XX公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策探究

1、XX公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策探究目前中國排名前列的企業(yè)中，絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理方法。一些 知名的大型企業(yè)大都采用全面預(yù)算管理方法。然而我國企業(yè)在預(yù)算管理 實(shí)務(wù)中存在著預(yù)算與戰(zhàn)略、與獎懲制度、與作為預(yù)算動因的非財(cái)務(wù)指標(biāo) 相脫節(jié)、預(yù)算徒有其名等問題，這些問題嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理在企 業(yè)經(jīng)營管理活動中的重要作用。因此，研究預(yù)算管理顯得亟為重要。本 人以自身的實(shí)踐工作經(jīng)歷為例，對XX公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題 進(jìn)行分析，提出XX公司全面預(yù)算管理的完善策略。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；建設(shè)行業(yè)；XX公司目錄一、XX公司簡介1二、XX公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題2(-)XX公司全面預(yù)算管理

2、現(xiàn)狀2(二)XX公司全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題21、組織機(jī)構(gòu)體系不健全2 2、預(yù)算的編制方法單一3 括項(xiàng)目、效益測算、資金支出等。人力資源部編制年、季、月的工資、 獎金、津貼支出、補(bǔ)貼收入、勞務(wù)費(fèi)和統(tǒng)籌保險(xiǎn)、福利費(fèi)的總額預(yù)算及 各單位明細(xì)預(yù)算；年度教育培訓(xùn)費(fèi)用支出、職工住房補(bǔ)貼和公積金的總 額預(yù)算。各車間作為全面預(yù)算的責(zé)任單位，實(shí)行以生產(chǎn)、成本控制為中 心的全面預(yù)算管理，在全面預(yù)算的總體框架內(nèi)，根據(jù)專業(yè)管理部門的預(yù) 算要求，按照全面預(yù)算內(nèi)容，編制本部門的預(yù)算，落實(shí)公司下達(dá)的控制 目標(biāo)和要求。各職能部門作為各項(xiàng)費(fèi)用的主管部門，要在公司年、季預(yù) 算的總體框架內(nèi)，編制本部門的年、季、月費(fèi)用支出預(yù)算。通過類

3、似的 制度使預(yù)算編制過程涉及企業(yè)的各個(gè)部門及所有員工。、通過建立健全 層層預(yù)算組織，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行時(shí)時(shí)監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí) 行的偏差并查找原因，提出解決方案，確保預(yù)算管理工作的實(shí)施。（二）采用較為靈活的預(yù)算編制方法要完善全面預(yù)算編制方法，從XX公司的實(shí)際情況出發(fā)，改變過去預(yù)算 編制中簡單的增量或減量編制方法，靈活運(yùn)用零基預(yù)算、滾動預(yù)算，同 時(shí)為了適應(yīng)企業(yè)低成本戰(zhàn)略管理的要求，產(chǎn)品成本預(yù)算采用彈性預(yù)算的 編制方法。1、滾動預(yù)算公司的整個(gè)預(yù)算要采用滾動預(yù)算的編制方法。即預(yù)算期連續(xù)不斷，總保 持12個(gè)月，每過去一個(gè)季度或一個(gè)月，根據(jù)新的情況，修訂下一個(gè)季 度或下一個(gè)月的預(yù)算，如此循環(huán)反復(fù)，

4、不斷滾動，滾動預(yù)算保持了預(yù)算 的完整性、持續(xù)性，可以從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來。同時(shí)，滾動預(yù) 算還可以使企業(yè)各層各級的管理者始終對未來2 3個(gè)月或更長一段時(shí) 期的生產(chǎn)經(jīng)營活動有同樣的考慮和全盤規(guī)劃，保證各項(xiàng)工作有條不紊地 進(jìn)行。2、零基預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算編制上要改變過去傳統(tǒng)的增（減）量預(yù)算單 一編制模式，應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和需要，靈活地運(yùn)用零基預(yù)算編制方法。 實(shí)行零基預(yù)算就是一切從零開始，革故鼎新，該花多少錢，錢用在哪些 方面，與上個(gè)預(yù)算年度無關(guān)。也就是說，即每年的費(fèi)用預(yù)算都不以歷史 數(shù)據(jù)為依據(jù)，而是以零為出發(fā)點(diǎn)，編制預(yù)算；對日常發(fā)生的開銷，不管 新舊，統(tǒng)統(tǒng)重新進(jìn)行評估，依據(jù)事情的輕

