企業(yè)人才梯隊建設(shè)(ppt-147)-課件

1、企業(yè)人才梯隊建設(shè)7/20/20221前言-人才梯隊與保險人才梯隊就像保險 。 就像保險，大家都知道它很重要，但不需要的時候，誰都不會想到。我們?yōu)槭裁匆谶@時候談梯隊、談接班？因為，再過三、五年，你就會開始見到買這筆保險的急迫性。7/20/20222前言-人才梯隊與保險規(guī)避風險風險轉(zhuǎn)嫁減小損失保險的作用重點：前期計劃持續(xù)投資7/20/20223前言-人才梯隊與保險定期核校持續(xù)投入投入熱情計劃精準享受成果未雨綢繆人才梯隊就像保險7/20/20224目錄企業(yè)人才梯隊建設(shè)企 業(yè) 為 何 建 立 人 才 梯 隊 人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 一 招 “畫”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 二 招 “劃”人 才

2、梯 隊 建 設(shè) 第 三 招 “化”人 才 梯 隊 培 養(yǎng) 的 潤 滑 劑激勵 建 立 科 學 的 人 才 發(fā) 展 理 念7/20/20225建立科學的人才發(fā)展理念一、 1、如何形成企業(yè)的核心競爭力 2、如何確立人力資源管理在企業(yè)中的重要地位 3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制7/20/20226一.1如何形成企業(yè)的核心競爭力企業(yè)核心競爭力：1990年美國兩位企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理學家帕拉哈德、哈默在哈佛商業(yè)評論上最先提出。莫少昆余世維7/20/20227一.1如何形成企業(yè)的核心競爭力蘊含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的長期形成的企業(yè)獨具的支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力企業(yè)長時間、內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心

3、能力。7/20/202287/20/20229一.1如何形成企業(yè)的核心競爭力富有戰(zhàn)略價值為企業(yè)創(chuàng)造長期性的關(guān)鍵利益，主動權(quán)，超值利潤企業(yè)獨有長期培育、積淀，源于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，難以被其他企業(yè)所模仿和替代支持企業(yè)延伸基礎(chǔ)性的能力，堅實的平臺，其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)價值性獨特性延展性核心競爭力三特征7/20/202210營銷能力一.1如何形成企業(yè)的核心競爭力企業(yè)文化核心技術(shù)管理能力結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略快速出擊、積極開拓、用心維護市場提升獲得信息能力、推理能力、決策能力、迅速執(zhí)行決策能力 建立體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念及企業(yè)特色的企業(yè)文化擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力 如何形成企業(yè)的核心競爭力人力資本

4、與企業(yè)結(jié)合使人才竭力服務企業(yè) 人力資源管理開發(fā)7/20/202211一.2如何確立人力資源管理在企業(yè)中的重要地位葉、花果實樹冠干根樹 干：傳遞營養(yǎng)、可靠技撐莖、葉和果實7/20/202212一.2如何確立人力資源管理在企業(yè)中的重要地位企業(yè)健康運營四大資源人力資源 財力資源 物質(zhì)資源 信息資源7/20/202213人力資源：7/20/202214人事管理階段人力資源開發(fā)管理階段人力資本管理階段 員工日?？记?工資獎金發(fā)放 技術(shù)練兵 監(jiān)督培訓 辦理離職 辦理退休 辦理離休 辦理死亡 等 合適時間合適 人選在合適的 崗位上 崗位技能訓練 管理能力培訓 崗位評估 薪酬設(shè)計 處理員工關(guān)系等依企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

5、: 員工職涯 招聘甄選人才 培養(yǎng)人才 人崗匹配發(fā)揮 技能、潛能 戰(zhàn)略與薪酬、 福利結(jié)合 企業(yè)、員工的 合作伙伴一.2如何確立人力資源管理在企業(yè)中的重要地位7/20/202215一.2如何確立人力資源管理在企業(yè)中的重要地位戰(zhàn)略合作伙伴服務員工專家顧問推動變革人力資源管理四大職能7/20/202216一.2如何確立人力資源管理在企業(yè)中的重要地位“人才”“人財”“人材”“人才”選擇“人材”選擇特質(zhì)、潛力、人生價值觀與企業(yè)的制度、戰(zhàn)略、文化相一致的人1. 培育員工2. 考核與篩選將人才配置于合適的崗位，人崗匹配，使人才為企業(yè)創(chuàng)造財富人材人才人財7/20/202217二.3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造

