MBA經(jīng)典課程管理者必讀知識講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。MBA經(jīng)典課程管理者必讀-工商管理MBA精選課程組織行為學(xué)國家教育部工商管理教指委精品案例庫案例1-一碗牛肉面引發(fā)的管理難題案例2-電梯的收費運營案例3-給不同的人不同的報酬案例4-年終獎該不該透明案例5-真空世界的先行者案例6-興達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)案例7-云南變壓器電氣股份有限公司的5S管理案例8-華南理工三劍客的性格與命運案例9-A橡膠廠轉(zhuǎn)軌時期以人為中心的“軍隊+學(xué)校+家庭”企業(yè)管理模式案例10-招聘案例分析案例11-群體行為與管理案例12-溝通的藝術(shù)案例13-決策藝術(shù)案例14-時間藝術(shù)案例15-云南

2、省紅河卷煙廠企業(yè)文化案例案例16-云南通海漢光包裝工業(yè)有限公司案例研究案例17-云南玉溪水松紙廠案例研究案例18-性向測試表-九型人格案例19-給不同的人不同的報酬案例20-群體行為與管理案例1-一碗牛肉面引發(fā)的管理難題一位老板曾經(jīng)在鬧市區(qū)擁有一家日進(jìn)斗金、生意興隆的拉面面館，現(xiàn)在卻只在路旁開了一家不起眼的小店，老板說他之所以放棄當(dāng)初的事業(yè)原因在于他和拉面師傅始終在工資問題上談不攏。最初，為了調(diào)動拉面師傅的積極性，老板按照一碗面5毛的提成，以銷售量分成的方式計發(fā)工資。這樣拉面師傅為了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回頭客?？墒侵粓D薄利多銷的結(jié)果，確是使得面館的利潤急劇

3、下降，甚至到了無法賺錢的地步。于是老板調(diào)整了工資的發(fā)放方式，每月給拉面師傅發(fā)固定工資，心想工資給高點也無所謂了，只要師傅不要多加牛肉，還是有錢賺。結(jié)果，師傅確實不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，為的是趕走客人，來的客人少自己樂得清閑，反正自己拿固定工資不受影響，同樣面館也變得無利潤可言。面館老板始終無法解決這一問題，最終選擇了放棄這家面館的生意。如果我們自己開了一家這樣的面館，將怎樣解決這一問題呢？面館的利潤困境分析：面館凈利潤（老板收入）=銷售收入-牛肉成本-拉面師傅工資-其他1、拉面師傅工資以銷售量進(jìn)行提成時：銷售收入面館利潤(相對于不請拉面師傅時)2、拉面師傅發(fā)固定工資時：銷售收入牛

4、肉成本+拉面師傅工資（維持在高水平）銷售收入（數(shù)量固定單價）牛肉成本拉面師傅工資（固定，但已經(jīng)在很高水平）其他（不變）=面館利潤（相對于不請拉面師傅時）案例2-電梯的收費運營上上下下的啟示在一座小城新建了一群十層高的居民住宅樓，在里面安裝了電梯。開始時，物業(yè)公司以兩角錢一次的低價實行收費運行，結(jié)果奇怪的是小區(qū)居民似乎是覺得“兩角錢太貴”電梯無人乘坐，漂亮舒適的電梯成了擺設(shè)。過了一段時間，也許是認(rèn)為“電梯閑著怕生銹”的緣故，物業(yè)公司做出了驚人的決定：免費開放三個月。接下來的三個月，電梯當(dāng)然是沒有閑著，即使是一些只住在三樓的住戶也習(xí)慣于使用電梯上下了。三個月到了，物業(yè)公司又做出了新的決定：電梯白天

5、免費，只在夜間收費。由于夜間乘坐的人很少，所以居民們的反應(yīng)很平靜，乘坐電梯的人基本上沒有變化，然而另一方面物業(yè)公司卻已經(jīng)獲得象征意義上的收入了。又過了三個月，物業(yè)公司開始了正式收費，奇怪的是居民中沒有人提出任何異議。于是小區(qū)電梯順利地開始了收費運營，在接下來的數(shù)月時間里，所有的電梯都獲得了預(yù)期的收益，并且很快收回了最初六個月免費期的運營成本。思考：兩角錢一次的收費并沒有變化，物業(yè)公司究竟使了何種魔法使得電梯的收費營運順利開展起來？是什么變了呢？案例3-給不同的人不同的報酬組織發(fā)現(xiàn)最好的報酬必須是錢、認(rèn)可和福利的聯(lián)合。錢當(dāng)然很重要，但是如果一個人每月得到50美元的激勵薪酬，在一段時間之后這種貨幣

