現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理策劃方案文件

1、91/92現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理整體解決方案內(nèi)容摘要【課程提綱】第一部分 概述 第一講 中外企業(yè)對比分析 1.中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距 2.中外企業(yè)的治理差距 第二講 相同的游戲規(guī)則 不同的實力競爭 1.入世對中國企業(yè)的阻礙 2.中外企業(yè)實力懸殊之因 3.治理水平高的將是贏家 第三講 目前困惑我國企業(yè)的問題 1.我國民營企業(yè)進展歷史和趨勢 2.我國國企改革的進程分析 3.我國企業(yè)目前急于解決的問題 第四講 巨變環(huán)境下企業(yè)家的考慮 1.巨變環(huán)境下企業(yè)家要考慮的問題 2.企業(yè)應對巨變環(huán)境的要緊策略 第五講 企業(yè)規(guī)范化治理體系介紹 1.規(guī)范化治理體系的核心 2.規(guī)范化治理體系的由來 3.規(guī)范化治理體系的

2、特點 第二部分 企業(yè)進展戰(zhàn)略 第六講 高瞻遠矚 謀劃企業(yè)戰(zhàn)略 1.企業(yè)進展戰(zhàn)略的概念 2.戰(zhàn)略治理的特點 第七講 挑戰(zhàn)以后 企業(yè)需要戰(zhàn)略 1.戰(zhàn)略治理體系 2.戰(zhàn)略制定 3.戰(zhàn)略實施 4.戰(zhàn)略評價 第八講 戰(zhàn)略治理的分析方法 1.PEST 分析 2.競爭因素分析 3.BCG矩陣和價值鏈分析 4.SWOT分析 第九講 制定戰(zhàn)略中要注意的問題 1.如何分析戰(zhàn)略問題 2.首先要確定企業(yè)使命 3.正確理解戰(zhàn)略 4.制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念 5.戰(zhàn)略治理要面對的現(xiàn)實問題 第三部分 組織結構設計 第十講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織 1.組織結構設計的原則 2.組織結構的要緊職能和輔助職能 3.組織結構中的集

3、權與分權 第十一講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 1.組織變革的目標與核心 2.服務于企業(yè)流程的組織變革 3.組織結構圖和組織手冊 第十二講 關于法人治理結構 1.法人治理結構的概念 2.法人治理結構的層次 3. 法人治理結構的作用 4. 法人治理結構的組成、議事規(guī)則及權限劃分 第十三講 公司的內(nèi)部治理 1.公司內(nèi)部治理的重要性 2.公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式 3.企業(yè)的內(nèi)部操縱制度和財務操縱制度 第四部分 職能分解 第十四講 組織結構的職能分解 1.職能分解概述 2.職能分解的差不多要求 3.確定部門職能時應遵循的原則 4.如何劃分企業(yè)各個業(yè)務部門的職能 5.如何劃分公司和下屬單位的職能 6.如

4、何劃分集團公司和下屬子公司的職能 第十五講 如何樣編制職能分解表 1.職能分解表三級職能的劃分 2.職能分解表的編制 3.編制職能分解表時要注意的問題 第五部分 崗位設置 第十六講 崗位設置 1.崗位的分類與設置的差不多原則 2.企業(yè)的定員定編 3.如何編制企業(yè)的崗位設置表 第六部分 崗位描述 第十七講工作分析與崗位研究 1.工作分析與崗位研究的概念 2.工作分析與崗位研究的作用 3.工作分析與崗位研究的方法 第十八講 工作崗位調查 1.工作崗位調查概述 2.調查表的設計與填寫 3.崗位調查的方法 第十九講 企業(yè)崗位分析 1.崗位分析的內(nèi)容與程序 2.崗位內(nèi)涵分析 3.職員素養(yǎng)要求分析 第二十

5、講 崗位講明書的編制 1.崗位講明書的定義與要求 2.崗位任職條件與溝通關系的確定 3.崗位職責的確定 第二十一講 崗位講明書的應用 1.崗位講明書的作用 2.崗位講明書的應用（案例） 第七部分 崗位評估 第二十二講 崗位評估概述 1.崗位評估的概念 2.崗位評估的特點 3.崗位評估的功能和作用 4.崗位評估的程序 5.崗位評估的要求 第二十三講 崗位評估的指標和標準 1.崗位評估的指標 2.因素點值權數(shù)的設計 第二十四講 崗位評估的操作方法 1.崗位評估的應用示例 2.崗位評估工作心得體會 3.崗位評估和薪酬體系設計之間的關系 第八部分 企業(yè)薪酬體系設計 第二十五講 薪酬設計的差不多原理 薪

6、酬的構成及其定義 酬勞理論的概要 薪酬治理的目的和差不多原則 第二十六講 薪酬體系設計的預備工作 1.現(xiàn)有薪酬體系的診斷 2.薪酬的市場調查和分析 第二十七講 薪酬體系設計方法 1.三態(tài)工資的差不多概念 2.薪酬額度與級差的確定 3.三態(tài)工資的確定 第二十八講 薪酬體系設計案例 1.薪酬體系構成的確定方法 2.薪酬額度和級差的具體操作 3.三態(tài)工資的確定方法 4.專門任職條件的處理 第二十九講 企業(yè)長期激勵機制的設計 1.企業(yè)長期激勵機制的原理 2.股份期權制的概念 3.期權的授予合同 4.行權的業(yè)績考核和方法 第三十講 企業(yè)承受能力的測算 1.人工成本的構成 2.人工成本的操縱方法 3.工資

