PMP輸入輸出ITO聯(lián)想記憶教學提綱

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMP輸入輸出ITO聯(lián)想記憶-項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)系記憶-綜述九大領(lǐng)域五大過程組過程數(shù)分布記憶法：啟動（2個）、規(guī)劃（20個）、執(zhí)行（8個）、監(jiān)控（10個）、收尾（2個）。2-20-8-10-2九大知識領(lǐng)域過程數(shù)分布記憶法：整合管理（6個）、范圍管理（5個）、時間管理（6個）、成本管理（3個）、質(zhì)量管理（3個）、人力資源管理（4個）、溝通管理（5個）、風險管理（6個）、采購管理（4個）。656-33-456-4要記憶九大知識領(lǐng)域過程數(shù)的分布，我們可以采用順口溜的形式，進行分段記憶（65633

2、4564），就記住了。656-33-456-4項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理這三個知識領(lǐng)域是為了協(xié)調(diào)資源，相當于我們項目的柱子，是支撐。項目風險管理是為了防患于未然，相當于我們項目的房頂。項目整體管理是為了讓項目的干系人目標一致，相當于一個梯子，項目經(jīng)理正在這個梯子上進行溝通協(xié)調(diào)。這個比喻的模型如下圖所示。這個比喻的模型也可以用中國的一個漢字進行說明，如下圖：“贏”這個字中的“月”代表項目的時間管理，“贏”這個字中“貝”代表項目的費用成本管理，“贏”這個字中“凡”代表項目的范圍管理和質(zhì)量管理，“這是怎么代表的？”有人問道?！皟蓚€凡是”即指“凡是毛主席作出的決策，我們都堅決維護；凡

3、是毛主席的指示，我們都始終不渝地遵循”。這是粉碎“四人幫”后，華國鋒提出和推行的錯誤方針。這“兩個凡是”的兩句話其實可以體現(xiàn)出項目的范圍管理和質(zhì)量管理吧？“贏”這個字中的“口”代表了項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理，這三個知識領(lǐng)域都和“口”相關(guān)，人力資源管理和人口相關(guān)吧？項目溝通管理要用口吧？項目采購管理就相當于項目的進口吧？“贏”這個字中的“忘”代表了項目的風險管理，因為死亡對一個人來說是最大的風險。這9個知識領(lǐng)域怎么記憶呢？如下圖，在1958年5月，在北京召開的黨的八大二次會議根據(jù)毛澤東的創(chuàng)意，通過了“鼓足干勁、力爭上游、多快好省地建設(shè)社會主義”的總路線?？梢钥闯雒飨缭?9

4、58年就提出了項目的四大目標，也是項目管理的四個基本知識領(lǐng)域，“多”代表我們項目的范圍目標，“快”代表我們項目的進度目標，“好”代表我們項目的質(zhì)量目標，“省”代表我們項目的費用成本目標。這下九大知識領(lǐng)域都記住了吧！項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶1-整體管理整體管理是656-33-456-4的6了，也就是有6個過程。為了便于區(qū)分輸入輸出，是【）代表輸入，（】代表輸出，【】代表過程，（）代表技術(shù)工具。輸入和輸出【制定項目章程】：找老板簽字立項。怎么才能項目批準呢，先說一番項目大概要做什么【項目工作說明書），再找專家說我看行【商業(yè)論證），再不行的話，殺手锏-【合同），既然客戶都給錢來做，看樣

5、子老板想說不行都難，這樣項目就批準了，立個文檔老板簽個字（項目章程】?！径椖坑媱潯浚耗弥习搴炞终胰藚R總計劃。首先我就拿著老板的文件【項目章程）給大家看，大家就知道我是頭，就肯聽我的了，然后讓大家一起來定一個個小計劃，例如風險計劃，成本計劃，時間進度等（其他領(lǐng)域的計劃），完事后一起裝訂成一個大計劃（項目管理計劃】，這個計劃非常重要，干活和監(jiān)督時候都要用到，后面就不再提它?！局笇Ч芾泶蠹腋苫睢浚禾嵋庖姡浛己?，做東西的過程。提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對，就提出（變更請求】；記考核就是每天收集項目工作情況（工作績效信息】；做東西就是要做出點東西出來（可交付成果】，實際過程中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問