6、報酬可能就開始失去了它的效力。因此經(jīng)濟(jì)報酬必須改變，而且需要提供不同的報酬類型。這一點對于認(rèn)可報酬也是一樣的；盡管人們從不反對太多的認(rèn)可，組織必須保證報酬是公平的，而且高度創(chuàng)造性的組織經(jīng)常保證把變化作為認(rèn)可系統(tǒng)的一部分。很多公司發(fā)現(xiàn)的一件很重要的事是，對一個人是真正報酬的東西，對另一個人也許就不能產(chǎn)生同樣的影響。簡單地說，報酬系統(tǒng)中存在個體差異，而且對于不同的人必須有不同的報酬。下面是一些國外不同企業(yè)所提供的有代表性和創(chuàng)造性的貨幣和認(rèn)可報酬：給那些杰出工作的員工一種“鼓勵獎”，而且在獲獎的員工檔案里放入得獎通知的一個復(fù)本。把“每月優(yōu)秀員工”的姓名放在當(dāng)月電子公告牌上。某保安公司，一同工作的人投

7、票選出他們認(rèn)為應(yīng)該得到“最能給予幫助的員工”和“最優(yōu)秀員工”稱號的員工，由管理者頒發(fā)這些獎項。某直銷公司，在工作任務(wù)輕的日子里，一個部門的員工在另一個部門幫忙，在積累了8小時的這種工作時間后，員工從項目和服務(wù)經(jīng)理那里得到一張個人的感謝便條。某金融服務(wù)公司，公司高層管理者把為員工提供午餐或正餐服務(wù)作為對他們的一項做得好的工作的報酬。某咨詢公司，當(dāng)一個員工負(fù)責(zé)做成了生意，這個人就可會得到占銷售額1%-5%的現(xiàn)金獎勵，其比例要根據(jù)這宗新買賣對公司的價值而定。某印刷廠，對于參加一個致力于戒煙討論會的員工被付給30美元，公司付給公司任何一個戒煙一年的人200美元。某印刷公司，在分發(fā)年終紅利的時候，員工可

8、以從一個商店目錄中做出選擇。討論：1、你如何評價上述的每一個例子，在實際的激勵方式的設(shè)計中如何借鑒？2、為何越來越多的公司在它們的組織報酬系統(tǒng)中用認(rèn)可報酬去補(bǔ)充貨幣報酬？調(diào)查某一系統(tǒng)（或你所在單位）的具體的激勵方式，應(yīng)用所學(xué)的激勵理論對其進(jìn)行分析，并對其不合理的方面提出合理化建議。案例4-年終獎該不該透明正方：拒絕暗箱操作由于年終獎獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間接口，因此對職工的心理影響較大。一個企業(yè)的年終獎分配一般有三個層次：即公司一級、中間管理人員一級和一般員工一級。其中重點是一般員工的分配問題，諸如按勞分配原則是否得到體現(xiàn)、分配方法是否科學(xué)、合理，領(lǐng)導(dǎo)辦事是否公道等問

9、題在這一分配層次上表現(xiàn)得最直接、最明顯。如果企業(yè)在分配過程中僅是少數(shù)人制定政策，少數(shù)人操縱，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息滿天飛，勢必會造成職工的思想混亂，給企業(yè)正常工作帶來不利影響。如何才能保證分配公平呢？正方認(rèn)為除了在制定年終獎分配方案時做到科學(xué)合理外，保證分配諸環(huán)節(jié)的公開透明至關(guān)重要。分配公開透明是將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、分配政策、分配方案和分配結(jié)果公開，在每一個環(huán)節(jié)都讓職工明明白白，有意見能夠及時溝通。例如，一家中外合資企業(yè)，按照外方總經(jīng)理的意思，對管理人員試行“模糊工資發(fā)放方式”。初期，員工能夠自覺遵守游戲規(guī)則，但久而久之，“暗箱操作”就變成了“公開的秘密”。有些人轉(zhuǎn)而熱衷于打聽、議論，雖然