5、重緩急統(tǒng)籌考慮，決定哪些是 需要重點(diǎn)扶持非花錢不可，哪些是可辦可不辦，哪些是關(guān)系不大應(yīng)予取 消，以確保有限的財(cái)力發(fā)揮最大的效益。零基預(yù)算使預(yù)算目標(biāo)的確定更 切合實(shí)際，不僅能夠有力地壓縮各項(xiàng)可控費(fèi)用，而且能夠調(diào)動各級預(yù)算 部門的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，提高經(jīng)濟(jì)效益。3、彈性預(yù)算產(chǎn)品成本包括變動成本和固定成本，由于固定成本具有較為固定的特性, 不隨業(yè)務(wù)量的變化而增減，一般是無法降低或消除的，而企業(yè)要實(shí)行低 成本戰(zhàn)略，必須加強(qiáng)對變動成本的控制，做好變動成本的預(yù)算工作，而 變動成本預(yù)算要采用彈性預(yù)算的編制方法。變動成本預(yù)算隨著生產(chǎn)量的 變化而變化。采用彈性預(yù)算的編制方法，增加了預(yù)算的適應(yīng)性，避免

6、了 由于生產(chǎn)量的變化而對預(yù)算做頻繁的修改，這在市場經(jīng)濟(jì)條件下有著重 要的意義。在編制產(chǎn)品變動成本預(yù)算時(shí)，要重新核定材料消耗定額。實(shí) 施全面預(yù)算管理如果材料定額過高或過低，就會使預(yù)算管理缺乏科學(xué)的 依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，就會影響到預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，切實(shí)可行的定額管理是 XX公司全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。因此要確定或重新核定該單位生產(chǎn)成本 如:主要原材料、輔助材料、燃料動力、等項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)定額。在定額制定 上，要對原有的一些消耗定額或費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)現(xiàn)實(shí)工作中存在的偏 差，及時(shí)調(diào)整，力求準(zhǔn)確；對定額不僅要按照消耗內(nèi)容分解到產(chǎn)品成本 中，而且要細(xì)分到每一個(gè)消耗環(huán)節(jié)和具體消耗對象，對部分沒有消耗定 額的項(xiàng)目，通過科學(xué)測

7、算，適當(dāng)參照其他同類產(chǎn)品的數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。對 于產(chǎn)品定額的測算，必須由企業(yè)財(cái)務(wù)部門牽頭，發(fā)揮企業(yè)計(jì)劃、采購、 生產(chǎn)、物流、倉儲等相關(guān)職能部門的作用，將歷史數(shù)據(jù)、實(shí)地考察與理 論計(jì)算有機(jī)結(jié)合，制定出符合該企業(yè)特點(diǎn)的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算 指標(biāo)合理、預(yù)算約束細(xì)化。（三）加大預(yù)算的執(zhí)行力度XX公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對審定的預(yù)算層層分解落實(shí)到各責(zé) 任部門將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，建立覆蓋全廠的預(yù)算網(wǎng)絡(luò)體 系，預(yù)算主要指標(biāo)要落實(shí)到責(zé)任人，形成全員、全過程、全要素的預(yù)算 執(zhí)行體系。1、加強(qiáng)預(yù)算分析制度 企業(yè)必須建立預(yù)算執(zhí)行情況定期分析報(bào)告制度。在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)，預(yù) 算控制室及預(yù)算執(zhí)行部門必須充

8、分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、 政策、法律等方面的有關(guān)信息資料。通過預(yù)算分析，可以充分反映預(yù)算 執(zhí)行部門的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。針對預(yù)算執(zhí)行偏差，預(yù)算 控制室及預(yù)算執(zhí)行部門要充分、客觀地分析差異產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng) 的解決措施或建議，并提交預(yù)算委員會決議。預(yù)算委員會要定期召開預(yù) 算分析會議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，充分、客觀地分析預(yù)算偏差產(chǎn) 生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，以糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差，確 保預(yù)算指標(biāo)的完成。在預(yù)算分析的過程中實(shí)事求是，求真務(wù)實(shí)，嚴(yán)禁弄虛作假；采用科學(xué)的方法和手段，堅(jiān)持定量分析與定性分析相結(jié)合定，不能停 留在對表格數(shù)據(jù)的簡單陳述，而是挖掘更深層的原因，