6、題，提出修改意見得到批準后即【批準的變更），用它去做東西時順便改了【監(jiān)督項目】：作報告提建議?？梢韵胂筮@樣一個場景，在一個會議室，一群人坐在下面包括老板，項目經(jīng)理在臺上做ppt講演【績效報告），項目經(jīng)理激情洋溢的說進度提前，成本節(jié)省等，現(xiàn)在項目做的很不錯，請領(lǐng)導放心，然后老板再提出一些改正建議（變更請求】【整體變更控制】：審批變更。提出很多建議【變更請求）是要通過變更控制委員會來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢？通過拿和目前工作狀況【工作績效信息）一比較，就知道了，批準的話就有（批準的變更】輸出了，這個又可以去指導管理大家干活【項目結(jié)束】：打包交貨。最后就把【驗收過的可交付成果）包

7、裝一下，成了（最終的產(chǎn)品或服務】交給客戶了從技術(shù)工具上來看，整體管理基本靠大局觀，那個大呀，大的無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人（專家判斷）、用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)）、找委員會（變更控制會）。什么時候用什么呢？專家什么時候都要用到，【指導和管理項目執(zhí)行】時用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)），有變的時候【整體變更控制】找委員會去變（變更控制會）。項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶2-范圍管理范圍管理就是管理做哪些事情。范圍管理是656-33-456-4的第一個5，也就是有5個過程【收集需求】：拿著老板簽字找客戶收需求，定計劃、記跟蹤。首先要找到相關(guān)人包括客戶來了解需求，通過【干系人登記冊），由

8、于人太多，讓相關(guān)人了解項目大概是什么最快辦法就是讓他們自己看【項目章程），然后得到他們的需求了，記在重要的（需求文件】里,其他范圍管理都要用到它，另外一次性把如何管理需求（需求管理計劃】和如何從需求跟蹤到客戶（需求跟蹤矩陣】也做好了【定義范圍】：在章程上填需求?！卷椖空鲁蹋┍緛砭吞崃它c項目大概要做什么，就對照【需求文檔）直接在上面總結(jié)，省時省力，一下子就總結(jié)成一個文檔了（項目范圍說明書】。相對需求文件，范圍說明書比較粗略，所以在核實和控制過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書【創(chuàng)建WBS】：在范圍說明書分解出WBS。對照【需求文檔）拿【項目范圍說明書）開刀，你要什么我就給你分什么，最后分解成（

9、WBS】和（WBS詞典】，然后把項目范圍說明書、WBS和WBS詞典一起裝訂起來又成了一個新重要基準文檔（范圍基準】，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊【核實范圍】：核實產(chǎn)品是否在范圍內(nèi)。首先要通過【需求跟蹤矩陣）去保持客戶聯(lián)系，確定產(chǎn)品范圍有沒變，確?！拘枨笪臋n）最新后，用它去核實“確認過質(zhì)量的產(chǎn)品”【確認的可交付成果）的范圍，核實沒有問題就可以驗收這個產(chǎn)品（驗收的可交付成果】，有問題就產(chǎn)生一個（變更請求】。注意在核實和控制過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書，因為相對需求文件，范圍說明書比較粗略?！究刂品秶浚嚎刂乒ぷ魇欠裨诜秶鷥?nèi)。首先還是要通過【需求跟蹤矩陣）去保持客戶聯(lián)系，確定