10、攝于制度的威嚴(yán)不敢直接討說法，但在工作中消極疲塌，效率下降?？梢?，這種模式使勞動者不能及時了解自己的行為與群體行為的比較效應(yīng)，工作目標(biāo)模糊，行為修正能力差，上下級、同事之間也容易產(chǎn)生隔閡。反方：有秘密才有藝術(shù)在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界有這樣一句話：一個成功的經(jīng)理如同是一個具有嫻熟技藝的人糞蛋糕，能使每個人都以為自己獲得了最大的一塊。這正是不透明制的妙處所在。員工在拿到年終獎后，往往會在自己心中作出一個比較的價值判斷，即用自己的標(biāo)準(zhǔn)來對所得報酬與投入量的合理性作出評價。這種比較方式分為兩種：橫向比較和縱向比較?？v比，即與自己以前相比。我們應(yīng)該清楚，員工對自己所得報酬的心理預(yù)期是剛性的，它一旦達(dá)到某一水平后就

11、難以再消減。作為公司方面也確實應(yīng)該隨著公司的發(fā)展而增加員工報酬和獎勵；而橫比，即與別人相比。人們總是傾向于過高的估計自己的投入而過低的估計自己所得，對別人投入和所得的估計正好相反。正是由于這種主觀的心理作用存在，使企業(yè)即使在分配上做到客觀公正，也很難使人滿意。況且在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)也很難做到絕對的客觀公正。這就很容易挫傷員工的積極性或滋生投機(jī)情緒，對公司的下一周期運轉(zhuǎn)造成不利影響。因此，讓員工在年終獎的多少上做橫向比較，對公司是有害而無利的，它只能降低公司的凝聚力。因此，最有效的辦法就是暗中分發(fā)，單個鼓勵。再者，員工總愿意將年終獎的多少與領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價和自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位聯(lián)系起來。如果實

12、行透明制很容易給低報酬者造成心理壓力。這種公開場合的壓力不僅很難轉(zhuǎn)化為動力，而且能夠極大地?fù)p害他們安全、歸屬的需要，從而產(chǎn)生冷漠、憂慮、固執(zhí)、妥協(xié)情緒。也許有人會說，透明制能給報酬高者更大的激勵作用，不過這一缺陷完全可以通過領(lǐng)導(dǎo)在私下分發(fā)年終獎時到位的言語鼓勵和溝通來克服。因此，年終獎不透明制是一個積極又穩(wěn)妥的方法。討論：你對“年終獎該不該透明”持何種觀點？請你設(shè)計一個你認(rèn)為最佳的年終獎分配方案。案例5-真空世界的先行者七月，正值南方的梅雨季節(jié)，雨水更是頻頻光顧昆明這座春城?！斑@么大的雨，戴老師應(yīng)該不會來了吧”真空研究所的小黃心想，是啊，今年的雨水好像特別多，還常常是夾帶著暴風(fēng)驟雨，和以前年份

13、的和風(fēng)細(xì)雨可大不一樣。正在這會兒，門輕輕地被推開了，“這么大的雨，戴老師,您”小黃的聲音驚異中還帶著幾分顫抖,要知道戴老師今年已接近80歲的高齡,“呵呵,好多年沒見過這么大的雨了,我們接著昨天的問題”一層薄薄的霧氣籠罩在小黃的鏡片上。一、真空冶金研究所的背景云南省素有“有色金屬王國”之稱，礦冶工業(yè)是支柱產(chǎn)業(yè)，但有色金屬冶金技術(shù)水平和研發(fā)能力相對落后。傳統(tǒng)的冶金過程是在大氣環(huán)境下進(jìn)行的，產(chǎn)量低、污染大。從上個世紀(jì)50年代起，戴永年教授就開始在此領(lǐng)域展開了研究，經(jīng)過多年的努力，冶金實現(xiàn)了在真空下操作。其中，該所研制成功的“內(nèi)熱式多級連續(xù)蒸餾真空爐”和“臥式真空爐”已有約60臺套在中國、巴西、玻利維

