更好，并且有著重要的競(jìng)爭(zhēng)意義。通常來說，核心能力的產(chǎn)生是組織各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果，是個(gè)體資源整合的結(jié)果。 企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：含

17、義、實(shí)施條件 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義： 是指瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本和費(fèi)用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化。 實(shí)施條件：必須使用先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備；產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；必須要有高的市場(chǎng)占有率;節(jié)約一切費(fèi)用開支.差異化戰(zhàn)略：含義、微妙差異化與個(gè)性差異化差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)來看都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。形成一些(yxi)在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。 1、微妙(wimio)差異化： 是將顧客的需求核心作為企業(yè)招徠顧客的要點(diǎn)，試圖在這些要點(diǎn)上進(jìn)一步找出與其他企業(yè)

18、的微妙差異。這種微妙的差異，是顧客選擇(xunz)企業(yè)產(chǎn)品的根本動(dòng)機(jī)。 微妙差異化可以針對(duì)某個(gè)特殊的顧客群，也可以針對(duì)某一特殊用途的產(chǎn)品。 這種戰(zhàn)略的市場(chǎng)面很窄，但在這一部分市場(chǎng)上，企業(yè)卻可以取得較其他企業(yè)優(yōu)越的地位，保證企業(yè)獲得平均利潤(rùn)率以上的收益。2、個(gè)性差異化 是在以顧客需求核心為中心進(jìn)行差異化的同時(shí)，找到一個(gè)或幾個(gè)能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上形成與其他企業(yè)不同的特色。這是樹立企業(yè)形象的戰(zhàn)略。 企業(yè)特色一旦形成，就具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以將需求束中重要的顧客群吸引向自己的企業(yè)。這種情況下，顧客到企業(yè)購買的不是特定的產(chǎn)品，而是在“買企業(yè)”。 集中化戰(zhàn)略：成本集中、差異化集中 成本集中

19、： 針對(duì)某一購買群或區(qū)域市場(chǎng)采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場(chǎng)空隙。差異化集中： 針對(duì)某一顧客群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。合作(hzu)戰(zhàn)略：共同服務(wù)協(xié)議、合資、許可證協(xié)議、價(jià)值鏈伙伴合作(hzu)戰(zhàn)略是指除了在獨(dú)自追逐和實(shí)施各自的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(zhnl)外，與其他公司一起追求在各自戰(zhàn)略行動(dòng)方面的互補(bǔ)，以及加強(qiáng)它們?cè)趪鴥?nèi)國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是針鋒相對(duì)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。共同服務(wù)協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，他們把資源放在一起以獲得某項(xiàng)利益。如果一個(gè)公司單獨(dú)去開發(fā)，獲得同樣的利益時(shí)成本非常昂貴。合資是一種合作經(jīng)營活動(dòng)，由兩個(gè)或者多個(gè)彼此分離的組織為了某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而

20、組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，并且事先明確規(guī)定所有權(quán)、運(yùn)營責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營成果的分配，各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個(gè)國家或者市場(chǎng)上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對(duì)發(fā)出許可公司的技術(shù)專長(zhǎng)進(jìn)行回報(bào)。如果進(jìn)入新市場(chǎng)比較困難，可以采用許可證協(xié)議。但不能把關(guān)鍵技術(shù)許可出去，否則會(huì)成為培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。 價(jià)值鏈伙伴關(guān)系是強(qiáng)且近的聯(lián)盟關(guān)系。是公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關(guān)鍵的供應(yīng)商或分銷商形成的一種長(zhǎng)期協(xié)議。第5章 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期：介紹期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期介紹期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)，市場(chǎng)需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的

21、市場(chǎng)需求。在介紹期，可采取無差異營銷策略，以較高的價(jià)格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價(jià)格先搶占市場(chǎng)份額。成長(zhǎng)期：該階段市場(chǎng)需求急速增長(zhǎng)、產(chǎn)品(chnpn)大批量進(jìn)入市場(chǎng)，由于競(jìng)爭(zhēng)者增加，價(jià)格趨跌。進(jìn)入后半期，有一部分競(jìng)爭(zhēng)者被淘汰出市場(chǎng)。在成長(zhǎng)期，低價(jià)可作為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，應(yīng)采取差異(chy)營銷策略。成熟(chngsh)（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價(jià)格進(jìn)一步下跌，退出市場(chǎng)的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營銷策略，以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。衰退期：衰退時(shí)期產(chǎn)品的市場(chǎng)需求明顯下降，大部分企業(yè)相繼退出市場(chǎng)。在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進(jìn)入新市場(chǎng)。多元化經(jīng)營：