9、找出問題的癥結(jié);對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題或難點(diǎn)，根據(jù)公司的管理需要對其 進(jìn)行專題分析，共同探討解決問題的措施和對策，提高預(yù)算管理水平。2、發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用為了保證預(yù)算管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)傳輸?shù)恼鎸?shí)、完整和及時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立預(yù) 算審計(jì)機(jī)制，負(fù)責(zé)對預(yù)算管理全過程的監(jiān)控。該項(xiàng)工作可以有公司內(nèi)部 審計(jì)部門進(jìn)行操作，預(yù)算審計(jì)主要包括三個(gè)方面:對預(yù)算目標(biāo)的審計(jì), 這主要是針對預(yù)算松弛而言的，防止責(zé)任單位的管理人員可能存在的偷懶行為；對預(yù)算執(zhí)行過程的審計(jì)，主要是檢查執(zhí)行單位是否實(shí) 事求是地按照公司預(yù)算管理的流程來進(jìn)行，即審計(jì)其行為是否規(guī)范。 對預(yù)算考核的審計(jì)。它主要是對獎懲措施和實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，防止預(yù) 算

10、獎懲不公。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會, 作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)考核的一項(xiàng)重要參考。（四）完善考評指標(biāo)體系預(yù)算考評以XX公司各級預(yù)算執(zhí)行主體為考評對象，以預(yù)算目標(biāo)為考評 標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)算完成情況為考評核心，通過預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo) 的比較，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，并與相應(yīng)的激勵制度掛鉤, 使預(yù)算責(zé)任部門和個(gè)人利益與相應(yīng)的工作業(yè)績緊密相關(guān)。公司可采用平 衡計(jì)分卡的原理，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、員工發(fā)展能力四個(gè)方 面確立各層次責(zé)任中心的主要預(yù)算指標(biāo)以保證上一級預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 從多方面構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，即構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度需要的企業(yè)財(cái)務(wù) 指標(biāo)和非財(cái)務(wù)

11、指標(biāo)相結(jié)合的評價(jià)體系。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行, 預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí) 際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為 了對員工實(shí)施公正的獎懲，以便調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力, 確保戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo), 同時(shí)增加了作為財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)績驅(qū)動因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。這樣，企業(yè)可 以及時(shí)獲得反饋信息，并根據(jù)這些反饋信息及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)并制定 相應(yīng)的解決方案，這是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)平衡過程。所以，平衡計(jì)分 卡能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可以測度的目標(biāo)，是一套能快 速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的評價(jià)系統(tǒng)。

12、結(jié)語本文對XX公司的全面預(yù)算管理進(jìn)行實(shí)踐分析，指出其全面預(yù)算管理存 在的問題，提出了有效實(shí)施全面預(yù)算管理的具體措施。該企業(yè)通過樹立 全面預(yù)算管理觀念，設(shè)置全面預(yù)算管理組織，建立全面預(yù)算管理制度, 構(gòu)建科學(xué)、合理的內(nèi)容體系、編制及管理程序，以及嚴(yán)格的監(jiān)控及考評 體系，有效地實(shí)行了全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)工程。從企業(yè)有效實(shí)施全面 預(yù)算管理的具體措施及取得的成果可以看出，樹立全面預(yù)算管理觀念, 建立全面預(yù)算管理制度及組織，合理選擇預(yù)算管理模式，構(gòu)建科學(xué)、合 理的內(nèi)容體系、編制及管理程序，以及嚴(yán)格的監(jiān)控及考評體系，對于企 業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理是非常重要而且可行的，它對于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì) 效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)