6、血”機制人材人才人財輸血造血7/20/202218企業(yè)價值觀企業(yè)戰(zhàn)略盈利模式制度流程組織體系崗位設(shè)置確保每個“終端”的產(chǎn)出確保每個功能系統(tǒng)的健康運營確保整個組織體系的良性運營確保企業(yè)戰(zhàn)略達成二.3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制7/20/202219二.3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制企業(yè)運營線價值設(shè)計創(chuàng)造價值價值分配人力資源管理線工作分析與職務說明書績效管理與績效考核薪酬體系與激勵機制人力資源開發(fā)線診斷招聘(崗位設(shè)置人員的來源與供應)素質(zhì)測評職業(yè)規(guī)劃(人才的深入匹配)人才開發(fā)培訓(人才的持續(xù)成長)企業(yè)運營價值設(shè)計、創(chuàng)造及分配企 業(yè) 運 營 提 供 保 障7/20/2022207

7、/20/202221二.3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制制定、提出決策、確認實施、參與、反饋收集、整合、改善HRD決策層各級員工HRD7/20/202222二.3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制 1.人才管理為重點人力資源的管理為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略重點之一。 3.人才風險管理必須對人才引進、流失等帶來巨大價值損失的風險進行管理。 4. 人才管理機制以完善的企業(yè)人才管理、培養(yǎng)機制提高人才資源利用效率 。 5.人才價值分配 人才是知識、技術(shù)的載體，知識和技術(shù)是有價的，必須在企業(yè)價值分配制度中得到充分體現(xiàn)。 2. 以人才為核心1.企業(yè)管理中，將人才資源管理作為重點。2.關(guān)懷人才的命運和前

8、途，尊重人才的價值，承認人才的權(quán)益。7/20/202223二.3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制人材人才人財輸血造血7/20/202224回顧建立科學的人才發(fā)展理念 1、如何形成企業(yè)的核心競爭力 2、如何確立人力資源管理在企業(yè)中的重要地位 3、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制7/20/202225目錄企業(yè)人才梯隊建設(shè)企 業(yè) 為 何 建 立 人 才 梯 隊 人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 一 招 “畫”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 二 招 “劃”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 三 招 “化”人 才 梯 隊 培 養(yǎng) 的 潤 滑 劑激勵 建 立 科 學 的 人 才 發(fā) 展 理 念7/20/20222

9、6企業(yè)為何建立人才梯隊二、 1、何謂人才梯隊 2、人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性 3、人才梯隊建設(shè)的意義及常見誤區(qū) 4、人才發(fā)展如何做到不“?！薄懊ぁ薄懊Α?/20/202227二.1何謂人才梯隊DCBA7/20/202228二.1何謂人才梯隊在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業(yè)著力發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)本崗位后備人選的行為。后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲備，并非取而代之。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)并確認繼任者的情況下，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展與培養(yǎng)計劃，給予后備人選更多的業(yè)務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質(zhì)和能力。即人才繼任人才開發(fā)7/20/202229二.1

10、何謂人才梯隊 有效的人才培養(yǎng)機制。 確定需培養(yǎng)后備人才的崗位（以下簡稱梯隊崗位）。 制定有效的梯隊崗位繼任者/后備人才甄選、培養(yǎng)、考核、任職、激勵等制度。 配備相應的資源的支持確保制度得以實施，使人才得以培養(yǎng)與開發(fā)，達到梯隊崗位的要求。 在企業(yè)內(nèi)部建立良好的用人環(huán)境，做到：人崗匹配、用人所長、用人所愿、用人所潛。7/20/202230二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性全球人才荒。7/20/2022311998 年，麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）曾發(fā)表一篇著名的研究報告人才戰(zhàn)爭（The War for Talent）指出：未來20年，企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是人才，為了贏得這場戰(zhàn)爭，組織必須學

11、會招募、晉升和留用人才的技巧。但這77家的受訪企業(yè)中，有高達四分之三的CEO認為，自己的組織正面臨慢性人才短缺。二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性7/20/202232根據(jù)美國學習長（Chief Learning Officer）雜志報導指出：美國19461964年出生的戰(zhàn)后嬰兒潮（baby boomer）人口近8300萬人，即20112029年，每年約有440萬人達到65歲法定退休年齡。大企業(yè)的資深管理階層，幾乎都集中在這個年 齡。根據(jù)培養(yǎng)你自己的領(lǐng)袖作者羅伯特.富爾默（Robert M. Fulmer）和杰伊.康格（Jay A. Conge）推估，這波大退休潮，將使企業(yè)流失30%50%的高

12、階主管。二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性7/20/202233臺灣，盡管沒有明顯的嬰兒潮時代，19461964年出生的近600萬人口，今年起也開始陸續(xù)達到勞基法規(guī)定60歲強制退休的年紀。根據(jù)內(nèi)政部統(tǒng)計，僅過去年就有16萬1686人屆滿退休年齡，平均每天有443人退休。這群4160歲的世代，正是臺灣企業(yè)的高層干部主力。當臺灣企業(yè)正積極往大陸擴廠、向歐美市場深入時，當年上馬打天下的人才，卻即將退休。二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性7/20/202234中國大陸，僅以零售行業(yè)為例。目前零售行業(yè)中層管理人員每年的平均流動率為7.6%。其中，“店長” 流動率已超50%。即在目前的零售業(yè)職場，企業(yè)的1