7、及其增長率的調整方法 第九部分 治理流程設計 第三十一講 流程再造 治理的第三次革命 1.流程再造的概念 2.流程再造的意義 3.流程再造的背景 4.流程再造的原則 第三十二講 流程再造的前提和條件 1.流程再造的組織條件 2.治理團隊的建設 3.職員激勵機制的重建 4.營造良好的環(huán)境條件 第三十三講 流程圖的繪制方法 1.初步確定流程 2.界定流程范圍和參與部門 3.繪制流程圖 第三十四講 現(xiàn)有流程的診斷 1.流程試行 2.流程改進 3.最終確定流程 第三十五講 流程的再造與推動 1.流程的再設計 2.流程再造的推動 3.如何幸免失誤 第三十六講 流程再造與治理信息化 1.流程再造與治理信息

8、化的關系 2.治理信息化系統(tǒng)的運用 第十部分 目標治理 第三十七講 目標治理的作用 1.目標治理的概念 2.目標治理的原則 3.目標治理的特征 4.目標治理的意義 5.目標治理的組織工作 第三十八講 目標體系的設定 1.企業(yè)目標體系的層次 2.設定目標的步驟 3.目標的構成指標體系 第三十九講 目標的分解 1.目標分解程序 2.目標分解方法 3.目標責任書 4.工作打算 第四十講 目標治理過程操縱與考核 1.目標執(zhí)行情況考察 2.困難的處理 3.目標的考核 第十一部分 績效考核 第四十一講 績效考核概述 1.績效考核的現(xiàn)狀 2.績效考核的概念及意義 3.績效考核的目的和作用 4.績效考核的流程

9、 第四十二講 如何建立績效考核指標體系 1.考核指標體系的構成 2.績效考核 3.工作態(tài)度和工作能力考核 第四十三講 績效考核的操作 1.考核目標的確定 2.績效考核的實施步驟 第四十四講 平衡測分法 1.平衡測分法的概述 2.平衡測分法的四個角度 3.如何構建考核關鍵指標 4.平衡測分法的綜合案例 第十二部分 人力資源開發(fā) 第四十五講 企業(yè)職員培訓 1.職員培訓概述 2.職員培訓體系的建立 第四十六講 人力資源開發(fā)方法 1.職員提案的操作方法 2.職員自我申告的操作方法 3.職員職業(yè)生涯設計和晉升路徑設計 第十三部分 企業(yè)如何推進規(guī)范化治理 第四十七講 獎懲兌現(xiàn) 1.獎懲方法的制定與執(zhí)行 2

10、.現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理整體解決方案總結 第四十八講 規(guī)范化治理的推動與實施 1.提高企業(yè)領導認識，強化治理規(guī)范體系 2.加強企業(yè)職員培訓，調整團隊步調一致 3.克服舊的治理適應，打破原有固定意識 4.治理規(guī)范獎懲分明，企業(yè)文化氛圍良好【內(nèi)容摘要】第一部分 概論第1講 中國企業(yè)與外國企業(yè)的對比分析【本講重點】中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距【名言】治理就像洗澡你首先洗潔凈自己，然后進行考慮然而現(xiàn)在治理者面臨的問題確實是大多數(shù)人都在洗澡。安托萬里布，法國公司首腦畫面1：中國的企業(yè)下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個電話。一位營銷員在請示他，某款的機降價一百塊鈔票可不能夠賣？老總作了答復。有

11、一個在公司工作了兩年的職員要求辭職，緣故是他對企業(yè)給他的薪酬不中意。老總和他談完話，開始考慮：“那個營銷員走后，他手上的十幾個客戶如何辦？”突然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地點。按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地點。財務經(jīng)理敲門進來講：稅務局改日要來查帳，我們應該如何應付？營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老總簽字。財務總監(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用專門多資金，請示老總如何辦。老總一直忙到晚上12點，才拖著疲乏的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。畫面2：外國公司：首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機上。正在看通過網(wǎng)絡傳來的本公司分布在全球各地下屬單位

12、的財務分析報告和庫存記錄。財務總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的打算。CTO技術總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前差不多研制的一個新產(chǎn)品的樣機。公司的治理學院有一批30多人的學員正在學習“高級治理培訓課程”。公司11位董事正在聽取一個聞名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰(zhàn)略報告。【自檢】你對上面兩種情形有什么感想？_“第三次創(chuàng)業(yè)”開始加入意味著中國企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵循同樣的游戲規(guī)則。2001年我國取得專門多成績，其中一項確實是中國加入了世貿(mào)組織。中國入世成功，宣告中國企業(yè)參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”開

13、始。民營企業(yè)開始建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)進展到一定程度后，進一步擴大和進展，進入多元化進展“第二次創(chuàng)業(yè)”。在國際市場上競爭開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。國營企業(yè)也是如此：）國營企業(yè)開始建立我們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。）在市場經(jīng)濟改革浪潮中，企業(yè)本身的治理變革叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。）現(xiàn)在是參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”。我國企業(yè)和世界企業(yè)的比較規(guī)模方面與外國大的跨國公司相比，我們的企業(yè)特不微小：1998年世界“五百強”的前兩強，最大的企業(yè)年營業(yè)額在1600億1800億美元左右，1998年我國的520家國家重點企業(yè)，它的銷售收入之和是3115億美元，相當于世界“五百強”第一名和第二名之和的98%。依照1998年

14、的資料，我國的520家重點企業(yè)或者叫做我國的“五百強”，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百強的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)大概相當于世界“五百強”總資產(chǎn)平均值的088%，銷售收入的平均值只相當于世界“五百強”平均值的174%。經(jīng)濟效益方面1998年進入世界500強的“中國石化”（第17位）年營業(yè)額為340億美元，它的利潤只有194億美元，營業(yè)額和利潤相比我們叫做營業(yè)利潤率，它的營業(yè)利潤率實際上不足1%，那個效益相比是特不低的。排在世界石化行業(yè)第一位的是“?？松汀保瑺I業(yè)利潤率6%。與營業(yè)利潤率最高的“石油公司”（16%）相比，相差就更遠了。中外企業(yè)的治理差距【自檢1】你認為我國企