13、略和持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。3、預(yù)算重編制輕執(zhí)行3三、XX公司全面預(yù)算管理的完善策略4（-）健全預(yù)算管理機(jī)構(gòu)4（二）采用較為靈活的預(yù)算編制方法41、滾動預(yù)算52、零基預(yù)算53、彈性預(yù)算5（三）加大預(yù)算的執(zhí)行力度51、加強(qiáng)預(yù)算分析制度62、發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用6（四）完善考評指標(biāo)體系6結(jié)語7XX公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策探究中國加入WTO后，對國內(nèi)企業(yè)而言，己置身于全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 中，企業(yè)如何適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如何提高管理水平以更好地應(yīng)對日益激 烈的市場競爭，是個(gè)值得思考的問題。一直以來，全面預(yù)算管理被認(rèn)為 是提高企業(yè)管理水平的重要途徑，也被現(xiàn)代企業(yè)證明為行之有效的企業(yè) 管理系統(tǒng)。

14、研究如何有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，對企業(yè)目前建立現(xiàn)代企 業(yè)制度，提高管理控制水平，增強(qiáng)市場競爭力具有重大意義。中國加入WT。后，對國內(nèi)企業(yè)而言，己置身于全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)如何適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如何提高管理水平以更好地應(yīng)對日益激烈的市場 競爭，是個(gè)值得思考的問題。一直以來，全面預(yù)算管理被認(rèn)為是提高企 業(yè)管理水平的重要途徑，也被現(xiàn)代企業(yè)證明為行之有效的企業(yè)管理系統(tǒng)。 研究如何有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，對企業(yè)目前建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提 高管理控制水平，增強(qiáng)市場競爭力具有重大意義。一、XX公司簡介XX公司是以工程建設(shè)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè),集建筑設(shè)計(jì)、建筑科研、 設(shè)備安裝、裝飾裝修、市政路橋、環(huán)保節(jié)能

15、、物流配送等為一體的大型 企業(yè)集團(tuán)，具有房屋建筑工程施工總承包特級，市政公用工程施工總承 包一級，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營一級，機(jī)電設(shè)備安裝施工總承包一級，地基與 基礎(chǔ)、裝修裝飾、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)承包一級資質(zhì)及國際工程承包、對外貿(mào) 易資格。集團(tuán)現(xiàn)有法人單位190家,其中集團(tuán)公司所屬全資、控股、參 股企業(yè)74家，員工約2萬人，境內(nèi)外開復(fù)工面積約2000萬平方米， 總資產(chǎn)212億元，凈資產(chǎn)32億元。XX公司作為首都建設(shè)的中堅(jiān)力量，自1953年成立到2009年底，共完 成各類建筑1.1247億平方米,相當(dāng)于北京解放時(shí)所有建筑面積的5.4 倍。建工集團(tuán)承建了北京市絕大多數(shù)標(biāo)志性工程，在各個(gè)年代評選出的40項(xiàng)“十大建

16、筑”中，建工集團(tuán)入選22項(xiàng)；在“建國60年百項(xiàng)經(jīng)典 暨精品工程”評選中，建工集團(tuán)入選8項(xiàng)，包括天安門廣場建筑群、國 家圖書館、民族文化宮、北京飯店、北京首都機(jī)場航空港、北京地鐵1 號線等等。建工集團(tuán)還建設(shè)了絕大多數(shù)外國駐華使館及大批外交公寓, 建設(shè)了北京各主要工業(yè)區(qū)及大型科研、醫(yī)療、教育、服務(wù)設(shè)施，建設(shè)了 多個(gè)成片居民住宅小區(qū)，為首都的城市化、現(xiàn)代化建設(shè)做出了突出貢獻(xiàn)。 在國際工程總承包、勞務(wù)技術(shù)服務(wù)、進(jìn)出口貿(mào)易等方面也創(chuàng)造了良好的 業(yè)績,1994年以來連續(xù)被評為全球最大的225家國際工程承包商之一。XX公司在50多年的發(fā)展中，形成了講誠信、重合同、守信譽(yù)的光榮傳 統(tǒng)，工程質(zhì)量合格率多年保持百