10、工作范圍有沒變，確?！拘枨笪臋n）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作狀況【工作績效信息），去對照【需求文檔）得到工作做出的效果如何（項目績效測量結(jié)果】，有問題就產(chǎn)生一個（變更請求】。注意在核實和控制過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書，因為相對需求文件，范圍說明書比較粗略。從技術(shù)工具層面上說，收集需求要面對那么多人，自然少不了方法，人不多可以（訪談），多了點就分（焦點小組），意見不統(tǒng)一可以開（引導研討會）引導一下，人再多就發(fā)揮（群體創(chuàng)新）和（決策）能力，人再再多就（問卷調(diào)查），遇到有些人不太愛說就（觀察），說不清楚的干脆做個（模型）出來看看定義范圍就是定義要做的事情，也就

11、是最終產(chǎn)品范圍就是這樣了，所以好方法應該是找個現(xiàn)在市面上類似的（產(chǎn)品分析）一下，簡單高效，分析的時候要多用點（備選方案來識別），保險起見，再開個（引導式研討會），請客戶一起來分析創(chuàng)建WBS就是分解，一層層（分解）到工作包核實范圍是查東西好不好，就是拿著最終東西翻來覆去的（檢查）控制范圍是查過程好不好，進行（偏差分析），來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶3-時間管理時間管理是656-33-456-4的第二個6，也就是有6個過程。這是制定管理進度的過程，包括活動、順序、資源、時間、計劃、控制?！径x活動】：范圍基準上拆分活動和里程碑。就是定義具體要做什

12、么。先找到WBS，在【范圍基準）里面，記住是要范圍基準哦，光有范圍說明書這么粗的東西是不行的，關(guān)鍵是要WBS，然后找到具體做這個工作包的人把它拆分成一個個具體的活動（活動清單】，要越具體越好，每個小活動不要太復雜，否則繼續(xù)分下去，最后給每個活動加個描述（活動屬性】，再定出一個個檢查點（里程碑清單】，這下子要做的事情就很具體了【排列活動順序】：參考范圍說明書畫活動和里程碑順序圖?；顒佑袃?yōu)先級的，要分先后輕重的，就對剛才的【活動清單）、【活動屬性）和【里程碑清單）進行排列最簡單了，由于做這個事情的人不是同一個人，所以連事情本事都不知道是在干什么，看到一堆亂七八糟的活動要做，不知道如何去排順序，所以

13、再讓他看看【范圍說明書），看范圍基準是多余的，因為他只要知道事情是干什么就好了，看懂后開始排順序了，怎么排呢，用進度網(wǎng)絡圖來排，一個活動畫一個圈圈，填上活動名稱，再用箭頭連接兩個活動圈圈，一個指向另一個，代表一個完了再進行下一個，可以想象，活動多了，畫出來就是一個蜘蛛網(wǎng)一樣（進度網(wǎng)絡圖】。【估算活動資源】：參考資源日歷給活動標上資源。確定每個活動要用多少人。排列活動之間關(guān)系順序是需要知道事情大概干什么，但是估計資源就不用，看著一個個具體事情本身【活動清單）【活動屬性）就知道要分配誰了，當然查【資源日歷）確認一下人家是否有時間嘛，沒時間分了也白搭，最后匯總成一張清單，包括每個活動有誰來做，要用什

14、么東西，這就是（活動資源需求】，還要分配的人分個類別（資源分解結(jié)構(gòu)RBS】，這樣很直觀也好管理【估算活動持續(xù)時間】：參考范圍說明書和資源日歷標上資源所需時間。確定每個活動花多久來做。還是一樣，找出那個活動清單和屬性表【活動清單）、【活動屬性），例如“登錄網(wǎng)頁設(shè)計”由張三負責設(shè)計，張三這人水平怎么樣的，得去【資源日歷）里面看看，原來是初級工程師，應該會做得慢點，那就定的時間長點，但是從【范圍說明書）上注明了這個很重要，要得有點急，時間要往前推，最后在活動清單和屬性表后面加了估算出來的時間就是（活動持續(xù)時間估算】【制定進度計劃】：匯總之前所有文檔定出進度計劃。打開microsoftproject軟