14、亞等國內(nèi)外40多個單位使用，不僅有效地減少了有色冶金對環(huán)境的污染，改造了傳統(tǒng)冶金技術(shù)，而且可將很多冶金中間產(chǎn)品進(jìn)行有效分離、變廢為寶。他帶領(lǐng)課題組研究成功的“內(nèi)熱式多級連續(xù)蒸餾真空爐”和“臥式真空爐”及“鋰的真空冶煉新工藝”在工業(yè)上廣泛應(yīng)用，被國內(nèi)外多家單位采用，創(chuàng)造產(chǎn)值約10億元，新增利稅超過3億元，利潤超過2億元。此外，他還長期從事錫冶金及真空冶金的教學(xué)和科研工作，創(chuàng)建了真空冶金及材料研究所，自行研制了大、中、小型多種真空爐，先后培養(yǎng)了博士、碩士研究生40余名，承擔(dān)并完成了數(shù)十個研究項目。為我國培養(yǎng)有色金屬真空冶金人才和有色金屬冶金工業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。鑒于以上卓越貢獻(xiàn)，1999年戴永

15、年當(dāng)選為中國工程院院士。以下為戴永年院士及其所帶領(lǐng)團(tuán)隊的主要科研成果序號名稱類型授權(quán)專利號1粗鉛火法精煉新技術(shù)發(fā)明專利ZL87104574.52熱鍍鋅渣真空蒸餾提鋅方法及設(shè)備發(fā)明專利ZL91101840.93鋅鎘合金真空蒸餾分離方法發(fā)明專利ZL89108164.X4硬鋅真空蒸餾提鋅和富集鍺銦銀發(fā)明專利ZL98107600.95含銻粗錫分離銻的方法發(fā)明專利ZL96113164.06銻鉛合金用硫除鉛的方法發(fā)明專利ZL96122136.47鋰的真空冶煉法發(fā)明專利ZL97100995.38中溫真空法處理泥磷提取黃磷發(fā)明專利ZL99126936.59內(nèi)熱式多級連續(xù)蒸餾真空爐實用新型ZL87209402.

16、210一種加鋅除銀新設(shè)備實用新型ZL95250212.711密封熱重金屬分離器實用新型ZL97219865.212氣體攪拌粗鋰真空中溫蒸餾脫鈉的方法發(fā)明專利ZL200310110832.013一種從砷化鎵工業(yè)廢料中綜合回收鎵和砷的方法發(fā)明專利ZL200410040272.014銦鋅合金真空蒸餾脫鋅的方法發(fā)明專利ZL200410022595.715由富銦渣制備海綿銦的方法發(fā)明專利ZL200410079540.X16海綿銦真空處理方法發(fā)明專利ZL200410079541.417真空冶煉提取硒的工藝發(fā)明專利18鋰離子動力電池電極芯卷繞設(shè)備實用新型ZL200520022218.319一種納米銦錫氧化物

17、粉體的制備方法發(fā)明專利20一種鋰離子電池正極材料的制備方法發(fā)明專利ZL200410021658.721真空碳熱還原煉鋁的方法發(fā)明專利ZL200510011067.622一種直接從鋁土礦中提煉鋁的真空爐實用新型ZL200520099859.923高鉈粗鎘的真空冶煉方法發(fā)明專利ZL200510011050.024真空碳熱還原氧化鎂礦提取金屬鎂的方法發(fā)明專利25一種制備太陽能多晶硅的方法發(fā)明專利26一種納米、亞微米銀粉的制備方法發(fā)明專利27一種鋅錫合金真空蒸餾回收鋅和錫的方法發(fā)明專利28一種固體氧化物燃料對生物質(zhì)氣體循環(huán)系統(tǒng)與方法發(fā)明專利29一種中溫固體氧化物燃料電池體系材料及其電池與制備方法發(fā)明專

18、利30一種液相共沉淀生產(chǎn)超細(xì)氧化銦錫粉體的方法發(fā)明專利31硫磺渣真空揮發(fā)富集貴金屬的方法發(fā)明專利32由光纖預(yù)制棒廢料制備太陽能級硅的方法發(fā)明專利二、艱難的創(chuàng)業(yè)之路1956年戴永年自礦業(yè)系畢業(yè)以后留校任教至今，科學(xué)的道路是寂寞的。何況，他所從事的是一條更為冷清的路。礦冶是云南傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，但“常壓冶金”是一條走了上千年的老路，其缺點顯而易見：流程長、消耗多、而且污染嚴(yán)重。怎樣改變這一落后的生產(chǎn)方式，是擺在戴永年面前的課題。剛開始，沒有任何可參照的資料，沒有任何可以依賴的先例，一切從零開始。在真空冶金試驗室里，至今仍躺著一臺擴(kuò)大試驗設(shè)備，這是戴永年研制的第一臺“真空冶金爐”，就是這樣一臺設(shè)備，花