17、分之百，優(yōu)良率保持在80%以上。自 80年代國家和北京市開展工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)評獎活動以來，已獲得建筑業(yè) 最高獎一魯班獎53項(xiàng)，國家優(yōu)質(zhì)工程獎27項(xiàng)，中國土木工程詹天佑 大獎22項(xiàng)，獲獎數(shù)量居全國同行業(yè)前列。集團(tuán)重視科技創(chuàng)新，累計(jì)獲 得科技進(jìn)步獎303項(xiàng)，其中國家級39項(xiàng)，省部級58項(xiàng)，擁有國家級 工法37項(xiàng)。二、XX公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題(-)XX公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀預(yù)算管理較虛是目前XX公司的現(xiàn)狀，各子公司現(xiàn)均已實(shí)行預(yù)算管 理、均須向母公司上報(bào)預(yù)算方案，但母公司迄今仍未編制總體預(yù)算、即 在編制環(huán)節(jié)上未能真正地實(shí)行自下而上、再自上而下多次反復(fù)研究、最 終形成集團(tuán)預(yù)算總體方案、各子公司的分

18、預(yù)算方案得不到應(yīng)有總體預(yù)算 的嚴(yán)格控制，致使子公司、尤其是公益性項(xiàng)目建設(shè)子公司的預(yù)算方案未 能較好地體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖(在編預(yù)算時(shí)主要參照了施工單位的工程進(jìn) 度和資金需求計(jì)劃,施工單位總有虛報(bào)進(jìn)度和資金需求的動機(jī)下屬 子公司總會有減輕預(yù)算考核的壓力的趨向受派會計(jì)人員又面臨受 派子公司考核的壓力不可避免地增大子公司預(yù)算方案中的“水分), 集團(tuán)公司難以核實(shí)下屬子公司所編預(yù)算的真實(shí)、準(zhǔn)確性；公益性建設(shè)項(xiàng) 目財(cái)務(wù)費(fèi)用等內(nèi)容未納入集團(tuán)預(yù)算管理范圍也是集團(tuán)預(yù)算管理也是的 較為突出的問題。可以說目前集團(tuán)實(shí)行的預(yù)算還不是真正意義上的全 面預(yù)算。為提升集團(tuán)預(yù)算管理水平,2008年下半年伊始,XX公司成立了公司預(yù)

19、算管理工作小組。經(jīng)多次調(diào)研與協(xié)商，最終設(shè)計(jì)并討論通了新的預(yù)算管 理報(bào)表體系。制定該套預(yù)算管理報(bào)表的初衷是在集團(tuán)內(nèi)逐步推廣預(yù)算管 理理念，以權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實(shí)現(xiàn)制為主線重點(diǎn)加強(qiáng)損益與現(xiàn)金流的預(yù) 算管理水平，為集團(tuán)及各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)的完成提供日?？刂剖侄巍?8月底，集團(tuán)各子公司均己完成了各自在2008年下半年度的經(jīng)營、投 資及財(cái)務(wù)預(yù)算。目前，集團(tuán)各子公司的3季度預(yù)算回顧工作正在進(jìn)行。 總體而言，當(dāng)前的預(yù)算工作體現(xiàn)了一定的管理價(jià)值：對于控制經(jīng)營性費(fèi) 用開支、促進(jìn)組織部門及人員間工作協(xié)作性的提高都起到了積極的作用。 同時(shí)，預(yù)算管理對各階段經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行了揭示，為各預(yù)算單 位下一步經(jīng)營管理的

20、重點(diǎn)提供了決策依據(jù)。理想化的預(yù)算管理體系是一套系統(tǒng)而龐大的管理工程。一般而言，預(yù)算 管理可分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是將預(yù)算作為費(fèi)用控制的工具，主要 內(nèi)容是對成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制，屬于初級境界。第二個(gè)層次是全面預(yù) 算管理，全面預(yù)算屬于預(yù)算管理的高級應(yīng)用，其主要目的不再局限于控 制，而更多的體現(xiàn)其作為戰(zhàn)略管理的工具以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。我 們當(dāng)前的預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)屬于預(yù)算管理的初級應(yīng)用，預(yù)算管理尚未體 現(xiàn)出更多的決策價(jià)值。初始工作的準(zhǔn)備不充分以及預(yù)算管理工作經(jīng)驗(yàn)的 缺乏使得當(dāng)前的預(yù)算管理暴露了不少缺點(diǎn)。(-)XX公司全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題初始工作的準(zhǔn)備不充分以及預(yù)算管理工作經(jīng)驗(yàn)的缺乏使得XX公司當(dāng)