13、00位店長在一年之后就有超過50位離開、跳槽！流動率位居其次的是采購經(jīng)理，比率接近30%，營運經(jīng)理的流動率約為10%。零售業(yè)內(nèi)以店長為代表的“人才荒”問題越來越突出。中國人民大學教授黃國雄以“十個瓶子七個蓋”來形容目前的人才現(xiàn)狀。二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性7/20/202235二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性十個瓶子七個蓋造蓋砸瓶7/20/202236企業(yè)愈來愈難預測未來需求的人才類型；結(jié)果除了要填補一般的主管缺，還要尋找具有新競爭力的人才網(wǎng)絡(luò)人才銀行的普及，提高了好人才的曝光度知識工作者時代來臨,這些人才的資產(chǎn)就在他們的雙耳之間,可以自由移動到吸引他們的企業(yè)企業(yè)之所以面臨人才荒34

14、二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性2主管退休、積極擴張、員工缺乏歸屬感17/20/202237二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性人才決定企業(yè)價值創(chuàng)造力的基本源泉人才資源獲取和利用效率的競爭人才要素的競爭人才的競爭7/20/202238二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性如何在人才大戰(zhàn)中取勝！7/20/202239二.2 人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性人才梯隊就像保險 。7/20/202240二.2人才梯隊對戰(zhàn)略的必要性人才的競爭是企業(yè)在國際競爭中的核心。企業(yè)的戰(zhàn)略得以實施依賴于人力資源的正確管理與合理利用。企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)7/20/202241二.2人才梯隊對戰(zhàn)略的必要性企業(yè)的戰(zhàn)略得以實施依賴于人力資源

15、正確管理、合理利用完 善 的 人 才 梯 隊 建 設(shè)完善的HR體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供勝任的人才提高人才穩(wěn)定性提高員工素質(zhì)創(chuàng)造良好的人才任用氛圍7/20/202242讓組織預見未來的人才需求。觀測重點培育人才的成長進程。不斷把他們放到可以面對成長與挑戰(zhàn)的新位置，持續(xù)提供企業(yè)需要的管理精英團隊。減少挖角帶來的失敗風險及組織內(nèi)部士氣打擊。發(fā)展員工工作潛力，提供適合升遷機會，提升員工成就感。有能力的人在企業(yè)內(nèi)提升工作不困難，有人才梯隊計劃，公司正在成長。員工的職涯得到適度、系統(tǒng)發(fā)展，員工可以貢獻能力，看得到自已的未來公開的程序和制度，全員了解要遵循公司的標 準。員工必須改變自己，有心發(fā)展極早準備。人

16、才梯隊作用于企業(yè)于員工二.3人才梯隊建設(shè)的意義及常有誤區(qū)7/20/202243二.3人才梯隊建設(shè)的意義及常有誤區(qū)7/20/202244二.4人才發(fā)展如何做到不“?！薄懊ぁ薄懊Α泵Ｃっ?/20/202245二.2如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制新上任的高級經(jīng)理一般經(jīng)過912個月的時間才能有效改造其職責，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身工作。由于適應能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經(jīng)理人在上任后的20個月時間內(nèi)離任7/20/202246二.2如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制GE 85的執(zhí)行人員由內(nèi)部提拔沃爾瑪用人原則轉(zhuǎn)為“留住、成長、獲

17、得”麥當勞95%管理人員從員工做起人才培養(yǎng)是企業(yè)的重點戰(zhàn)略之一公司每年要花費1200萬元用于員工培訓。一位麥當勞餐廳經(jīng)理的誕生，大概需要450小時以上的培訓，企業(yè)也要為之付出100萬元以上。以“通過培訓方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情”而聞名，在世界范圍的員工人數(shù)約110萬的美國沃爾瑪公司的用人原則卻由原來的“獲得、留信、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。它體現(xiàn)了沃爾瑪在用人指導方針上的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。 GE 85的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的，人才培養(yǎng)是GE的重點戰(zhàn)略之一。7/20/202247二.2如何打造企