15、件了，開始畫進度甘特圖了。把之前搞出來的東西都錄入進去，包括【活動清單）、【活動屬性），【進度網(wǎng)絡圖）、【活動資源需求）、【資源日歷）、【活動持續(xù)時間估算）、再檢查檢查【范圍說明書）是否有什么沒有考慮到的，注意里程碑和RBS沒有包括在內(nèi)，因為甘特圖里面沒有包括RBS層次結(jié)構(gòu)，里程碑可以直接從活動清單屬性里面就可以推出來，都錄進去了就得到了（進度計劃】，從進度計劃里面規(guī)范出一個考核文檔就是（進度基準】【控制進度】：控制工作在進度內(nèi)。這個和控制范圍一樣，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【進度計劃）、“進度基準”一比較就知道了，怎么看不到“進度基準”，原來藏在【項目管理計劃）里面，最后得到工作

16、效果（工作績效測量結(jié)果】，發(fā)現(xiàn)問題就提出修改（變更請求】項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶4-成本管理成本管理是656-33-456-4的第一個3，也就是有3個過程，也是“多快好省”的省的問題，講的是管理錢的問題，其中包括估算成本、制定預算、控制成本。【估算成本】：參考進度、人力、風險，在范圍工作包上大概算算花費。既然是大概算算，那就不用從活動這么細來算，從【范圍基準）里面的WBS工作包開始估算就可以了，時間急不急【進度計劃）、人手夠不夠【人力資源計劃），風險帶來損失【風險登記冊）都會影響到成本估計，未來包括質(zhì)量和采購出了風險就會導致?lián)p失，以后都要考慮風險的，但是時間和范圍不用考慮風險，為

17、什么呢，時間和范圍受客戶合同影響是死的，最后得到（活動成本估算】，這并不意味著基于活動的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個備注（估算依據(jù)】，否則老板不知道錢為什么要這樣花。【制定預算】：參考范圍、日歷，在進度計劃上匯總成本曲線。首先把【活動成本估算）拿來，（估算依據(jù)】仍然要備給老板看，再參考采購【合同）上進貨花的錢，成本匯總加起來得到一個總數(shù)，光有總數(shù)還不夠，還要分配到各個階段上去，如何做呢？【進度計劃）里面不就定義了里程碑嗎，直接填到里面就一目了然了，設(shè)計到錢的問題不能馬虎，反復查查范圍有沒變【范圍基準）和人有沒時間【資源日歷），做到天時地利人和，這樣就得到一個曲線（成本績效基準】和一個階

18、梯線（項目資金需求】，即做這個項目一共要多少錢，每個階段用多少錢【控制成本】：比對工作和績效考核花費。同理控制進度和控制范圍，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和預算中的【項目資金需求）和“成本績效基準”一比較就可以得出花錢工作做的如何了，怎么看不到“成本績效基準”，原來藏在“項目管理計劃”里面。最后得到工作效果（工作績效測量結(jié)果】，還有在工作進展到這個時間點上預測一下未來階段成本（成本預測】，為什么要預測，怎么控制時間范圍和質(zhì)量都不用，這個嘛，涉及到錢的問題都要謹慎對待，要時刻注意有沒有多花和少花，另外發(fā)現(xiàn)問題要提出修改（變更請求】。項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶5-質(zhì)量管理質(zhì)量管