15、業(yè)跟外國企業(yè)在企業(yè)治理方面有哪些差距？_【自檢2】在你認為正確的講法后面劃“”中國企業(yè)的治理水平，基礎治理水平是特不低的。中國企業(yè)的戰(zhàn)略治理和決策治理過程跟外國企業(yè)相比較差，要緊依據(jù)領導的主觀意志，缺乏科學化程序。中國企業(yè)用網(wǎng)絡、電腦解決實際問題（如：銷售、財務、公司治理等）的效率專門低。中國企業(yè)的職員不如外國企業(yè)職員素養(yǎng)高。1.企業(yè)規(guī)范化治理水平較低（1）企業(yè)的規(guī)范化治理體系定義定 義企業(yè)規(guī)范化治理體系確實是按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴謹?shù)摹⒖茖W的系統(tǒng)治理模式和治理規(guī)則特不強調要按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律。（2）我們的企業(yè)距離那個目標差距專門大我們企業(yè)的領導人都特不忙

16、，什么緣故？要緊是沒有企業(yè)運行規(guī)則，專門多情況都要老總一個人來決策。比如：有一個民營企業(yè)老總在吃飯一個半小時左右的時刻里，大概接了30多次手機幾乎就吃不成飯！有一個國營企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調度會，星期二領導班子碰頭會，星期三營銷策略研究會總之，一周五天天天有會。什么緣故這么多的會呢？因為沒有一個規(guī)定的治理規(guī)則，專門多情況要大伙兒研究后才決定。企業(yè)沒有規(guī)范化治理體系，專門多情況就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟效益低下。因此，在規(guī)范化治理的水平上，我們和外國企業(yè)相差專門大。2.企業(yè)的戰(zhàn)略治理與決策治理的水平比較低（1）不明白得戰(zhàn)略我們的專門多企業(yè)領導人不明白得什么叫做戰(zhàn)略，更不明白如何進行戰(zhàn)

17、略治理、決策治理。他們的專門多決策差不多上盲目的，也確實是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”“三拍”領導人。（2）盲目決策研究專門多民營企業(yè)的歷史特不是失敗的歷史，會看到差不多上由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準確造成投資的失誤。這種例子特不多，比如：珠?！熬奕思瘓F”巨人大廈事件。本來大廈設計是24層，通過不人的勸講和企業(yè)老總的方法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成造成“巨人集團”破產(chǎn)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略治理和決策治理水平低是我們企業(yè)跟外國企業(yè)的第二大差距。3.企業(yè)的基礎治理水平較低第三個差距是企業(yè)的基礎治理水平低，手段落后，制度不健全，報上來的數(shù)字不準確等等

18、。（1）原始記錄、報表等不準確比如企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實驗、檢測等。這些最基礎性的工作水平專門低、專門粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。（2）尚未樹立“綠色信息”的概念意識有一個新概念，叫“綠色信息”。什么緣故叫“綠色信息”？確實是因為它是“純潔的”、沒受過任何污染的。現(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報表、財務、生產(chǎn)的數(shù)字，專門多差不多上不真實、不準確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”不是真實的信息。4.企業(yè)的職員素養(yǎng)較低第四個差距是企業(yè)職員的差不多素養(yǎng)比較差，趕不上那些大型的跨國公司或者外國的一些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）文化素養(yǎng)我們國家企業(yè)職員的文化素養(yǎng)參差不齊?，F(xiàn)代企

19、業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術企業(yè)的職員素養(yǎng)相對來講比較高，大本以上學歷、碩士專門多，甚至還有專門多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)職員的整體文化素養(yǎng)都比較低，大專以上的只占15%20%，中專、高中的占50%60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于職員的文化素養(yǎng)比較低，因此難于同意一些先進治理的理念和先進的手段。（2）計算機水平計算機差不多成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營治理工具，然而現(xiàn)在我們的企業(yè)還有專門多人可不能操作計算機。有的盡管是高級工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進的東西，也可不能操作計算機。（3）對世貿(mào)規(guī)則不太

20、熟悉在市場經(jīng)濟大潮中必須要熟悉和明白得國際競爭的一些規(guī)則。參加世貿(mào)組織以后，對一些常用的法律、法規(guī)、準則還專門陌生、專門不熟悉。這點我們與外國企業(yè)的職員比較，素養(yǎng)相對差一些。（4）職業(yè)道德素養(yǎng)企業(yè)職員的道德素養(yǎng)也是專門重要的問題。道德素養(yǎng)不高，就容易發(fā)生問題。如：攜款潛逃、貪污，不請示領導自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想如何做就如何做等，這些方面我們職員素養(yǎng)相對來講專門低。5.企業(yè)治理信息化處于剛剛起步的時期還有一個專門大的差距是：我們企業(yè)的信息化治理還處在剛剛起步的時期。比如盡管在大都市或者在一些高新技術企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過電子郵件進行聯(lián)系。然而一些遙遠的山區(qū)、小都市，或者

21、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對來講還專門差，甚至還不明白得什么叫做電子郵件。隨著時代的進步，信息化的速度進展專門快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了?！究偨Y】中國企業(yè)和外國企業(yè)不論是規(guī)模方面依舊經(jīng)濟效益方面都存在專門大差距，治理方面的差距更大。要緊是企業(yè)的規(guī)范化治理水平比較低、戰(zhàn)略治理和決策治理比較差、企業(yè)的基礎治理水平比較低、職員的素養(yǎng)相對也比較低以及企業(yè)的信息化治理還處于起步時期?！拘牡皿w會】_第2講 相同的游戲規(guī)則不同的競爭實力【本講重點】入世對中國的阻礙中國企業(yè)領導人的差距與不足治理水平高的將是贏家【名言】只有當存在追趕的目標時，馬才會跑得更快。奧維德（公元前43公元17年），羅馬詩人加入給中國企業(yè)帶來