18、業(yè)的“輸血”與“造血”機制1、高薪“挖角” “挖”不來忠誠：招聘的校園大學生、有經(jīng)驗的員工很難留住。過度的人才競爭造成了人才對企業(yè)忠誠度不高、責任感不強等現(xiàn)象。2、自主培訓“遠水”難解近渴： “一代可以出一個富翁，但三代也出不了一個貴族?！?對于制造業(yè)而言，一年可以培養(yǎng)一個合格的員工，但是三年也不一定能培養(yǎng)出一個合格的管理人員。3、成長環(huán)境吸引精英的“大磁場”： 良好的用人制度，有效的激勵機制，不僅體現(xiàn)在物質(zhì)上，還現(xiàn)在精神上，要使員工對事業(yè)有成就感和滿足感。內(nèi)部培養(yǎng)比高薪“挖角”更長久7/20/202248二.2如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制跨國公司喜歡在內(nèi)部提拔高級人才，是因為：能維持

19、企業(yè)文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、寶潔非常重視建立和維護自己的文化，他們自然會選拔在公司內(nèi)部工作了很久的人員；這樣做容易建立員工對公司的忠誠。很多員工為寫法工作了很多年，因為他們能看對事業(yè)的發(fā)展空間。當然更重要的是跨國公司非常重視內(nèi)部領(lǐng)導人的培養(yǎng)。7/20/202249二.2如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制培訓與開發(fā)：培養(yǎng)現(xiàn)有員工，使現(xiàn)有員工更加出色招聘：不斷地招聘優(yōu)秀新人優(yōu) 質(zhì)人力資源供應方式造血輸血7/20/202250二.4人才發(fā)展如何做到不“茫”“盲”“忙”畫劃化7/20/202251二.4人才發(fā)展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙畫劃化人才培養(yǎng)三步曲7/20/2022

20、52建立科學的人才發(fā)展理念 1、何謂人才梯隊 2、人才梯隊與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性 3、人才梯隊建設(shè)的意義及常見誤區(qū) 4、人才發(fā)展如何做到不“?！薄懊ぁ薄懊Α被仡?/20/202253茫盲忙7/20/202254人才培養(yǎng)三步曲畫劃化茫盲忙7/20/202255人才梯隊建設(shè) “畫”、“劃”、“化”第一招：畫第二招：劃第三招：化畫企業(yè)關(guān)鍵崗位畫勝任能力標準畫職業(yè)發(fā)展路徑畫梯隊崗位后備人才劃后備人才能力發(fā)展規(guī)劃劃后備人才與梯隊崗位的能力差距劃滿足能力發(fā)展的系統(tǒng)性培訓計劃化標準化、系統(tǒng)化培養(yǎng)后備人才化關(guān)注能力變化定期評估能力發(fā)展化職業(yè)變化7/20/202256目錄企業(yè)人才梯隊建設(shè)企 業(yè) 為 何 要 建 立

21、人 才 梯 隊 建 立 科 學 的 人 才 發(fā) 展 理 念 人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 一 招 “畫”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 二 招 “劃”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 三 招 “化”人 才 梯 隊 培 養(yǎng) 的 潤 滑 劑激勵7/20/202257三人才梯隊建設(shè)第一招“畫”第一招：畫畫:企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則畫:勝任能力標準專業(yè)能力、通用能力標準建立畫:職業(yè)發(fā)展路徑滾動式、單線互補式組合職業(yè)發(fā)展路徑畫:梯隊崗位后備人才 FKP體系、九宮圖7/20/202258三.11)畫：企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則19世紀意大利經(jīng)濟學家帕列托的發(fā)現(xiàn)：社會約80%的財富集中在20%的人手里， 而80%的人

22、只擁有20%的社會財富 7/20/202259三.11)畫：企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則20%的遲到者，占遲到人數(shù)的80%80%的產(chǎn)能是20%左右績優(yōu)業(yè)務員完成的80的人答案中找問題，20的人問題中找答案；80的人在乎眼前，20的人在乎長遠； 80的人受失敗的人的影響，20的人受成功的人的影響； 80的人容易放棄，20的人會堅持； 80%以上的結(jié)果是由20%的原因造成的7/20/202260三.11)畫：企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值。一個公司的基層人員一般占公司的80%以上，而基層人員中的基層干部比例一般在20%左右。

23、基層人員工作崗位中，關(guān)鍵崗位人員的比例一般占所有崗位的20%。7/20/2022617/20/202262三.11)畫：企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則7/20/202263三.11)畫：企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則1234對企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵影響關(guān)鍵崗位短期內(nèi)很難培養(yǎng)人才市場稀缺流程運作中不可替代控制關(guān)鍵資源7/20/2022647/20/202265三.11)畫：企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位內(nèi)容：確定本公司關(guān)鍵崗位目的：加強對“關(guān)鍵崗位確定原則” 的了解， 幫助各位確定本公司關(guān)鍵崗位時限：十五分鐘（五分鐘演練、十分鐘分享）形式：個人演練：以個人為單位，依“關(guān)鍵崗位確定原則” 列舉各關(guān)鍵