19、理是656-33-456-4的第二個3，也就是有3個過程，是“多快好省”的好的問題，具體是管理產(chǎn)品質(zhì)量，防止退貨返修造成的損失，所以質(zhì)量和錢一樣很重要。包括三個過程，即規(guī)劃質(zhì)量、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制?！疽?guī)劃質(zhì)量】：參考范圍、時間、成本“三大基準”、風險、客戶要求，來規(guī)劃質(zhì)量。范圍多少能影響到質(zhì)量，就好像做一個普通人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質(zhì)就是不同的，質(zhì)量差別就很大，那為什么時間和成本也要考慮呢？時間太急質(zhì)量也要調(diào)低，投資太少質(zhì)量也要相應要求低點，總之這是相輔相成的因素，所以首先要用到【范圍基準），時間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準，充分說明了范圍是基礎(chǔ)了，事情有沒有定下來，嚴重影響到要多長時間

20、和花多少錢；再找客戶問清楚他們對質(zhì)量的要求，例如客戶說這個產(chǎn)品只是要某某功能，那就質(zhì)量規(guī)劃也圍繞這個來，即用到【干系人登記冊）；質(zhì)量好不好影響好售后，這是錢的問題，很重要，要考慮風險分析【風險登記冊），再看看時間【進度基準）和成本【成本績效基準），定出一個計劃（質(zhì)量管理計劃】，和怎么測量質(zhì)量好壞的指標（質(zhì)量測量指標】，網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的（質(zhì)量核對表】來核對質(zhì)量，再提出一個（過程改進計劃】，過程改進是基于一些專家提出的觀點而誕生的，大致意思就是檢查是臨時抱佛腳，是事后行為，只有在一開始和做事情的過程中就規(guī)范好，最后出來的產(chǎn)品才不會差，這就好像中國足球應該要從小孩子抓起，而不是強行把國家隊塞去聯(lián)

21、賽去打打就能提高的【質(zhì)量保證】：保證工作質(zhì)量。比對工作、產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果和指標保證過程沒有質(zhì)量問題，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【質(zhì)量測量指標），還包括產(chǎn)品質(zhì)量的測量結(jié)果【質(zhì)量控制測量結(jié)果）一對比檢查，就知道工作情況了，怎么沒有“工作績效測量結(jié)果”呢？過程中出問題是不需要文檔的，有時間，范圍和成本寫出來的“工作績效測量結(jié)果”就足夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題了，只要提出修改（變更請求】就好了【質(zhì)量控制】：確認產(chǎn)品質(zhì)量，確認產(chǎn)品變更。監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果即產(chǎn)品有沒有到達質(zhì)量和按變更改好了。拿由控制時間、范圍和成本輸出的【工作績效測量結(jié)果），和基準【質(zhì)量測量指標）、【質(zhì)量核對表）一起去檢查分析產(chǎn)品【可交付成果）質(zhì)量

22、如何，得到一個文檔即（質(zhì)量控制測量結(jié)果】，同時確認產(chǎn)品是否達到質(zhì)量要求，達到就是確認了產(chǎn)品（確認的可交付成果】，沒有達到就提出修改意見（變更請求】；再使用變更控制委員會上【批準的變更）去檢查產(chǎn)品是否按要求改了，如果改了，就確認這個修改（確認的變更】項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶6-人力資源管理人力資源管理是656-33-456-4的第一個4，也就是有4個過程。就是去找人來干活。包括制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊?！局贫ㄈ肆Y源計劃】：定找人計劃。通過進度管理得到活動對資源“人”的需求即【活動資源需求），才知道如何定義找人計劃，即（人力資源計劃】?！窘M件項目團

23、隊】：去找人。通過“項目管理計劃”把人找來了整理成一個清單即（項目人員分派】，并且把每個人具體可用時間寫下來成（資源日歷】【建設(shè)項目團隊】：提高團隊士氣提高凝聚力。例如一起去唱個卡拉OK，通過【項目人員分派）聯(lián)系到所有團隊名單，參考【資源日歷）得到每個人具體空閑時間，這樣就可以定下來什么時候都誰能參加party了。最后項目經(jīng)理把類似所有的“腐敗”的效果記下來，整理成團隊融洽程度文檔（團隊績效評價】。【管理項目團隊】：解決團隊成員間沖突，提高團隊效率。有【項目人員分派）這個名單就知道誰是誰，有團隊融洽程度【團隊績效評價）就知道如何解決成員沖突了，再根據(jù)項目目前執(zhí)行效果即【績效報告），判斷是否要提