22、的要緊阻礙入世對中國企業(yè)的要緊阻礙1.的原則中國加入以后，意味著中國企業(yè)進入了國際市場競爭，在國際市場競爭中應該遵守所規(guī)定的游戲規(guī)則，那個游戲規(guī)則包括專門多。比如：2.入世對中國企業(yè)帶來的要緊阻礙（1）市場國際化原來我們的企業(yè)除了一部分進出口企業(yè)參與國際市場競爭以外，大部分企業(yè)應該講屬于國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場中競爭。也確實是講，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國內(nèi)這一個大鍋里邊吃飯。這時候有可能某個企業(yè)舀得多一點，某個企業(yè)舀得略微少一點。最重要的是有“一只手”政府，政府用權利來干預。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的小兄弟留點飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點飯。國際市場是大伙兒都在搶飯，每人都拿著

23、一個鍋，拿著一個勺，就看誰的實力強，誰能搶得過誰。過去我們叫“獨享分食”，這種時代過去了。比如，過去我們國家的金融、汽車、通信等幾個重要行業(yè)是政府壟斷，也確實是講只有政府同意的一些大型國有企業(yè)才能夠經(jīng)營，外國企業(yè)、民營企業(yè)不讓經(jīng)營。按照的規(guī)則，我們國家逐步要開放這些領域，假如外商進入這些領域，就能夠跟你平等競爭。（2）競爭激烈化由于大量外資企業(yè)進來，大伙兒一起在“搶飯”，誰能搶到手誰確實是勝利者。競爭的激烈化將是空前的。最近國家差不多批準了外國企業(yè)能夠進入保險業(yè)，金融業(yè)也同意有些外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務，激烈競爭的序幕差不多拉開。（3）競爭規(guī)則的變化也確實是講大伙兒都去“搶飯”，然而“搶飯”的規(guī)

24、矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則確實是的準則。競爭規(guī)則的變化對我們的企業(yè)帶來專門大阻礙。我們企業(yè)的領導人都要認真學習世貿(mào)組織的這些準則和規(guī)則，才能適應這種變化。入世給中國企業(yè)帶來專門大威脅原有的市場愛護優(yōu)勢立即喪失。原來屬于中國企業(yè)專營的一些領域的市場愛護優(yōu)勢會逐步喪失。比如，過去保險業(yè)在政府操縱之下，只能同意我們國家的一些保險公司經(jīng)營。開放以后，這種愛護沒有了，外資的保險公司會去爭取客戶，去爭奪你的保險市場份額。市場”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢，降低外資企業(yè)非經(jīng)營風險。過去我們的一些企業(yè)受政府愛護，受地點政府“地點愛護主義”愛護。比如啤酒行業(yè)，幾

25、乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地區(qū)范圍內(nèi)銷售，假如外地啤酒進來，政府部門就要干預。中央電視臺焦點訪談反映過，外地運啤酒的車通過必須收費不是收啤酒的費，是收汽車的費。如此做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會專門貴，那么它的銷售優(yōu)勢就沒有了，這些地點愛護目前在我們國家專門多地點都存在。入世以后，游戲規(guī)則特不透明，大伙兒都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營優(yōu)勢就沒有了，外資企業(yè)這種風險也就減小了。第三個威脅是外資企業(yè)進入中國以后，將大量地汲取本地職員進入外資企業(yè)。外資企業(yè)職員待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場上極具競爭力。專門

26、多人會選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時期報紙和媒體上曾經(jīng)報道，我們國家外經(jīng)貿(mào)部的一個參加過談判的處長被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。隨著外資企業(yè)的進來，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比如網(wǎng)絡方面的人才、財務方面的人才、優(yōu)秀會計師、優(yōu)秀工程師都會被外資企業(yè)挖走，這是一個專門大的威脅。國外公司多是資本密集型和技術密集型的，運作效率高，產(chǎn)品的市場競爭力優(yōu)勢明顯。比如外資企業(yè)進入中國以后，它能夠連續(xù)三年或者五年賠鈔票，而對中國那個市場進行調查研究，然后使他的企業(yè)如何來適應那個市場。因為他賠得起，他有專門雄厚的資本實力。中國企業(yè)就不行了，賠不了三年那個企業(yè)就垮了，最后被趕出那個市場。還有一些企業(yè)有專門

27、高的技術，比如現(xiàn)在的手機大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大伙兒，瓜分了中國手機市場。中國國產(chǎn)手機差不多出來了，像“科健”等，然而它的技術優(yōu)勢仍然專門弱，市場的份額仍然特很多。不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作，會付出一定的代價。外國企業(yè)在長期的國際市場競爭中，專門熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國際市場的運作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會出現(xiàn)失誤，如此就要付出專門大的代價。外國企業(yè)在這方面就有得天獨厚的優(yōu)勢?！咀詸z】入世是否給你的企業(yè)帶來威脅？將如何應對？表21 測試加入世貿(mào)對企業(yè)帶來的威脅威脅領域威脅程度對應措施原來屬于中國企業(yè)自營的一些領域的市場愛護優(yōu)勢會逐步喪失大較大一般小沒有市場“游

28、戲規(guī)則”趨向透明，削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢外資企業(yè)進入中國，大量汲取我國的職員進入外資企業(yè)。世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作熟悉程度方面機會與威脅并存中國加入世貿(mào)組織以后，帶來了專門多機遇，機遇和威脅是并存的。的專門多優(yōu)惠條件可不能自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去爭取。中外企業(yè)實力懸殊之因中國企業(yè)領導人的差距與不足中國企業(yè)領導人在競爭中是“業(yè)余選手”我們國家絕大多數(shù)企業(yè)領導人或者叫做經(jīng)營者、企業(yè)家，專門多是從“行政長官”轉化來的。還有一些民營企業(yè)的領導人，是從做小生意開始的。創(chuàng)業(yè)的時候那個企業(yè)的規(guī)模專門小，是小作坊式的，可能是三四個人或者是幾個朋友。開始做的是小本生意，逐步進展成一