24、崗位團隊分享：每組一位同仁與大家分享自己的成果并說明理由7/20/202266三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立理想任職資格必要任職資格關(guān)鍵勝任能 力與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等任職資格的最低要求明確界定、管理7/20/202267 “素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DAVID C. McClelland）發(fā)表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會

25、取得成功。1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立7/20/202268三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立知識技能社會角色自我形象特質(zhì)動機 例：客戶滿意 例：自信 例：靈活性 例：成就導向潛在的顯在的7/20/20226

26、9素質(zhì)(Competency) :又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合；反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等；是判斷一個人能否勝任某項工作的起點；是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立7/20/202270相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久

27、不變，且與眾不同。三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立素質(zhì)構(gòu)成要素的特點7/20/202271合適的素質(zhì)(適合做什么)+ 有效的行為方式(應該怎么做) = 高績效（做了什么）其中：合適的素質(zhì)（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 必備知識與技能高能力 = 高績效高學歷 = 高績效經(jīng)驗多 = 高績效三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立等式的重新修正7/20/202272三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立 其中，專業(yè)素質(zhì)的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進行，涉及企業(yè)營銷、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)、財務、人力資源、戰(zhàn)略IT等

28、多個環(huán)節(jié)。核心素質(zhì)通用管理素質(zhì)營銷研發(fā)生產(chǎn)作業(yè)IT人力資源財務管理通用素質(zhì)可遷移素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)素質(zhì)分類7/20/202273全員核心素質(zhì)可接受不可接受全員核心素質(zhì)應用二維的能力級別是公司的價值觀，文化及業(yè)務需求的反映，應在全體員工身上表現(xiàn)出來。所有的組織角色和工作崗位都需要具備的根體特點和品質(zhì)。這一能力組合在很大程度上是天生的。通過培訓、文化建設(shè)活動發(fā)展和延伸其能力：如：求實進取、客戶導向、忠誠敬業(yè)、團隊合作、關(guān)注質(zhì)量三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立素質(zhì)辭典的原理與作用7/20/202274通用管理素質(zhì)1、輔助職能人員2、專業(yè)技術(shù)人員3、部門經(jīng)理4、執(zhí)行領(lǐng)導者5、戰(zhàn)略領(lǐng)導者

29、從角色出發(fā)能力級別反應行業(yè)或公司的知識和履行不同的職能所必須具備的通用技能。這一能力組合，期望所有員工都具備，只是不同層次的員工熟練程度不同。通過培訓、工作經(jīng)驗和積累提高其熟練程度如：展望力、決策力、督導能力、目標導向、解決問題能力、預期應對、適應改變、統(tǒng)帥技巧、培訓發(fā)展他人、影響力、關(guān)系網(wǎng)建立等素質(zhì)辭典的原理與作用三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立7/20/202275專業(yè)素質(zhì)1、基本的2、受過訓練的3、有經(jīng)驗的4、高級的5、專家級的從技能出發(fā)能力級別履行一個工作崗位或角色所必須具備的產(chǎn)品、服務、步驟流程和技術(shù)應用的知識和能力。這一能力組合必須是明確的、可衡量的并且和工作

30、任務的業(yè)績相關(guān)的。通過培訓、工作經(jīng)驗積累提高其熟練程度。素質(zhì)辭典的原理與作用三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立7/20/202276素質(zhì)的分級 可以準確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標的差異性； 員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。素質(zhì)分級的意義在于：一級工程師二級工程師三級工程師四級工程師五級工程師1級2級3級4級5級素質(zhì)級別職業(yè)規(guī)劃成就導向技術(shù)類三.12)畫:勝任能力標準 專業(yè)能力、通用能力標準建立7/20/202277三.11)畫：企業(yè)關(guān)鍵崗位20/80原則現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位7/20/202278三.

31、13)畫:職業(yè)發(fā)展路徑 滾動式、單線互補式組合經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計人力資源財經(jīng)人文管理營銷營銷支持質(zhì)檢工藝技術(shù)研發(fā)工程技術(shù)技工輔助工管理類專業(yè)類市場類技術(shù)類作業(yè)類職位職種職類職 位 體 系相 對 穩(wěn) 定靈 活 變 化企業(yè)戰(zhàn)略目標核心能力7/20/202279用語含義職位需要由一位任職者完成，具備一定素質(zhì)要求的工作項目的集合，職位強調(diào)的是以“事”為中心，而不是承擔該職位的人。職種將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質(zhì)種類相同或相關(guān)，承擔的職責與職能相似或相同。職類將工作關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)相同或相似、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式相同的或相似的職種分類歸并而成。職位、職種、職類