24、交團隊效率，來管理團隊。項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶7-溝通管理溝通管理是656-33-456-4的第二個5，也就是有5個過程。溝通管理就是和客戶保持良好關(guān)系。不要只是記得向老板匯報，其實經(jīng)常向客戶匯報，有效處理好客戶問題也很重要。包括識別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望、報告績效。我經(jīng)常把干系人簡化為客戶，主要是為了好記，其實客戶只是干系人的一種。【識別干系人】：識別客戶。這個過程很早就要做，客戶都不知道是誰，就不知道需求，不知道需求，都不知道要做什么，更不要提成本和進度。這個簡單，通過通過訂單【采購文件）就可以找到客戶，而且很早期只有老板批準簽字【項目章程），這樣就可以

25、整理出客戶列表（干系人登記冊】，并且標出誰是重要人物（干系人管理策略】【規(guī)劃溝通】：確定誰需要什么信息、怎么溝通。通過客戶列表【干系人登記冊）和標出的重要程度【干系人管理策略），來定通過是否電話還是郵件溝通，上午還是下午，平時還是周末，每日還是每周等，即（溝通管理計劃】。【發(fā)布信息】：及時有序的公布項目信息。項目經(jīng)理要經(jīng)常把項目工作情況，就是在“監(jiān)控項目工作”會議上用到的ppt，即【績效報告），公布出來?！竟芾砀上等似谕浚喉椖繄?zhí)行中經(jīng)常處理好客戶的問題，首先要識別出客戶是誰【干系人登記冊），重不重要【干系人管理策略），再查閱以前的【問題日志）和【變更日志），找出建議辦法（變更請求】【報告績效

26、】：寫匯報用的項目狀況ppt。通過分析平日收集的工作情況【工作績效信息），再綜合一下成本、進度和范圍的考核結(jié)果【工作績效測量結(jié)果），和對未來的花費的展望【成本預測），一份完整詳盡的報告（績效報告】就出爐了，尤其有老板關(guān)心的錢花費的問題！項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶8-風險管理風險管理是656-33-456-4的第三個6，也就是有6個過程。風險管理就是在不斷找出風險并加以控制的過程，體現(xiàn)的是未雨綢繆，防范于未然的思想。包括規(guī)范風險管理、識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規(guī)劃風險應對、監(jiān)控風險。輸出比較好記，除了第一個是風險管理計劃，其他都是“風險登記冊”，即不停的往上面添加新內(nèi)容，

27、【規(guī)劃風險應對】還多一個風險轉(zhuǎn)嫁方案“風險相關(guān)的合同決策”【規(guī)劃風險管理】：定風險管理計劃。分析范圍、成本、進度、溝通，即【范圍說明書）、即【成本管理計劃）、【進度管理計劃）、【溝通管理計劃），得到（風險管理計劃】技術(shù)工具：進行（規(guī)劃會議和分析）【識別風險】：列出所有風險。分析四大基礎(chǔ)，即【范圍基準）、【成本管理計劃）、【進度管理計劃）、【質(zhì)量管理計劃），仔細研究一下活動成本【活動成本估算）和活動時間【活動時間估算），再找客戶【干系人登記冊）多聊聊，把風險都列出來，即（風險登記冊】技術(shù)工具：（文件審查）檢查文檔是否真實有效，采用（信息搜集技術(shù)）來找出風險，（核對表分析）對核對表分析，（假設(shè)分析

