領(lǐng)導(dǎo)力提升.ppt課件

1、情景領(lǐng)導(dǎo)Situational Leadership總務(wù)部 趙敏祥部長有關(guān)情景領(lǐng)導(dǎo)的介紹情景領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)始人保羅赫塞(Paul Hersey)，著名行為科學(xué)家，于1969年創(chuàng)立情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。情景領(lǐng)導(dǎo)模式是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)技能，是提高領(lǐng)導(dǎo)力的重要領(lǐng)域。情景領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配，主要是通過對員工的影響而不是命令和指示來達(dá)到提高持續(xù)工作績效的目的。本次培訓(xùn)的案例討論越級管理 (Bypass)問題員工（Problem Employee)怠工（Tardiness)不滿和牢騷（Grievance handling)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Leadership style)員工流

2、動(dòng)率高（High staff turnover )工作指令不明（Ambiguous instructions)背景Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。他所 在的部門比其他任何一個(gè)部門的表現(xiàn)都出色。 他們的成本降了下來，人員的流動(dòng)幾乎是零；怠工現(xiàn)象也消失了，而且泰勒部門的員工提 出的新點(diǎn)子比任何部門都要多?，F(xiàn)在，泰勒 因其出色的表現(xiàn)而得到提升。他的繼任者羅 杰斯面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他能否繼續(xù)保持泰 勒的效率是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)別人的行為決定你是否能夠成功人員管理Managing People問題員工怎樣防止“問題員工”的產(chǎn)生？管理管理是與他人合作或者通過他人實(shí)現(xiàn)組

3、織的目標(biāo)的過程領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響個(gè)人或者團(tuán)體行為而做出努力案例周三下午，你要求一個(gè)員工完成他的周報(bào)，但是你沒有提出明確的要求。那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告是漏掉很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他把報(bào)告丟在你的桌上就走了。第二天，你發(fā)現(xiàn)那份報(bào)告漏掉了 很多細(xì)節(jié)，你聳聳肩，自己 重新做這項(xiàng)工作。案例第二天是某個(gè)項(xiàng)目完工的最后期限，但是這個(gè)員工卻沒有完成這項(xiàng)工作。他說服部門內(nèi)的員工幫他一把，并在他的控制之下最終按時(shí)完成了工作。 結(jié)果性行為LF成功有效無效不成功圖表說明在管理的過程中，人們經(jīng)常用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來解釋為什么當(dāng)管理者在現(xiàn)場對員工進(jìn)行管理時(shí)，就會(huì)取得工作成效；而當(dāng)他們離開時(shí)，員工的績效就會(huì)

4、下降的現(xiàn)象。 羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。 了解員工過去的行為Understand peoples past behaviour了解員工做某件事情的原因和動(dòng)機(jī)，那些有助于或是妨礙任務(wù)完成的行為是由什么因素引起的。 預(yù)見員工可能的行為Predicting future behaviour僅僅了解員工為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。 還需要預(yù)見他們在相同或則不同的條件下，將采取何種行動(dòng)。指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工的行為Directing, changing and controlling能夠了解員工的過去的行為，預(yù)見他們未來的行動(dòng)是不夠的。出色的領(lǐng)導(dǎo)者就是要承擔(dān)起指

5、導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工行為的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Leadership Style員工不滿和牢騷對待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前面的討論，你是怎樣認(rèn)識的？案例-怎樣看待“越級管理”越級管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象，褒貶不一。你是怎樣認(rèn)為的？獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Autocratic leader style所謂獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指命令式和不容爭辯的風(fēng)格。 民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Democratic leader style民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指和被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。工作行為Task Behaviour 從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。關(guān)系行為Relation