22、含義、意義含義：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是一種新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營和新市場(chǎng)開拓相結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略。在原經(jīng)營產(chǎn)品基礎(chǔ)上開拓新市場(chǎng)或在原市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營新產(chǎn)品，都不是多元化經(jīng)營。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略意義主要在于三個(gè)方面：速度效益、范圍效益、分散風(fēng)險(xiǎn)。速度效益企業(yè)保持一定的發(fā)展速度所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，即稱速度效益。范圍效益 與單一經(jīng)營活動(dòng)相比，多元化經(jīng)營活動(dòng)可降低單位產(chǎn)品成本，這就是范圍效益。分散風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施多元化經(jīng)營后，即使某一領(lǐng)域發(fā)生危機(jī)或虧損，還可以由其他領(lǐng)域的經(jīng)營來彌補(bǔ)，企業(yè)可由此增強(qiáng)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以采取三種形式的任一種：購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資相關(guān)(xinggun)多元化進(jìn)入價(jià)值鏈

23、上存在(cnzi)與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系和戰(zhàn)略匹配點(diǎn)的業(yè)務(wù)。不相關(guān)(xinggun)多元化在不相關(guān)多元化中，新業(yè)務(wù)不需要與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系剝離與清算當(dāng)公司高層管理人員認(rèn)為某項(xiàng)業(yè)務(wù)不再適合繼續(xù)發(fā)展或者剝離是一種更有利的選擇時(shí)，就應(yīng)該考慮剝離這項(xiàng)業(yè)務(wù)。當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)失去發(fā)展?jié)摿?，不能給公司發(fā)展帶來任何好處甚至有可能會(huì)影響公司利潤(rùn)或發(fā)展時(shí)，早日清算能最大限度地減小所有者或股東的損失，以避免最終的破產(chǎn)轉(zhuǎn)變、緊縮和重組轉(zhuǎn)變：努力使公司的虧損業(yè)務(wù)變得能夠獲利，而不是剝離。通過解決導(dǎo)致整體業(yè)績(jī)下降的關(guān)鍵問題，使整個(gè)公司擺脫困境。緊縮：將多元化經(jīng)營的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)重組：對(duì)公

24、司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的種類和比重進(jìn)行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇資源配置的基本方法預(yù)算式 預(yù)算式是在各經(jīng)營單位自己申報(bào)所需經(jīng)營資源量的基礎(chǔ)上，由總公司統(tǒng)一對(duì)其做出削減，或在上年度資源配置的基礎(chǔ)上做出一定量的遞增。分散式 分散式視各經(jīng)營單位（如事業(yè)部）為投資決策主體，由其獨(dú)立自主地配置所擁有的經(jīng)營資源。各種資源尤其是資金，也幾乎都要由自己來籌措。資源平衡配置的步驟首先，給出企業(yè)整體經(jīng)營布局圖（資源(zyun)分布圖），包括資源的投入和產(chǎn)出、經(jīng)營發(fā)展前途等；其次，根據(jù)資源分布圖，找出最佳(zu ji)資源分配方案。波士頓矩陣的內(nèi)涵(nihn)及應(yīng)用波士頓矩陣（BCG矩陣），是美國波士頓咨詢公司提出的一種統(tǒng)籌

25、分析方法，它把企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或營業(yè)的組合作為一個(gè)總體進(jìn)行分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場(chǎng)的企業(yè)。 BCG矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額（即市場(chǎng)占有率），縱軸表示預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)（增長(zhǎng)率）。BCG矩陣將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個(gè)22維的矩陣中，以便確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。高增長(zhǎng)高市場(chǎng)占有率的“明星”業(yè)務(wù)（Star） 這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。 發(fā)展戰(zhàn)略：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。最好采用事業(yè)部

26、形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。高增長(zhǎng)低市場(chǎng)占有率的“問號(hào)”業(yè)務(wù)（Question mark） 這類業(yè)務(wù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，但是在市場(chǎng)營銷上存在問題。利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。 發(fā)展戰(zhàn)略：對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。低增長(zhǎng)高市場(chǎng)占有率的“現(xiàn)金(xinjn)?！睒I(yè)務(wù)（Cash cow） 又稱厚利產(chǎn)品，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收(hushu)資金，支持其它

27、產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。 發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略：以所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場(chǎng)營銷型人物。 低增長(zhǎng)低市場(chǎng)占有率的“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dog） 也稱衰退類產(chǎn)品，這類業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。 如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。 發(fā)展戰(zhàn)略：減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。第7章 企業(yè)制度與公司治理企業(yè)