28、）對假設(shè)進行分析有效性，（圖解分析）畫圖方式來整理思維找出風險，（SWOT分析）從內(nèi)外部，即優(yōu)劣、機會和威脅來找出風險【定性風險分析】：對風險排序。對【風險登記冊）排個序，要排序當然要理解工作大概范圍【范圍說明書），最后得到一個排好序的風險列表（更新的風險登記冊】技術(shù)工具：風險概率與影響評估，概率和影響矩陣，風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，風險分類，風險緊迫性評估【定量風險分析】：給風險標出發(fā)生概率。對【風險登記冊）標出發(fā)生概率，要算出發(fā)生概率，要用到數(shù)據(jù)，只有成本和時間有數(shù)據(jù)分析，即用到【成本管理計劃）、【進度管理計劃），最后得到一個標上概率的風險列表（更新的風險登記冊】技術(shù)工具：數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)，定量

29、風險分析和模型技術(shù)【規(guī)劃風險應對】：定制應對風險的策略。對【風險登記冊）里面列出的風險一個個要定應對策略，應對不了的可以定轉(zhuǎn)嫁策略，利用合同來轉(zhuǎn)嫁給客戶，即（與風險相關(guān)的合同條款】，應對方法直接記在風險登記冊上，成為（更新的風險登記冊】技術(shù)工具：（消極風險或威脅應對策略），（積極風險或威脅應對策略），（技術(shù)績效測量）測量技術(shù)指標，（儲備分析）分析應對儲備，（狀態(tài)審查會）開會討論應對【監(jiān)控風險】：考核風險處理效果。風險處理效果，可以通過日常收集的工作效果【工作績效信息），再加上匯報的ppt【績效報告），對【風險登記冊）上的風險一一進行分析，把結(jié)果直接記在風險登記冊上，即（更新的風險登記冊】。發(fā)現(xiàn)

30、問題可以提出建議（變更請求】技術(shù)工具：風險再評估、風險審計、偏差和趨勢分析，技術(shù)績效測量，儲備分析，狀態(tài)審查會項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶9-采購管理采購管理是656-33-456-4的最后那個4，也就是有4個過程，說的是為了做出產(chǎn)品區(qū)采購原材料，管理這個采購過程。包括：規(guī)劃采購、實施采購、管理采購、結(jié)束采購?！疽?guī)劃采購】：定采購計劃、合同類型、自制或外購。計劃一下明天給老婆做飯去買菜，明天要做什么好吃的參考一下【范圍基準），老婆來例假了說過不能吃涼的【需求文件），賣菜的張大媽和我關(guān)系好，我曾諾過買菜都去她那買【合同協(xié)議），老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項【風險登記冊），有些

31、問題發(fā)生了可以找物業(yè)【與風險相關(guān)的合同決策），算算買菜大概要花多少錢【活動成本估算）、【成本績效基準）,什么時候去【項目進度計劃），誰去買菜【活動資源需求），最后定出一個買菜計劃（采購管理計劃】，另外寫清楚都要買什么菜（采購工作說明書】，定出哪些菜從院子里自己種的獲得（自制或外購決策】，把菜單用商務貼寫上到時候直接給張大媽（采購文件】，萬一張大媽不在可以找其他賣家，定一個賣方標準（供方選擇標準】，這個季節(jié)有些菜沒有賣的，要做出調(diào)整（變更請求】技術(shù)工具：因為要合同類型、自制或外購，所以要用到（合同類型）、（自制或外購分析）?！緦嵤┎少彙浚赫屹u方，定賣方。上午去菜場先偵察一下，蔥就在自家院子里拔了

32、【自制或外購決策），帶上菜單商務貼【采購文件），直奔張大媽攤位【合作協(xié)議），果然張大媽生病一周沒來，就去找其他攤位瞎逛，還好心里對其他賣家早有一桿秤【供方選擇標準），一圈逛下來問了很多賣菜的【賣方建議書），確定了幾家賣菜的【合格賣方清單），哈哈，開始下手了，怎么買菜搞著這樣，難道學pmp走火入魔了。最終定下李大叔（選定的賣方】，買的菜量多，和李大叔打好招呼明天直接把菜送過來（采購合同授予】，另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜（資源日歷】，現(xiàn)在除了張大媽，可能又多一個放心的李大叔了（變更請求】技術(shù)工具：找賣方有（廣告）和（因特網(wǎng)搜索），定賣方先準備（獨立估算）和（建議書評估技術(shù)），再開（投標人會議