32、的區(qū)別三.13)畫:職業(yè)發(fā)展路徑 滾動式、單線互補式組合7/20/2022807/20/202281企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)管理類知識技能潛能技術(shù)類知識技能潛能操作類知識技能潛能管理類通用能力技術(shù)類通用能力操作類通用能力企業(yè)全體員工（職位）通用素質(zhì)三.13)畫:職業(yè)發(fā)展路徑 滾動式、單線互補式組合7/20/202282后備人才培養(yǎng)(滾動式)部門主管1部門主管2 后備1后備2后備1后備2部門主管1部門主管2后備1后備2后備1后備2部門經(jīng)理2 部門經(jīng)理3后備1后備2總經(jīng)理 三.13)畫:職業(yè)發(fā)展路徑 滾動式、單線互補式組合7/20/2022837/20/202284 合理挖掘、 開發(fā)、培養(yǎng)后備 人才隊伍。

33、 建立人才梯隊， 為企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展提供智力資 本支持。 確保人才無斷層 任何時間可順利 交接。 形成科學、向上 的人才競爭機制 樹立正確的 選人、育人、 用人及晉升理念解決后顧之憂優(yōu)者上建立梯隊后備人才培養(yǎng)(滾動式)三.13)畫:職業(yè)發(fā)展路徑 滾動式、單線互補式組合7/20/202285技術(shù)類高級工程師工程師助理工程師管理類總 監(jiān)經(jīng) 理助 理營銷類高級業(yè)務業(yè) 務初級業(yè)務創(chuàng)業(yè)類大事業(yè)小生意打 工后備人才培養(yǎng)(單線互補式)三.13)畫:職業(yè)發(fā)展路徑 滾動式、單線互補式組合7/20/202286機械1機長助手學徒機械2機長助手學徒機械3機長助手學徒機械4機長助手學徒操作難度BCAABAB后備人才

34、培養(yǎng)(單線互補式)三.13)畫:職業(yè)發(fā)展路徑 滾動式、單線互補式組合7/20/2022877/20/202288現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位7/20/202289員工素質(zhì)測評FKP體系素質(zhì)測評FKPFoundation Estimate基本條件測評Key-ability Estimate關(guān)鍵資質(zhì)測評Potential Estimate潛能測評勝任崗位所必備的工齡、學歷等硬性基本條件可通過人員檔案進行分析人員綜合素質(zhì)和潛質(zhì)，可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。勝任崗位所需的專業(yè)能力、核心能力及通用能力.可通過360能力測評分析三.14)畫:梯隊崗位后備人才 FKP體系、九宮圖7/20/20229

35、0現(xiàn)在未來/晉升A完全勝任B尚需培養(yǎng)C不可接受A完全勝任B尚需培養(yǎng)C不可接受員工素質(zhì)測評FKP體系三.14)畫:梯隊崗位后備人才 FKP體系、九宮圖7/20/202291低能力高能力低績效高績效人裁BCCBCC人財BAAA人材ABAC人才BBCA人才分類：員工素質(zhì)測評FKP體系三.14)畫:梯隊崗位后備人才 FKP體系、九宮圖7/20/202292有希望：使用培養(yǎng)老干部：退居二線有希望新人：培養(yǎng)基層老員工：留用優(yōu)等人才重用、提升優(yōu)秀新人培養(yǎng)、使用未來難測：舍棄“老班長”型人才：續(xù)用/轉(zhuǎn)崗/退休無前途新人：不用老員工：下崗劣等人員：辭退高校招聘儲備人才錯用/黑馬：換崗/培養(yǎng)心態(tài)差：另謀高就AAB

36、ACAABACBBCBCCBC員工素質(zhì)測評九宮圖三.14)畫:梯隊崗位后備人才 FKP體系、九宮圖7/20/202293可持續(xù)發(fā)展的人力資源流動模型AB現(xiàn)在勝任，將來需培養(yǎng)有希望：使用培養(yǎng)老干部：退居二線BB現(xiàn)在需培養(yǎng)，將來需培養(yǎng)有希望新人：培養(yǎng)基層老員工：留用AA現(xiàn)在勝任/將來也勝任優(yōu)等人才/重用、提升BA現(xiàn)在需培養(yǎng)，將來勝任優(yōu)秀新人培養(yǎng)/使用CB現(xiàn)在不勝任，將來需培養(yǎng)未來難測：舍棄AC現(xiàn)在勝任，將來不勝任“老班長”型人才：續(xù)用/轉(zhuǎn)崗/退休BC現(xiàn)在需培養(yǎng)，將來不勝任無前途新人：不用老員工：下崗CC現(xiàn)在不勝任，將來不勝任劣等人員：辭退CA現(xiàn)在不勝任，將來勝任錯用/黑馬：換崗/培養(yǎng)心態(tài)差：另謀高