28、的定義和特征企業(yè)是在一定財(cái)產(chǎn)關(guān)系支配下按照利潤(rùn)最大化原則行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)行為主體，是為了獲取利潤(rùn)而從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，向社會(huì)提供商品或勞務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。特征：是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織；財(cái)產(chǎn)支配關(guān)系：自負(fù)盈虧、從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)權(quán)：完全產(chǎn)權(quán)、有限產(chǎn)權(quán)產(chǎn)權(quán)指一個(gè)社會(huì)所強(qiáng)制實(shí)施的選擇一種經(jīng)濟(jì)品的使用的權(quán)利。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)術(shù)語，強(qiáng)調(diào)的是由誰行使各種實(shí)質(zhì)性的所有權(quán)，關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中實(shí)質(zhì)意義上的財(cái)產(chǎn)關(guān)系。房屋產(chǎn)權(quán)有完全(wnqun)產(chǎn)權(quán)和有限產(chǎn)權(quán)之分。 所謂完全產(chǎn)權(quán)是指住房購買人對(duì)住房享有(xingyu)完整所有權(quán)，包括占有、使用、收益和處分權(quán)能。 房屋有限產(chǎn)權(quán)(chn qun)，也叫房屋部分產(chǎn)權(quán)，是指由

29、房屋產(chǎn)權(quán)單位采取補(bǔ)貼方式，以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)或成本價(jià)將房屋出售給公民居住，公民對(duì)該房屋的部分權(quán)能受到限制。1、房屋有限產(chǎn)權(quán)不是一種完整的所有權(quán)，所有權(quán)的部分權(quán)能（收益權(quán)和處分權(quán)）受到一定限制。2、房屋有限產(chǎn)權(quán)持有人與產(chǎn)權(quán)人不具有共有關(guān)系。3、產(chǎn)權(quán)人對(duì)有限產(chǎn)權(quán)的處分，享有優(yōu)先權(quán)，包括優(yōu)先購買權(quán)和優(yōu)先承租權(quán)。商品房具有完全產(chǎn)權(quán)，即個(gè)人購買的住宅擁有使用權(quán)、處置權(quán)、收益權(quán)，三權(quán)合一；基本企業(yè)形態(tài)（特征、優(yōu)缺點(diǎn)、適用范圍）個(gè)人獨(dú)資企業(yè)特征：個(gè)人獨(dú)資、個(gè)人所有、個(gè)人經(jīng)營、不具有法人資格優(yōu)點(diǎn)：獨(dú)立決策、自主經(jīng)營、經(jīng)營成本低，便于管理；缺點(diǎn)是資本有限，籌資困難。范圍：企業(yè)初級(jí)階段合伙企業(yè)特征：多個(gè)私人企業(yè)結(jié)合，各出資

30、金，承擔(dān)無限連帶責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：資本額度比私人企業(yè)大缺點(diǎn)：結(jié)合難度大，規(guī)模有限范圍：家族企業(yè)聯(lián)合，范圍有限兩合公司特征：無限責(zé)任股東與有限責(zé)任股東共同出資優(yōu)點(diǎn):共享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：無限責(zé)任(zrn)股東風(fēng)險(xiǎn)大，有限責(zé)任股東無自主權(quán)和控制權(quán)范圍(fnwi)：過度形式有限責(zé)任公司(n s)特征：250個(gè)股東按出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)程序較簡(jiǎn)單，責(zé)任有限，風(fēng)險(xiǎn)較小，籌資較容易缺點(diǎn)：籌資規(guī)模和范圍較小范圍：經(jīng)營規(guī)模不大的企業(yè)股份有限公司特征:資本證券化、賬目公開、有限責(zé)任制、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離優(yōu)點(diǎn)：有利于保持公司的持久發(fā)展 ；有利于吸收大量資本；有利于提高公司的管理水平；保護(hù)創(chuàng)業(yè)者利益缺點(diǎn)：股

31、東難以掌握足夠的企業(yè)信息；股東失去對(duì)企業(yè)的支配力，蛻變?yōu)楸粍?dòng)的食利者 公司治理：含義、治理模式的區(qū)別狹義：所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，其主要內(nèi)容包括由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層構(gòu)成的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。廣義：還包括外部治理結(jié)構(gòu)，具體是指通過一套正式或者非正式的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司于所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，維護(hù)公司內(nèi)外部各方利益的一種制度安排。公司治理的模式英美模式（“外部治理模式”）證券市場(chǎng)：以證券為對(duì)象的交易關(guān)系的總和。銀行：債權(quán)人/公司股東機(jī)構(gòu)投資者德日模式（“內(nèi)部治理模式”）股東大會(huì)：權(quán)力機(jī)構(gòu)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)：常務(wù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)獨(dú)立(dl)董事執(zhí)行層：行