29、個有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領導人是如此兩部分人組成的：一部分人可能是從政府部門的官員或者“行政長官”轉化過來的。還有一些民營企業(yè)的領導人可能是從小生意做起的。因此也不排除有一部分現(xiàn)在社會上被稱為“海歸派”，是在外國企業(yè)擔任過重要職務，或者在外國留學，專門熟悉國際市場經(jīng)營的規(guī)則，但這只是小部分。缺乏專業(yè)知識和治理培訓“業(yè)余選手”缺乏專業(yè)的治理知識和治理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)確實是當經(jīng)理，不管在公司依舊在公司，都能夠當經(jīng)理，都能夠把那個企業(yè)搞好。他有可能不明白某個行業(yè)的技術，然而明白公司治理。缺乏國際市場競爭知識和經(jīng)驗入世以后我們面臨的這些外國企業(yè)領導人他們特不熟悉國際市場競爭的這些規(guī)則，具有特不豐

30、富的國際商戰(zhàn)知識和經(jīng)驗。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領導人在這方面就特不缺乏。治理水平高的將是贏家我們現(xiàn)在有一種提法，確實是中國加入以后，將使中國的企業(yè)“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？確實是原來企業(yè)排隊是某某公司是老大，某某公司是老二、老三形成既定的局面，包括市場份額的瓜分、企業(yè)在技術上的優(yōu)勢、企業(yè)的營銷能力等等。入世以后，我們的企業(yè)進入國際市場競爭，外國公司也進來了。這時候市場就進入了一個重新再洗牌的過程。在這種洗牌的過程中，哪個企業(yè)的治理水平高，哪個企業(yè)便會成為競爭中的贏家。【總結】我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實力相差專門懸殊。除了在治理規(guī)范化方面的差距以外，企業(yè)的領導

31、人對國際市場競爭的規(guī)則不熟悉以及沒有通過磨煉是專門重要的緣故。治理的要緊工作確實是企業(yè)各項資源的配置，配置得好治理就好，配置不行治理就混亂。要搭建一個治理平臺，使企業(yè)能夠在更大的平臺上唱出更好的戲?！拘牡皿w會】_第3講 中國企業(yè)目前感到困惑的問題【本講重點】民營企業(yè)進展的“四個階級”入世后民營經(jīng)濟的“三大挑戰(zhàn)”“國企”的巨大壓力我國企業(yè)目前急于解決的問題民營企業(yè)的進展歷史和進展趨勢民營企業(yè)的進展時期1.創(chuàng)業(yè)時期自20世紀80年代以來，隨著我國經(jīng)濟體制的轉軌和社會結構的轉型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有不于公有制經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形式，即“民營經(jīng)濟”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟。那個時期企業(yè)剛剛起家，

32、企業(yè)老總可能聚攏了幾個朋友融了一些資，或者請自己家族的人一起參與組織一個企業(yè)，參與市場競爭。2.進展時期企業(yè)不斷進展，從小做大。可能開始時年銷售額只有幾十萬，通過進展可能達到了幾百萬，甚至于上千萬。3.成熟時期通過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者治理不善等緣故被淘汰。有一些企業(yè)則得到長足進展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。這時候我們認為那個企業(yè)進入了成熟期，或者叫做成熟時期?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團，應該講都差不多渡過了成熟時期。4.創(chuàng)新與多元化時期通過進一步進展，可能有的企業(yè)進展得專門好，除了自己的主業(yè)以外，又進入新的領域?；蛘咴谥卫砩?、技術上或在市場營銷上

33、不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進入第四時期創(chuàng)新與多元化時期。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都差不多經(jīng)歷了成熟時期，或者到了創(chuàng)新與多元化時期。民營企業(yè)的困境民營經(jīng)濟通過了多年高速增長和進展壯大后，我們卻發(fā)覺，某些民營企業(yè)陷入了困境。一些國內(nèi)名噪一時的私營企業(yè)如“愛多”、“三株”、“沈陽飛龍”等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在進展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰?！景咐窟^去珠海的“巨人集團”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，后來無聲無息了。由于他們在治理上跟不上形勢的進展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如講

34、“愛多”，他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時刻，就成為全國那個行業(yè)中的第一位、第二位。但也就通過了短短一年的時刻，那個企業(yè)就垮臺了。這些企業(yè)差不多上由于自身沒有專門好適應市場的要求，比如進展膨脹過速，資金周轉不足，治理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺。市場經(jīng)濟的浪潮無情地淘汰了他們。入世后民營經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn)1.治理理念的挑戰(zhàn)（1）對治理理念的挑戰(zhàn)首先確實是對決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來專門大的危害比如珠?！熬奕思瘓F”，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績專門好，后來又擴張到銷售營養(yǎng)品，最后涉及房地

35、產(chǎn)業(yè)?！熬奕舜髲B”本來設計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈”，認為對企業(yè)有好處，今后名氣大。如此就從24層加到70層。把全部資金全用來建設大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，那個企業(yè)就消逝了。（2）民營企業(yè)家需要特不克服極端心態(tài)和投機心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者趕忙成為富翁。做企業(yè)首先要調整自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就能夠賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應該講是沒有了。市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都可不能輕易地上當。企業(yè)