19、了戴永年整整21年的時間。21年，是一個人從青年走向中年的最寶貴的歲月。在這21年里，經(jīng)歷了多少困難、失敗、再失敗，看過了多少冷眼、懷疑、猜忌如果沒有超乎常人的堅定和執(zhí)著，一般人很難堅持下來，但戴永年堅持下來了?；叵肫甬?dāng)年的窘迫，戴永年至今記憶猶新。在那場史無前例的運動中，樸直的戴永年被視為走“白專道路”的典型，一直受到冷遇，但他沒有氣餒，更沒有放棄。為了他少年時代立下的志愿“想為號稱有色金屬王國的家鄉(xiāng)做點貢獻(xiàn)！”不管外面風(fēng)云如何變幻，他埋頭做自己的試驗，不能做實驗了，他就進(jìn)行理論研究。到了1970年，學(xué)校將戴永年和部分教師由工廠勞動調(diào)回學(xué)校搞課題研究，試制可以適用于生產(chǎn)的“真空爐”。終于可以

20、做試驗了！他高高興興地帶著學(xué)生們到昆明冶煉廠開始課題研究，每天騎著自行車往返于離學(xué)校7公里遠(yuǎn)的昆明冶煉廠，風(fēng)雨無阻。學(xué)校也從拮據(jù)的經(jīng)費里撥出700元支持他的研究，這是他得到的第一筆經(jīng)費。但這點錢只夠做一個爐殼，差的錢怎么辦呢？不善言辭的戴永年豁出去了，他大著膽子向省冶金局科技處求援，科技處同意借給他5000元，當(dāng)時人們的工資普遍只有幾十元，這可是一筆巨款啊。要是研究失敗了，這錢可怎么還？戴永年心里也沒有底，但為了“真空爐”，戴永年再一次豁出去了。他又向廠里借來一噸試料，實驗終于得以進(jìn)行。就是在這樣的壓力下，能應(yīng)用于生產(chǎn)的“真空爐”終于研制成功。也是從那個時候開始，戴永年開始了事業(yè)的“井噴期”，

21、科研成果源源不斷地問世，他所著的真空冶金開我國有色金屬真空冶金的先河，一系列科研成果獲國家大獎，由他發(fā)明和研制的“真空爐”在國內(nèi)外（巴西、玻利維亞等）近40個廠家使用，為國家創(chuàng)造產(chǎn)值近10億元；1981年出任冶金系主任，中國有色金屬學(xué)會重冶學(xué)委會副主任，中國真空學(xué)會真空冶金學(xué)委會副主任，1999年，因為在“真空冶金”領(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)，戴永年當(dāng)選為中國工程院院士，成為云南高校中唯一的院士。三、戰(zhàn)勝困難的利器牢不可摧的團(tuán)隊精神在中國傳統(tǒng)文化里有著這么兩句老話“一個好漢三個幫”“獨木不成林”，研究所之所以取得今天令人矚目的成就，固然與戴院士的辛勤勞動分不開，但僅靠他一人之力也是“無力回天”的，而正是戴

22、院士領(lǐng)導(dǎo)下的這個團(tuán)隊創(chuàng)造了這樣一個奇跡，真正發(fā)揮了“112”的團(tuán)隊效應(yīng)。自從他主持真空冶金及材料研究所以后，全所10余人（有時達(dá)到30余人）團(tuán)結(jié)協(xié)作，無論在工廠的，還是搞理論研究的都很努力，在工作上相互支持，在生活上相互關(guān)心，共同取得了很多成果，這讓他有很好的環(huán)境來研究和發(fā)展真空冶金事業(yè)。問題是在曾經(jīng)條件那樣艱苦的環(huán)境里，甚至對科研結(jié)果難以預(yù)知的條件下，戴院士是如何去組建這一團(tuán)隊，并帶領(lǐng)他們克服重重困難，取得輝煌戰(zhàn)果的呢？現(xiàn)代組織行為學(xué)的理論告訴我們，影響一個群體凝聚力主要有八個因素：1、群體的領(lǐng)導(dǎo)方式；2、群體獎勵方式和目標(biāo)結(jié)構(gòu)；3、外部的影響；4、群體社會地位的影響；5、群體滿足成員需要的