37、就推拉打拉穩(wěn)定重 用適當留用適當留用舍 棄員工素質(zhì)測評九宮圖三.14)畫:梯隊崗位后備人才 FKP體系、九宮圖7/20/202294現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位7/20/202295目錄企業(yè)人才梯隊建設(shè)企 業(yè) 為 何 要 建 立 人 才 梯 隊 建 立 科 學 的 人 才 發(fā) 展 理 念 人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 一 招 “畫”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 二 招 “劃”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 三 招 “化”人 才 梯 隊 培 養(yǎng) 的 潤 滑 劑激勵7/20/202296人才梯隊建設(shè)第二招“劃”三、7/20/202297人才梯隊建設(shè) “畫”、“劃”、“化”第一招：畫第二招：劃第三招：化畫企業(yè)關(guān)鍵崗

38、位畫勝任能力標準畫職業(yè)發(fā)展路徑畫梯隊崗位后備人才劃后備人才能力發(fā)展規(guī)劃劃后備人才與梯隊崗位的能力差距劃滿足能力發(fā)展的系統(tǒng)性培訓計劃化標準化、系統(tǒng)化培養(yǎng)后備人才化關(guān)注能力變化定期評估能力發(fā)展化職業(yè)變化7/20/202298第二招：劃劃：后備人才能力發(fā)展規(guī)劃劃：后備人才與梯隊崗位的能力差距劃：滿足能力發(fā)展的系統(tǒng)性培訓計劃7/20/202299標竿企業(yè)六大人才梯隊建設(shè)原則Grow Your Companys Leaders指出：包括美國銀行（Bank of America）陶氏化學（Dow Chemical）戴爾計算機（Dell Computer）禮來藥廠（Eli Lilly and Company

39、）泛加拿大石油（PanCanadian Petroleum）索諾科包裝（Sonoco Products Company）6家接班人培養(yǎng)標竿企業(yè)的接班制度，有以下6個共同特征：7/20/2022100接班制度6特征 人才梯隊制度6特征制度公開一致 發(fā)展能力而非替換職位 高層主管積極參與 偵測需求和缺乏落差 監(jiān)控梯隊建設(shè) 持續(xù)創(chuàng)新修正 7/20/2022101接班制度6特征 制度公開一致 所有初、中、高階主管需要的能力、定義及具體做法，過去是全部公布在內(nèi)部網(wǎng)站上。今年開始，每位員工還會收到一份公司人資策略的小冊子及光盤，詳細記載著所有與晉升相關(guān)的必要能力及評量標準。確保接班制度不會因地區(qū)或主管不同

40、，而有落差。 所有可能成為梯隊人才的重點培育人才，都可以接觸到完整的梯隊系統(tǒng)（保密數(shù)據(jù)外）梯隊程序都要表格化，以確保制度能夠一致及客觀。例：匯豐銀行7/20/2022102接班制度6特征發(fā)展能力而非替換職位 與其挑一個最有能力的主管，到不如挑一個能力不錯，又愿意花心思帶下屬的人選，對企業(yè)的貢獻更大。梯隊制度的最終目的，在于持續(xù)發(fā)展員工的能力,而不是提升職位頭銜。 7/20/2022103及時找出職位空缺, 把對的人才,在對的時間,放到對的位置 接班制度6特征梯 隊計 劃取得成果重 要 決 策資 源 支 持制 度 規(guī) 劃中 間 協(xié) 調(diào)執(zhí) 行 跟 進HRD高層主管7/20/2022104接班制度6

41、特征偵測需求和缺乏落差 什么崗位可能空缺？什么人才可以培養(yǎng)？后備人才與崗位的要求差距？如何使后備人才滿足崗位要求？ 7/20/2022105接班制度6特征制度實施實施情況監(jiān)控監(jiān)控梯隊建設(shè)7/20/2022106接班制度6特征制定監(jiān)控實施改進持續(xù)創(chuàng)新修正 7/20/2022107關(guān)鍵勝任能力能力差距7/20/20221087/20/2022109后備人才培養(yǎng)成功共性培訓、自我學習導師專向培訓崗位實踐崗位輪換在崗兼職掛職、代理見習官7/20/2022110 后備人才各自的素質(zhì)、潛質(zhì)、知識、技能水平不同 與目標崗位間的差距也不相同 培養(yǎng)的首要任務是發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)的差距發(fā)現(xiàn)差距對后備人員量體裁衣，依每位后備