32、政(xngzhng)機(jī)構(gòu)（CEO）家族(jiz)模式第8章 企業(yè)外部關(guān)系協(xié)調(diào)企業(yè)與利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)股東關(guān)系 （協(xié)調(diào)股東關(guān)系關(guān)系到企業(yè)能否獲得充足的資金來源、搞好股東關(guān)系可以使企業(yè)獲得有益的咨詢和建議；股東關(guān)系還影響到企業(yè)和產(chǎn)品的知名度）協(xié)調(diào)股東關(guān)系的根本要義：充分尊重股東的基本權(quán)利和特權(quán)意識(shí) 協(xié)調(diào)股東關(guān)系的具體工作提供有吸引力的投資報(bào)酬及時(shí)準(zhǔn)確向股東通報(bào)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行持續(xù)的股東調(diào)查，廣泛征求股東對(duì)企業(yè)的意見和建議 消費(fèi)者關(guān)系與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)：樹立正確的經(jīng)營宗旨提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)提供必要的指導(dǎo)，從多方面采取措施，加強(qiáng)與消費(fèi)者密切聯(lián)系交易伙伴關(guān)系 供應(yīng)商：為企業(yè)提供設(shè)備、原材料、零配件、產(chǎn)成

33、品的其他企業(yè)組織。經(jīng)銷商：以經(jīng)銷、代銷、批發(fā)、零售等方式為企業(yè)銷售商品的各種企業(yè)組織。與供銷商的協(xié)調(diào)：恪守信譽(yù)嚴(yán)格執(zhí)行合同提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)緊密合作，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理政府(zhngf)關(guān)系政府關(guān)系對(duì)企業(yè)(qy)的影響作用1、政府(zhngf)運(yùn)用宏觀調(diào)控手段對(duì)企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)行為實(shí)行間接調(diào)節(jié)和控制2、政府對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)程度和分配具有影響和制約作用3、政府對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)具有信息導(dǎo)向功能4、政府是企業(yè)重要的資金來源和客戶與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)：及時(shí)了解，準(zhǔn)確掌握，正確接受，積極配合自覺遵守法規(guī)條令，正確處理企業(yè)與國家的利益關(guān)系，維護(hù)和服從國家的整體利益與政府有關(guān)部門保持經(jīng)常聯(lián)系，協(xié)調(diào)關(guān)系主動(dòng)向

34、政府有關(guān)部門通報(bào)企業(yè)經(jīng)營情況利用各種渠道和形式加強(qiáng)政府與企業(yè)的聯(lián)系，增進(jìn)對(duì)企業(yè)的了解和支持主動(dòng)協(xié)助政府解決一些社會(huì)問題，以求得政府的信賴。媒介關(guān)系與媒介關(guān)系的協(xié)調(diào)尊重新聞媒介的基本權(quán)利，與新聞界人士建立依賴關(guān)系 了解各種新聞媒介的特點(diǎn)和要求，根據(jù)需要選擇適宜的傳播媒介及時(shí)向新聞媒介提供各種真實(shí)準(zhǔn)確的信息 保持與新聞界的密切聯(lián)系，力求建立良好的人際關(guān)系 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)責(zé)任指企業(yè)遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)和增加社會(huì)福利方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)： 企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)相關(guān)利益方（消費(fèi)者、員工、社會(huì)和環(huán)境）的社會(huì)責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、

35、重視員工合法權(quán)益、保護(hù)環(huán)境和節(jié)約資源等。內(nèi)容：提供(tgng)就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)、支持社會(huì)保障體系。第9章 企業(yè)組織管理(gunl)概述組織管理(gunl)面臨的問題分工和配合有沒有激勵(lì)計(jì)劃與控制方面的安排領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化組織的本質(zhì)組織是兩個(gè)以上個(gè)人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為的系統(tǒng)。構(gòu)成組織實(shí)質(zhì)是人的行為。本質(zhì)：協(xié)作！組織管理的主要工作設(shè)計(jì)和確定基本的管理框架挑選組織成員，形成基本的組織單位明確組織目標(biāo)和要求進(jìn)一步明確分工協(xié)調(diào)的框架，確定信息溝通的渠道和方式。發(fā)揮垂直影響作用由上而下，對(duì)組織成員的各個(gè)要素施加影響，這是組織管理手段中最基本的組成部分。利用橫向的相互影響組織成員之間發(fā)