21、前 的預(yù)算管理暴露了不少缺點(diǎn)。1、組織機(jī)構(gòu)體系不健全任何一個(gè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，都離不開一套健全的組織體系，也都 必須有一套健全的組織體系予以保障。預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、 資本支出預(yù)算于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái) 務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面，任何一個(gè)組織機(jī)構(gòu)要想充分調(diào) 配這些資源，必須有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，并且僅向總經(jīng)理或董事 會負(fù)責(zé)，確保預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。XX公司指定由計(jì) 劃財(cái)務(wù)部來編制預(yù)算并進(jìn)行實(shí)施，雖然財(cái)務(wù)部門由于其特殊的職能定位, 比較了解企業(yè)的預(yù)算制定情況和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中各種預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況，理所當(dāng)然應(yīng)成為預(yù)算管理組織體

22、系中的重要組成部分，但預(yù) 算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)的揉合，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)人員所能確 定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各預(yù)算部 門提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而 非代替具體的部門去編制預(yù)算。如果僅靠財(cái)務(wù)部門來推動預(yù)算管理，顯 然不利于處理好各預(yù)算部門之間的關(guān)系，同時(shí)也降低了預(yù)算的權(quán)威性, 造成各預(yù)算部門在實(shí)際工作中對預(yù)算并沒有切實(shí)遵行，使預(yù)算管理達(dá)不 到預(yù)期的目的。解決預(yù)算管理中組織體系矛盾問題，必須明確企業(yè)的總 經(jīng)理（或董事長）、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門等相關(guān)部門在預(yù)算中各自扮演的 角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。最主要的就是建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，明

23、確 各自的職責(zé)和權(quán)限，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。2、預(yù)算的編制方法單一增量預(yù)算和減量預(yù)算是在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的情 況，加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整而編制的預(yù)算。比如費(fèi)用的預(yù)算，采取統(tǒng)一壓降百 分五十的原則，搞一刀切，而不是實(shí)事求是地對公司的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行恰 當(dāng)?shù)姆治龊皖A(yù)測,精打細(xì)算地編制出預(yù)算期的預(yù)算數(shù)。對于其他的預(yù)算, 大多是在往年的基礎(chǔ)上，結(jié)合本年的利潤實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作以適當(dāng)增減而成 的。這種預(yù)算方法比較簡便，但是，它以過去的水平為基礎(chǔ)，實(shí)際上就 是承認(rèn)過去是合理的，無需改進(jìn)，因循沿襲下去，容易造成預(yù)算的不足。 此外，由于其固定性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近 預(yù)算期末時(shí)，將

24、尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡， 以防下期預(yù)算被砍，同時(shí)也為下期留有余地做準(zhǔn)備。其結(jié)果則可能是資 源的無謂浪費(fèi)。3、預(yù)算重編制輕執(zhí)行XX公司編制預(yù)算時(shí)轟轟烈烈，大會小會的進(jìn)行強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的重要性， 但執(zhí)行時(shí)卻走過場。預(yù)算管理出現(xiàn)重兩頭，輕中間的現(xiàn)象，沒有把 重點(diǎn)放在日常的跟蹤和調(diào)控上，有的部門在預(yù)算編制完成后就萬事大吉, 放在一邊睡大覺，只是在月末進(jìn)行考核時(shí)，把實(shí)際發(fā)生的結(jié)果看一下， 有沒有超出預(yù)算的范圍，有的話，就進(jìn)行打報(bào)告申請調(diào)整。預(yù)算的過程 監(jiān)控是完成預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，因此預(yù)算的執(zhí)行，需要建立相應(yīng)的保證預(yù) 算得以執(zhí)行的機(jī)制，否則在實(shí)際工作中有時(shí)并沒有嚴(yán)格地按預(yù)算管理的 要求執(zhí)行。4、預(yù)算考評存在缺陷、激勵程度不夠XX公司的預(yù)算考評僅對內(nèi)部各級責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評 價(jià)，即以預(yù)算目標(biāo)為考評標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)算