36、家只有踏踏實實做，通過治理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟效益。而不能有任何的投機心態(tài)，這一點特不重要。2.治理體制的挑戰(zhàn)民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。盡管“家族式”治理不一定確實是壞情況，然而“家族式”治理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運作。過去公司沒有什么董事會，像老總太太管財務、老總小姨子管營銷如此的公司專門多專門多。隨著企業(yè)逐步進展，就應該建立一種規(guī)范化的治理結構和公司的治理模式。假如內(nèi)部治理不行、治理結構不健全、沒有合適的治理模式，那么那個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。規(guī)范化的治理結構要緊是指企業(yè)的法人治理結構。公司要

37、有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應當有一套機制。這套機制就叫做規(guī)范化的公司治理結構。公司內(nèi)部的治理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么情況需要請示、打什么報告、干部權限、什么時候應該簽字、什么時候能夠領款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題建立一個規(guī)范化治理體系。3.治理人才的挑戰(zhàn)企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)進展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如如何樣來選拔人才？人才如何能夠得到充分利用？高級治理人員的股份期權制或者職員持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和激勵機制的治理機制，“家族式”的治理要逐步從企

38、業(yè)中退出。即使是“家族式”治理，也要遵照現(xiàn)代化的治理模式。比如講只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策?！景咐恳恍W美的公司或者港澳臺的公司，也有專門多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，然而他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作。一位香港老總講，他拿一筆鈔票如在50萬以上，必須通過董事會董事會確實是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆鈔票?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照如此一套治理規(guī)則、治理模式和規(guī)章制度來進行，企業(yè)才能規(guī)范。我國國企改革的進程分析“國企”開始感受到市場帶來的巨大壓

39、力1.“國企”的領導人開始感到市場帶來的壓力盡管“國企”專門多差不多通過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責任公司”，然而它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進一步激烈，不管你是做機械制造的依舊做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競爭?！臼吕课覀兊钠噺S大部分是跟外國汽車公司合資的。我們的膠卷業(yè)差不多上被“柯達”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱”也在謀求和“富士”合資。隨著建筑市場的開放，國家的重大差不多建設項目都要進行招標。世界銀行貸款項目要求中國企業(yè)和外國企業(yè)一起投標，凡是世界銀行成員國的企業(yè)都有資格參加投標。2.入世和全球經(jīng)濟一體化的浪潮為“國企”帶來專門大阻礙今

40、后有更多的外國企業(yè)進來，他有雄厚的資本實力和技術優(yōu)勢，“國企”不努力提高自己的技術能力、市場營銷的能力、治理的能力，勢必要失敗。3.以互聯(lián)網(wǎng)技術為代表的技術進步給“國企”帶來專門大阻礙必須在治理信息化上緊跟潮流，采納最新技術。近幾年國家產(chǎn)權制度改革初見成效有些“國企”除了國家制度以外，差不多引入“職員股”企業(yè)職員成為股東。產(chǎn)權制度的改革確信會給企業(yè)治理帶來阻礙，因為職員是股東，職員就有權要求你為企業(yè)盈利，不能亂花鈔票，不能隨便請客吃飯這種監(jiān)督的機制逐步在加強。在市場競爭的壓力下，“國企”領導人開始認識到治理變革的必要性和重要性專門多“國企”開始探討如何改革，如何引進國外先進的治理模式或者治理方

41、法。比如項目治理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部治理機制、組織結構改革也在研究。我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題【忠告】所有問題都要通過規(guī)范化治理來解決！困惑的問題1.遇到重要問題時如何決策戰(zhàn)略決策問題或者決策治理的問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論？依舊少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進行表決？或者是通過一些科學的方法（比如引入一些科學決策的機制，通過資料分析，通過數(shù)理統(tǒng)計，最后得出結論）進行決策？那個問題目前企業(yè)仍然感到專門困惑。2.集權好？依舊放權好治理流程問題。假如權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給不人還真不放心。3.老總特不忙，如何辦組織結構與授權問題。企業(yè)老總特不忙，目前在中

42、國不管是民營企業(yè)的老總依舊國營企業(yè)的總經(jīng)理，都特不忙。因此，外國公司的總經(jīng)理、董事長能夠到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經(jīng)理什么緣故這么忙？之因此忙確實是企業(yè)沒有完善的治理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的治理體系。4.如何樣查找和留住優(yōu)秀的人才人力資源開發(fā)問題。如何樣來查找優(yōu)秀的人才？如何樣才能留住他們？這是一個比較困惑的問題。現(xiàn)在企業(yè)職員跳槽率特不高，特不是一些年輕人。有一個女小孩講，沒有在一個企業(yè)工作超過三個月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討如何樣查找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。5.如何給一個合適的薪酬額度薪酬治

43、理問題。如何樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。給多了，覺得吃虧或者阻礙效益或者內(nèi)心不平衡。給低了他不干了。6.如何考核業(yè)績績效考核問題。還有一個問題，確實是給了你這么多工資，你到底給做了多少情況，到底給企業(yè)做了什么貢獻，確實是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題?！咀詸z】你的企業(yè)有這些困惑嗎？_表31 測試企業(yè)的困惑問題問題結論現(xiàn)象緣故有無問題1：決策問題2：集權依舊放權問題3：老總特不忙問題4：人才問題5：薪酬額度問題6：考核業(yè)績老總的問題1.老總的尷尬【忠告】董事長不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事部門經(jīng)理不要做職員的事職員不要做秘書的事秘書不要做董事長的事專門多特不忙

44、的老總講，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老總全然就不明白那個職員到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實際上真正有權簽字的是那個部門的經(jīng)理。那么，老總簽字就失去了意義。因此現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長在做總經(jīng)理的情況?？偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的情況。現(xiàn)在有專門多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去那個項目定不下來，因為總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的情況。部門經(jīng)理在做職員的情況。比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機場送客戶職員在做秘書的情況。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，專門多情況是在做一個