6、ship Behaviour關(guān)系行為是指當(dāng)管理對象超過一個(gè)人的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度。 高關(guān)系低工作S3高工作高關(guān)系S2低關(guān)系低工作S4高工作低關(guān)系S1關(guān)系行為高低工作行為低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式 S1領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平。S1的風(fēng)格是命令式的，屬于單向溝通。在溝通的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成工作或是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式 S2領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均為高于平均水平。運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式 S3領(lǐng)導(dǎo)者采用的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。

7、S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格和S1和S2有著顯著的區(qū)別。運(yùn)用S1和S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)下達(dá)命令并作出決策。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式 S4這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征是，領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。采用S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者很到直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向的溝通和提供支持。準(zhǔn)備度水平準(zhǔn)備度水平是指員工在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。準(zhǔn)備度模式 R1無能力而且也無意愿無能力而且也無安全感 被領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力，而且缺乏對工作的承諾和動(dòng)機(jī)，更沒有安全感。 準(zhǔn)備度模式 R2無能力但有意愿無能力但有信心 被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)后愿意付出努力和

8、建立信心準(zhǔn)備度模式 R3有能力但沒有意愿有能力但沒有安全感 被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但沒有完成工作的意愿，或者對獨(dú)自完成工作沒有信心，有憂慮。準(zhǔn)備度模式 R4有能力而且有意愿有能力而且有信心 被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡這項(xiàng)工作，有信心獨(dú)立完成。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動(dòng)）極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于兩端之間的。情景評估Assessing the Situation被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度水平選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Selecting Appropriate Styles領(lǐng)導(dǎo)者的能力“判斷”能力“情景”領(lǐng)導(dǎo)能力Diagnostic abili

9、tySituational ability情景領(lǐng)導(dǎo)的相互影響因素領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為量度領(lǐng)導(dǎo)者采用關(guān)系行為的量度被領(lǐng)導(dǎo)者對某項(xiàng)特定工作或活動(dòng)所表現(xiàn)出的準(zhǔn)備度水平情景領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用原理判斷被領(lǐng)導(dǎo)者在面臨特定工作時(shí)的準(zhǔn)備度水平選擇與其準(zhǔn)備度水平相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明嚴(yán)格的監(jiān)管解釋決策給與陳述將決策和執(zhí)行的職責(zé)交給員工分享思路協(xié)助決策領(lǐng)導(dǎo)者的行為關(guān)系行為低工作行為高高支持性行為指導(dǎo)性行為被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)高低中R4有能力有意愿有自信R3R2R1有能力無意愿不自信無能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度水平配對準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格描述R1S2進(jìn)行詳細(xì)指示

10、并密切監(jiān)督績效解釋決策并給與陳述的機(jī)會(huì)交換意見并輔助被領(lǐng)導(dǎo)者制定策略交出決策和執(zhí)行權(quán)R2R3R4S1S3S4說明一線的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)那些沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格地監(jiān)督這些員工是最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略。(S1)那些渴望提高技能的員工對領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持反應(yīng)熱烈。(S2)那些具備工作所必需的知識和技能，但不敢承擔(dān)責(zé)任并缺乏信心的員工，喜歡領(lǐng)導(dǎo)者給與他們鼓勵(lì)和支持。(S3)對那些經(jīng)驗(yàn)豐富并樂于承擔(dān)責(zé)任的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠放手讓他們自己去做得話，總能取得理想的結(jié)果。(S4)對怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象理解“怠工”背后的原因體制的問題？員工的心態(tài)（準(zhǔn)備度？）承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任Taking Char

11、ge影響的潛力職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利顯示你的權(quán)利權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格職位權(quán)力Position Power職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者擁有的對被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、處罰和制裁的權(quán)力。職位權(quán)力來源與組織，更重要的是它來自于組織的高層的授權(quán)程度，它取決于和授權(quán)者之間的信任程度。形成職位權(quán)力的一些重要來源強(qiáng)制權(quán)：其存在的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼。關(guān)聯(lián)權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與組織或組織外的某個(gè)重要任務(wù)有關(guān)系時(shí)，就會(huì)形成關(guān)聯(lián)權(quán)。獎(jiǎng)賞權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)對他們作出獎(jiǎng)賞時(shí)，就形成了獎(jiǎng)賞權(quán)。 法定權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位與頭銜是他們有資格做出決定時(shí)，就形成了法定權(quán)。個(gè)人權(quán)力Personal Power個(gè)人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)