42、人才各自的特點及與目標崗位間的差距，制定“個性化”的培養(yǎng)計劃，對其不足之處有針對性的培養(yǎng)，以達到在最短的時內(nèi)、花費最少的資源、達到目標崗位的各項要求。制定計劃7/20/2022111后備人才培養(yǎng)計劃制定原則分解細項：將總體培養(yǎng)目標分階段、分項目、分時間計劃目標明確：為哪一個崗位培養(yǎng)？培養(yǎng)必須滿足何標準？有時限：有明確的施行時間、考核時間要求系統(tǒng)：確保其系統(tǒng)性、實用性及全面性，切不可片面強調(diào)某一方面1246可施行：培養(yǎng)計劃必須有資源支持、可依照執(zhí)行、考核3可考核：有明確的考核內(nèi)容，含計劃施行情況、培養(yǎng)情況考核57/20/2022112后備人才培養(yǎng)計劃項目培養(yǎng)時限長、中、短、項目目標崗位培養(yǎng)責任人

43、培養(yǎng)方式資源需求培養(yǎng)內(nèi)容考核方式目標崗位任職標準后備人才能力現(xiàn)狀后備人才與任職標準差距后備人才培養(yǎng)計劃要 點7/20/2022113目標崗位后備人才一覽表目標崗位勝任能力標準表后備人才培養(yǎng)計劃表后備人才培養(yǎng)相關(guān)表單7/20/2022114現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位7/20/2022115目錄企業(yè)人才梯隊建設(shè)企 業(yè) 為 何 要 建 立 人 才 梯 隊 建 立 科 學 的 人 才 發(fā) 展 理 念 人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 一 招 “畫”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 二 招 “劃”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 三 招 “化”人 才 梯 隊 培 養(yǎng) 的 潤 滑 劑激勵7/20/2022116人才梯隊建設(shè)第三招

44、“化”三、7/20/2022117第三招：化關(guān)注能力變化，定期評估能力變化職業(yè)變化人才成長的職業(yè)發(fā)展7/20/20221187/20/20221197/20/2022120現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位7/20/2022121培養(yǎng)實施D培養(yǎng)負責人依“培養(yǎng)計劃”實施培養(yǎng)實施培養(yǎng)HRD跟進培養(yǎng)過程，需要時提供相應資源。資源支持HRD隨時抽查計劃執(zhí)行情況培養(yǎng)跟進7/20/2022122現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位7/20/2022123培養(yǎng)考核計劃培養(yǎng)內(nèi)容目標、標準實際培養(yǎng)情況及結(jié)果D培養(yǎng)完全依計劃展開，且取得良好結(jié)果原計劃無法順利展開培養(yǎng)基本依計劃展開，但結(jié)果不盡如人意可喜可賀進行下階段培養(yǎng) 修改計劃 加強溝通 加

45、強跟進修改計劃換人CA7/20/2022124完全達到目標崗位的任職要求，可隨時承擔目標崗位工作。完全勝任基本達到目標崗位的任職要求，仍需進一步培養(yǎng)，但在緊急且不得不時，才可承擔目標崗位工作。尚需培養(yǎng)不能達到目標崗位的任職要求，仍需系統(tǒng)培訓，不能承擔目標崗位工作。不可接受乙丙甲7/20/2022125現(xiàn)場演練確定關(guān)鍵崗位7/20/2022126任命乙丙甲換加油！加油！7/20/2022127人才成長的職業(yè)發(fā)展一級工程師二級工程師三級工程師四級工程師五級工程師1級2級3級4級5級能力提升職業(yè)發(fā)展7/20/2022128目錄企業(yè)人才梯隊建設(shè)企 業(yè) 為 何 要 建 立 人 才 梯 隊 建 立 科 學

46、 的 人 才 發(fā) 展 理 念 人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 一 招 “畫”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 二 招 “劃”人 才 梯 隊 建 設(shè) 第 三 招 “化”人 才 梯 隊 培 養(yǎng) 的 潤 滑 劑激勵7/20/2022129人才梯隊培養(yǎng)的潤滑劑激勵三、7/20/2022130你可以買到一個人的時間你可以雇一個人到固定的工作崗位你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作你可以金錢激勵？基本問題探討但，你買不到熱情、買不到創(chuàng)造，買不到全身心的投入7/20/2022131馬斯洛的“需求論”與激勵要素生理需求安 全 感歸 屬 感尊重需要自我實現(xiàn)榮 譽發(fā) 展獎 勵福 利工 資7/20/20221327/20/20

47、221337/20/2022134常用的激勵理論人類激勵理論-馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級7/20/2022135能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工的積極性，使職工產(chǎn)生滿意感，這類因素稱為激勵因素。包括成就、承認、工作本身、責任、晉升和個人成長等六種。工作對人的吸引力是主要的激勵因素。強調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素。包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個人生活、同下級的關(guān)系、地位和職務保障等十種。雙因素理論-赫茨伯格,1959赫茨伯格雙因素理論激勵因素保健因素7/20/2