45、秘書的情況。秘書在做總經(jīng)理或者董事長的情況。2.老總的心事放權不放權的問題是老總的心事。放權不放心，收權太費心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業(yè)的特點。通過規(guī)范化治理體系，從流程治理上來解決那個問題。每個人負責什么工作，他多大的權限，不一定所有的費用都一定要老總批。比如能夠規(guī)定，額度在一萬以下五千以上能夠副總批等。如此能夠把職能、權利劃分開來。3.老總的心愿不是放不放的問題，而是如何放的問題。如何放權又不失控？放權不放權的問題解決了，還要解決一個如何放權又不失控的問題。不能講放給他權了，他就濫用他的權利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么如何來進行操縱？這也是要探討的大問題。企業(yè)的問題目前，我們

46、的專門多企業(yè)不是整個企業(yè)經(jīng)營得成功，而可能是靠一種機遇，比如靠某一個產(chǎn)品、某一個項目、或者某一個老總特不能干，他幾年就把那個企業(yè)搞得專門大。假如老總一走，或者老總病故了，那個企業(yè)可能立即就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一定要做到一個企業(yè)的成功，不依靠某個人像外國企業(yè)，比如講吳士宏原來在微軟中國總公司當總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到信息集團做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得專門好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化治理的東西。治理問題的實質有一個比喻，確實是我們的治理系統(tǒng)是一個賽車，治理人員是賽車手，車手的技術水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技專門高

47、，然而假如開的是一輛桑塔納，那你依舊競賽只是奧迪或者奔馳。治理的變革就等于換一部車，換一個更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是如此，確實是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級換代，確實是你原來那種治理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的治理制度來解決?！究偨Y】在經(jīng)歷了“四個時期”后，一些企業(yè)陷入困境。加入后，在治理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化的治理制度來解決?！拘牡皿w會】_第4講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的考慮【本講重點】劇變環(huán)境下企業(yè)家的考慮企業(yè)應對劇變環(huán)境的要緊策略【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入苦惱是因為他們不記得了反復考慮。卡爾維

48、克，奇妙的大學教師劇變環(huán)境下企業(yè)家的考慮快速反應，以變應變“快速反應、以變應變”，確實是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應。隨著企業(yè)的變化，調整企業(yè)治理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應變。1.經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化所謂宏觀的市場變化要緊是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和進展趨勢。日本陸島建設公司是一個世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，盡管它只是一個企業(yè)，然而它的信息中心日語叫做情聯(lián)播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。2.要對外部的市場變化情況專門快做出反應我們中國的企業(yè)反應專門遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件?！翱煽诳蓸贰北挥脩舨槌隼?/p>

49、頭有污染，事實上這是一個專門好的市場機遇?，F(xiàn)在“可口可樂”在中國的飲料市場是“老大大”，中國的飲料企業(yè)看起來對這種事件無動于衷。實際上這是一個專門好的市場機遇，不管“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應。那么“可口可樂”專門快會處理自己的危機，轉過來仍然占據(jù)專門大的市場。3.要經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號比如職員最近辭職的專門多，那你就要注意是不是給職員的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對這些，企業(yè)領導人都應該特不敏感，時時刻刻都要考慮公司要進行治理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的治理有沒有需要改進的地點。以長期戰(zhàn)略代替短期利潤假如年營業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀

50、況來講是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線確實是戰(zhàn)略性考慮，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。關于戰(zhàn)略的重視程度應該提到首位了，把短期經(jīng)營目標作為行動導向的企業(yè)確信是短命的。美國“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時刻，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想確實是不單單做產(chǎn)品，而要做服務。做產(chǎn)品是做硬件，是專門容易的，有機器就能夠做出來。做軟件是做服務，做服務最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，因此杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想確實是把“

51、通用”逐步轉化到做服務。開始時，大概服務所帶來的營業(yè)額只有15%左右，通過20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務營業(yè)額差不多從過去的15%占到50%。確實是50%是產(chǎn)品，50%是服務。成功因此跟杰克威爾奇的治理手段、方法有關系，重要的是他的治理戰(zhàn)略。中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁狀態(tài)，尤其是剛剛起步的民營企業(yè)家，或者比較年輕、社會經(jīng)驗不成熟的人專門容易做發(fā)財夢。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前差不多沒有這種機會了。在市場競爭、規(guī)則相當嚴格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發(fā)財。【自檢】下表所列問題你做到

52、了嗎？問題現(xiàn)狀改進工作快速反應以變應變經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化對外部的市場變化情況專門快做出反應經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號以長期戰(zhàn)略代替短期利潤戰(zhàn)略的重視程度提到了首位有追求短期利益投機心態(tài)和浮躁心理永久不忘學習1.要永久不忘學習和考慮兩件情況第一是學習，要不斷學習其他企業(yè)的先進治理、先進技術，不斷得到外界變革的信息，使自己適應這種環(huán)境的變化。2.通過學習跟上行業(yè)技術進步的腳步技術上人家差不多前進了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品不人早就賣了，你還投入專門大精力做研發(fā)，沒必要。3.通過學習提高治理整體水平整體水平不是單項，有些企業(yè)通過了9000認證，專門驕傲。事實上通過9000認證差不

53、多不是什么了不起的情況了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過了。要學習新的東西，還要接著進步。美國學者佛萊特的形勢法則學習的同時還要不斷考慮，考慮企業(yè)存在哪些問題，如何進行治理變革，如何超過治理對手。企業(yè)家要永久不忘學習和考慮，美國有個學者叫佛萊特，他講行事法則確實是考慮幾個問題：重新考慮我們屬于什么行業(yè)？重新考慮我們屬于什么行業(yè)最有利？重新考慮我們應該如何樣從事那個行業(yè)？重新考慮我們應該如何樣才能把那個行業(yè)做好？中央電視臺對話節(jié)目有一個香港的企業(yè)家，他講企業(yè)假如不在那個行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他講得專門有道理。我們的企業(yè)家一會兒做那個，一會兒又想做那個。在哪個行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢？在那個行業(yè)內(nèi)如何