12、者從自己試圖影響的人那里獲得的順從和信任的程度。個(gè)人權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種凝聚力和承諾。個(gè)人權(quán)力還與被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)的看法有關(guān)，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的目標(biāo)是否相同，近似，或者是被領(lǐng)導(dǎo)者完全依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。形成個(gè)人權(quán)力的來源關(guān)照權(quán)：建立在被領(lǐng)導(dǎo)者覺得與領(lǐng)導(dǎo)者交往又有吸引力的基礎(chǔ)上。如果領(lǐng)導(dǎo)者善于溝通，就會(huì)形成關(guān)照權(quán)。信息權(quán)：如果被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者擁有或能夠得到他們認(rèn)為有價(jià)值的信息時(shí)，就形成了領(lǐng)導(dǎo)者的信息權(quán)。專家權(quán)：建立在領(lǐng)導(dǎo)者擁有的知識、技巧和專門技能的基礎(chǔ)上。最佳的權(quán)力尼古拉.馬基雅弗利(Nicola Machiavelli) 在其著作君王論里提出：“有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)只依

13、賴某一種權(quán)力。他們會(huì)建立并維持權(quán)力。他們不會(huì)不好意思使用職位權(quán)利；同時(shí)，他們也會(huì)樹立自己的個(gè)人權(quán)利。”交互影響系統(tǒng)Interactive influence System盡管職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力來源不同，并且具有各自的特點(diǎn)。但是，重要的是，兩者之間形成了一個(gè)相互影響的系統(tǒng)。這兩種權(quán)力的基礎(chǔ)是直接相互作用的。 對權(quán)力的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者擁有多少權(quán)利并不重要，重要的是被領(lǐng)導(dǎo)者“認(rèn)為”領(lǐng)導(dǎo)者愿意并能夠使用多少權(quán)力去引發(fā)他們的行為。顯示你的權(quán)力就權(quán)力而言，員工不僅關(guān)心你是否擁有它，更加關(guān)注你是否愿意并使用它。由于權(quán)力是一種認(rèn)知，所以必須顯示你的權(quán)力。僅擁有權(quán)力還不夠，你要讓你的員工知道你愿意使用它。權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

14、格情景領(lǐng)導(dǎo)者必須理解權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用之間的關(guān)系。 總的來說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度水平較低的人時(shí)，職位權(quán)力將是主要的影響力來源；而領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度水平較高時(shí)，個(gè)人權(quán)力往往是主要的影響力來源。勝利者的誕生Growing Winners“授之以魚，不如授之以漁”僅僅對某一準(zhǔn)備度水平的人提供指導(dǎo)和支持是不夠的，情景領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)員工的工作能力和參與精神，這樣他們才能自我激勵(lì)而不是依賴他人的指示和引導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理成為現(xiàn)實(shí)。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色從團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中更高的層次的代表時(shí)，他就可以實(shí)施“高成效”的工作。 高期望高績效圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者有切實(shí)可行

15、的高期望值，就會(huì)促使被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到較高水平的工作表現(xiàn)。以此反復(fù)，就會(huì)不斷提高工作績效，形成良性的互動(dòng)循環(huán)。低期望低績效圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者工作的期望值低，就會(huì)降低被領(lǐng)導(dǎo)者的工作績效。以此反復(fù)，就會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)的形成。ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為第二步：增加關(guān)系行為 以強(qiáng)化正面的變化圖表說明在開發(fā)員工的能力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將工作行為降低到B點(diǎn)，同時(shí)下放部分權(quán)力（第一步）。如果被領(lǐng)導(dǎo)者對此反應(yīng)良好，領(lǐng)導(dǎo)者就要將 關(guān)系行為增加到C點(diǎn)，借此達(dá)到強(qiáng)化正面的作用。 但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須風(fēng)險(xiǎn)評估，而且不能給與太多的職責(zé)。如果被領(lǐng)導(dǎo)者遭到失敗和挫折，將導(dǎo)致他們拒絕承擔(dān)更多的責(zé)任。把關(guān)系行為作為獎(jiǎng)勵(lì)支