33、）和進行（采購談判），目的就是確定賣方?！竟芾聿少彙浚候炟浉犊?。有些菜因為季節(jié)不能買到，老婆批準了【批準的變更請求），第二天李大叔果然派了一小伙按時送菜過來了，這小伙說說李大叔這人最講誠信了，答應的事說到做到【績效報告）【工作績效信息），我找出菜單商務貼【采購文件）一一再確認了一下，把錢給小伙了，然后在菜單商務貼上寫上錢多少多少已付（采購文檔】，既然菜都來了，可以考慮扔了這個菜單商務貼了（變更請求】技術(shù)工具：驗貨要考慮績效，所以要進行（采購績效審查）、（檢查和審計）和（績效報告），使用（合同變更控制系統(tǒng)）和（記錄管理系統(tǒng)），發(fā)現(xiàn)問題要（索賠管理），沒有問題就用（支付系統(tǒng)）付款?！窘Y(jié)束采購】：告

34、知賣方。事后我拿著菜單商務貼并寫上了金額【采購文檔）給李大叔打了一個電話，告訴他我收到的菜，錢也給小伙了，李大叔說好以后多合作。（結(jié)束的采購】技術(shù)工具：自我（采購審查），（協(xié)商解決）處理一些懸而未決的問題項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶10-輸入輸出總結(jié)工作績效信息、工作績效測量結(jié)果、績效報告工作績效信息是最原始的單個領(lǐng)域的，針對整理管理而言工作績效測量結(jié)果是單個領(lǐng)域考核過的，針對三大基礎(chǔ)領(lǐng)域而言績效報告是所有領(lǐng)域匯總出來的，針對和老板客戶溝通而言。輸出“工作績效信息”的是：指導和管理項目執(zhí)行。只是整體才輸出輸入“工作績效信息”的地方是：1：實施整體變更控制；2：控制范圍；3：控制進度；

35、4：控制成本；5：質(zhì)量保證；6：無；7：報告績效；8：監(jiān)控風險；9：管理采購。只有溝通管理沒有用到，質(zhì)量是執(zhí)行組用到了，其他都是監(jiān)控過程組的最后一個用到了。輸出“績效報告”的是：報告績效。這說明，溝通產(chǎn)生績效報告。輸入“績效報告”的地方有：監(jiān)控項目工作、管理項目團隊、發(fā)布信息、監(jiān)控風險、管理采購。四大基礎(chǔ)沒有用到，人力和溝通是執(zhí)行過程的最后一個用到，其他都是第一個監(jiān)控過程用到了輸出“工作績效測量結(jié)果”的地方有：控制范圍、控制進度、控制成本。這說明，三大基礎(chǔ)的監(jiān)控的目的就是出測量結(jié)果，即工作績效測量結(jié)果。輸入“工作績效測量結(jié)果”的地方：質(zhì)量控制、報告績效。只有質(zhì)量和溝通的監(jiān)控過程用到了。同時輸入有“工作績效測量結(jié)果”和“工作績效信息”的是：報告績效。這個好理解，績效報告本來就是匯總“工作績效測量結(jié)果”和“工作績效信息”。所以同時輸入“工作績效信息”和“績效報告”的是：監(jiān)控風險、管理采購。“工作績效信息”包含工作很多細節(jié)信息，有時候要和“績效報告”一起使用。同時輸入“工作績效測量結(jié)果”和“績效報告”的是：無。有“績效報告”就不需要“工作績效測量結(jié)果”了總結(jié)三大基礎(chǔ)出的“工作績效測量結(jié)果”，給質(zhì)量