54、才能做大？如何才能做到第一或者第二？如何才能做好？這是要考慮的，也是美國學者佛萊特提出的行事法則。企業(yè)應對劇變環(huán)境的要緊策略建立企業(yè)規(guī)范化治理體系1.一定要建立規(guī)范化的治理體系，使企業(yè)搭建新的治理平臺確實是講換一個更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化治理軌道，不是簡單的情況。2.專門多人同意了全套的規(guī)范化治理方案，然而實施推動的時候就縮回來了專門多情況實施起來專門困難，考核專門苦惱。必須下狠心，來推動企業(yè)建立規(guī)范化的體系。3.建立規(guī)范化的體系是專門苦專門累的情況，因為專門多情況都要做，而且必須規(guī)范從心理學上講，人有“舒適區(qū)”，確實是在這種情況下差不多專門舒適了，一改變它就

55、不舒適。比如睡覺通常睡兩個枕頭專門舒適，后來由于頸椎不行，大夫講不要睡兩個枕頭，就改睡一個枕頭，特不不扭，然而睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，那個時候假如再睡兩個枕頭，覺得不舒適。在治理層面也是如此，比如原來能夠隨便到財務借鈔票，現(xiàn)在必須先審批，覺得專門不扭。這時候要服從規(guī)范化的治理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。建立正確的科學的決策治理系統(tǒng)1.要完善企業(yè)法人治理結構經(jīng)營層只做經(jīng)營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會討論。董事會里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學性。有的企業(yè)名義上有董事會、監(jiān)視會，一些由國企演變來的有限責任公司還有黨委會、指導會、

56、工會。董事會確實是黨委成員，監(jiān)視會確實是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結構，還要進一步規(guī)范，才能保證決策的科學性。2.建立專家咨詢系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個決策都應該特不慎重小的失誤就可能帶來破產(chǎn)或者倒閉，那個時候應該聘請一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會規(guī)定中國的上市公司必須有13的獨立董事，獨立董事差不多請的是外部治理、財務專家及外部法律顧問、投資顧問。實際是為企業(yè)建立一個專家咨詢系統(tǒng)，專家能夠更客觀地從專業(yè)角度對決策進行論證，提出意見。通常我們認為一個企業(yè)應該建立兩套咨詢班子，一套是技術咨詢班子，一套是治理咨詢班子。技術咨詢班子確實是關于整個企業(yè)的技術，在整體進展趨勢上進行論證

57、，治理咨詢班子針對企業(yè)的治理方面提出更科學的建議和意見。建立如此兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫專門多企業(yè)也想決策科學，然而沒有市場資料。比如不明白其他企業(yè)到底營業(yè)額是多少，競爭對手到底實力有多大，今后技術進展趨勢也不清晰，沒有國外資料，這時候就要求建立一個決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫。信息庫的來源人們叫做搜集競爭情報。競爭情報不是特務系統(tǒng)獵取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的?，F(xiàn)在介紹企業(yè)治理的報紙專門多，經(jīng)常介紹企業(yè)的情況，介紹上市公司的情況，這些數(shù)據(jù)都應該保存下來，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫。今后有決策問題需要討論的時候，隨時能夠查到，隨時能夠拿這些信息進行數(shù)據(jù)分析。4.

58、建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清晰。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清晰。建立財務風險治理體制建立財務風險治理體系，建立財務風險防范體系。專門多企業(yè)還沒有意識到財務方面的風險，從決策方面來講，比如決策失誤能夠造成財務風險或者講某些設備的購置所帶來的財務風險。一個企業(yè)先后從國外引進兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達不到原來的設計水平，比原來可能的效益差多了，實際上就帶來了財務風險。在設備購置往常，就應該論證。另一方面確實是企業(yè)職員的財務風險防范，比如講一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領導人，在公司不明白的情況下把大批資金劃走或者

59、挪做他用、貪污，這種財務風險要防范，因此要建立一套財務風險防范和治理體系。1.加強財務的預測和財務分析做任何決策往常，首先要做財務預測。假如購置設備，會帶來什么效益，不購置會帶來什么損失，或者購置以后經(jīng)營成本會增加多少，等等。在企業(yè)運行過程中要進行財務分析，對前一時期比如按月或者按季度。對企業(yè)的金融進行財務分析，哪些費用多，哪些費用少了。比如市場宣傳力度不夠，可能費用投入少了。有些費用花多了，要不時進行財務分析工作?，F(xiàn)在財務人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務預測和財務分析當作財務工作的重要組成部分。2.建立和健全企業(yè)的預算治理和成本操縱制度財務風險的防范成本過大，

60、就要健全預算治理。比如一件工作從項目投入運營到中間人員、設備的成本共花多少鈔票，然后做預算，最后要按照預算來花鈔票。假如超過預算就講明原來預算不對，或者有什么專門情況發(fā)生，一定要講清晰。財務部門應該通過預算來操縱成本，這一點我們和外國企業(yè)、港澳臺企業(yè)有專門大差距。建立企業(yè)治理信息化系統(tǒng)1.建立我們自己的企業(yè)治理信息化系統(tǒng)差不多成為當務之急，因為這是企業(yè)快速反應的一種手段原來，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真這種速度太慢了。企業(yè)要隨著市場快速反應，治理信息化系統(tǒng)必須建立。假如企業(yè)還沒有建立，應該及時來做這項工作。2.通過治理信息化系統(tǒng)來提高我們的規(guī)范化治理水平手工太慢了，專門苦惱。假