16、持行為是領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。但是只有當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才能給于是當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。 ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為第二步：減少關(guān)系行為圖表說明對準(zhǔn)備度水平為R3或者R4的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過將工作行為減至B點(diǎn)，來達(dá)到增加授權(quán)的目的（步驟一）。如果被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)很好，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就需要進(jìn)一步減少支持行為。 管理員工的準(zhǔn)備度需求當(dāng)員工的準(zhǔn)備度水平達(dá)到較高的程度時(shí)，他們的管理需求就會(huì)發(fā)生變化。他們不再需要帶多的指示和監(jiān)管，相反，他們需要更多的支持和鼓勵(lì)。 反之，當(dāng)員工的準(zhǔn)備度處在較低的程度時(shí)，他們的管理需求需要更為明確的指示和適度的監(jiān)管。開發(fā)員工的潛能開發(fā)員工的潛能，領(lǐng)

17、導(dǎo)者必須明確在哪些領(lǐng)域，需要員工怎樣的準(zhǔn)備度。所以，績效考核體系要建立在合適的員工準(zhǔn)備度的基礎(chǔ)上。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也要因此而做出相應(yīng)的調(diào)整。提升準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)在于因勢利導(dǎo)，把員工的準(zhǔn)備度提升到和完成某項(xiàng)工作相適應(yīng)的水平，也就是我們常說的“激勵(lì)”。績效考核如果沒有合適的激勵(lì)機(jī)制，就很難收到既定的成效。管理風(fēng)險(xiǎn)在開發(fā)員工的潛能時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到管理風(fēng)險(xiǎn)，而且愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須把風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)合理的水平上。運(yùn)用獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)和處罰是相對的獎(jiǎng)勵(lì)和員工的表現(xiàn)的比例要適當(dāng)。過高的獎(jiǎng)勵(lì)，和不適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)都會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果遞減。該獎(jiǎng)勵(lì)，還是約束？領(lǐng)導(dǎo)者對處罰要慎重。因?yàn)?，不適當(dāng)?shù)奶幜P會(huì)導(dǎo)致員工為了

18、避免受罰而采取低準(zhǔn)備度的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者需要分清處罰(Punishment)和約束(Discipline)的區(qū)別。及早進(jìn)行員工開發(fā)為了讓員工盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境，盡早開發(fā)員工的潛能，也就是適當(dāng)?shù)恼{(diào)整員工的準(zhǔn)備度，是非常重要的。解決績效問題Solving performance problems績效管理的原則績效管理是人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)重要課題，很多領(lǐng)導(dǎo)者抱怨績效管理達(dá)不到預(yù)想的效果。其實(shí)，績效管理的原則很簡單：績效標(biāo)準(zhǔn)和員工準(zhǔn)備度的矛盾績效管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配 理解績效下滑的原因績效下滑從情景領(lǐng)導(dǎo)的技巧角度看，是員工的準(zhǔn)備度下降的過程。這是一個(gè)復(fù)雜和綜合性的現(xiàn)象。 根據(jù)赫格伯茲的理論，如果是無法達(dá)成的目標(biāo)，員工的準(zhǔn)備度就會(huì)下降。 所以，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的技巧對控制團(tuán)隊(duì)的績效是十分重要。把握績效的標(biāo)準(zhǔn)對績效問題必須有清楚而準(zhǔn)確地了解和把握