36、生的各種影響，會(huì)在一定范圍內(nèi)形成類型的思維方式和心理習(xí)慣，有助于成員之間的理解、溝通和配合。第10章 組織結(jié)構(gòu)與制度規(guī)范短板理論(lln)組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容分工(fn gng)關(guān)系分工給組織帶來的益處：工作簡(jiǎn)單化使工人掌握專業(yè)化技能工作高度專業(yè)化分工給組織帶來的弊端：阻礙內(nèi)部人員流動(dòng)助長(zhǎng)組織內(nèi)部沖突工作單調(diào)化管理幅度與管理層次管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)，也稱組織層次。管理幅度，是指管理者能夠有效控制的直接下屬人員的數(shù)量界限。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關(guān)系：管理幅度越寬，需要設(shè)置的管理層次就越少；反之，管理幅度越窄，需要設(shè)置的管理

37、層次就越多。部門化部門化的主要形式：自我完整：一個(gè)部門如果具備獨(dú)立運(yùn)行所需要的全部職能，就叫自我完整的組織單位。一個(gè)部門可以形成自我完整組織，幾個(gè)部門集合起來也可以成為一個(gè)自我完整組織。權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)程序化組織結(jié)構(gòu)形式直線式、職能(zhnng)式、直線(zhxin)職能式、事業(yè)部式、矩陣式、集團(tuán)公司、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、虛擬(xn)組織基本的組織結(jié)構(gòu)形式（含義、組織結(jié)構(gòu)圖、特點(diǎn)、適用范圍）直線式定義：每個(gè)工作部門只能對(duì)其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門。組織結(jié)構(gòu)圖：特點(diǎn)：集權(quán)，指令源唯一，大型組織中運(yùn)行困難。適用范圍：軍事組織，國際建設(shè)項(xiàng)目管理組織職能式定義：每個(gè)職

38、能部門可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接或非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。組織結(jié)構(gòu)圖：特點(diǎn)：多個(gè)指令源適用范圍：部分企業(yè)、大多數(shù)學(xué)校和事業(yè)單位沿用至今直線職能式定義：上級(jí)部門統(tǒng)一指揮與職能部門指導(dǎo)相結(jié)合的組織形式。組織結(jié)構(gòu)圖：特點(diǎn)：職能部門僅起指導(dǎo)作用，最終指揮權(quán)還是直接上級(jí)部門。適用范圍：現(xiàn)代企業(yè)廣泛適用。事業(yè)部式定義：集中決策，分散經(jīng)營特點(diǎn)：權(quán)利下放，自主經(jīng)營，易造成本位主義適用范圍：規(guī)模大，多元化經(jīng)營，市場(chǎng)環(huán)境差異大的組織。 矩陣式定義：由縱橫兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)(y )是職能部門系列，一個(gè)是項(xiàng)目小組系列，縱橫兩個(gè)系列交叉構(gòu)成矩陣。特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)，即兩個(gè)指令源，當(dāng)產(chǎn)生矛盾時(shí)，由該組織

39、系統(tǒng)的最高指揮者進(jìn)行協(xié)調(diào)(xitio)或決策。（為避免指令矛盾的影響，同時(shí)減輕最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量，可采取以縱向或橫向工作部門指令為主的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式）適用范圍：大型(dxng)組織系統(tǒng)集團(tuán)公司：子公司與分公司的區(qū)別子公司：受集團(tuán)公司或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。（股權(quán)控制）分公司：總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。制度規(guī)范：熱爐效應(yīng)制度規(guī)范的含義：定義：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法、規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。制度規(guī)范的特點(diǎn)：權(quán)威性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、無差別性、借助強(qiáng)制力、

40、穩(wěn)定性熱爐效應(yīng)：警告性原則、一致性原則、即時(shí)性原則、公平性原則第11章 計(jì)劃與控制計(jì)劃與控制的概念、類型計(jì)劃是對(duì)組織未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的安排與籌劃，并通過組織、協(xié)調(diào)、整合內(nèi)外部資源和控制實(shí)施來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。計(jì)劃的分類：時(shí)間的長(zhǎng)短：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃廣度：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃明確性：指令性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃 職能：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、營銷計(jì)劃使用頻率：一次性計(jì)劃、重復(fù)性計(jì)劃控制是監(jiān)視并衡量各種活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并在出現(xiàn)重大偏差時(shí)加以糾正改進(jìn)的過程。分類：前饋控制(kngzh)、并行控制、反饋控制控制(kngzh)的基本過程計(jì)劃系統(tǒng)(xtng)的設(shè)計(jì)步驟控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)內(nèi)容計(jì)劃和控制的主要工具目標(biāo)管理：含義、要點(diǎn)、步驟目標(biāo)管理又稱標(biāo)的管理，成