23、程度；6、群體的規(guī)模；7、信息的溝通；8、群體的同質(zhì)性。無獨有偶，戴院士的這個團(tuán)隊恰恰是滿足這八個條件的。（1）有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)年戴院士的一個學(xué)生，現(xiàn)已為研究所主要領(lǐng)導(dǎo)談道“戴老師科研很嚴(yán)謹(jǐn)，為人也非常謙虛，從不拿自己的資歷、輩分炫耀，即使在當(dāng)選院士以后，也是一如既往地平易近人。”這句話簡明道出了戴院士的領(lǐng)導(dǎo)方式平易近人，不打官腔，不說套話，更重要的是表里如一，從而獲得了極高的個人威望。管理學(xué)理論提到，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位不僅取決于其實際的崗位，同時也取決于其個人在組織中的威望，只有同時具備這兩點因素，才能保證有力的領(lǐng)導(dǎo)，無疑戴院士就是這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者。（2）嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。研究所的結(jié)構(gòu)并沒有

24、照搬呆板的層層傳達(dá)的中國傳統(tǒng)式結(jié)構(gòu)，而是根據(jù)研究需要靈活地設(shè)置科研部門，隨著科研項目的不同組成各種臨時性的攻關(guān)小組，在項目進(jìn)行的同時各個部門、小組進(jìn)行充分的溝通，實行信息共享，把個人優(yōu)勢和團(tuán)隊優(yōu)勢充分結(jié)合起來。從現(xiàn)代管理學(xué)觀點來看，該組織屬于典型的矩陣職能制。（3）崇真務(wù)實的外部環(huán)境。在經(jīng)過那場史無前例的大浩劫之后，全國上下掀起了一場崇尚科學(xué)，重視教育的潮流，國家更是加大了對科研教學(xué)的投入，研究所依托的礦業(yè)系正是在當(dāng)時高校院系調(diào)整的情況下產(chǎn)生的。當(dāng)時的全國高校的院系調(diào)整造就了一大批當(dāng)今曼聲海內(nèi)外的著名學(xué)府。在這樣良好的外部環(huán)境下，研究所的發(fā)展更是“芝麻開花節(jié)節(jié)高”（4）平等的合作地位。整個團(tuán)隊

25、都是在一種和諧的，一視同仁的氛圍下進(jìn)行科學(xué)研究，各司其職。（5）對于科研工作者來講，研究成果就是對其最大的鼓勵和獎賞。（6）合理的群體規(guī)模。多年來研究所總是遵循“因事設(shè)人”的原則，確保事事有人做，而不是人人有事做。這樣就從根源上杜絕了機(jī)構(gòu)的臃腫，辦事效率的低下。（7）充分的信息交流與溝通。1964年，我國在國際全面封鎖的環(huán)境下獨立成功研制出了原子彈，消息傳來令世界震驚。能在那么短時間內(nèi)完成一系列的理論、試驗和生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能不說是個奇跡。曾參與當(dāng)年原子彈研究的科學(xué)家道出了一個秘密。當(dāng)時在研究原子彈期間正碰上文革，許多有威望的科學(xué)家被下放到基層，包括王淦昌、趙忠蕘等一大批元勛。正是這樣的安排使得年輕

26、的科研人員有了接受高級專家直接知道的機(jī)會，同時不再因為身份、權(quán)威的限制而敢于直接同他們面對面的討論，這樣的好處有二：一是在直接專家的指導(dǎo)下加速了科研進(jìn)程，二是在問題的討論中培養(yǎng)鍛煉了大批中青年專家。這段時期也被譽為我國科技發(fā)展的“黃金時期”。研究所的發(fā)展與此非常類似，在以戴院士為首的團(tuán)隊里，沒有長幼尊卑，有的只是對科學(xué)真理孜孜不倦的追求和探討。（8）積極向上的群體。戴永年院士曾就讀的礦業(yè)系云集了一大批優(yōu)秀的學(xué)者，他們大都是從德國、法國、英國、美國、比利時等歐美強(qiáng)國學(xué)成歸來的留學(xué)生，而且礦冶系的許多研究設(shè)備都是從美國進(jìn)口的，當(dāng)時的礦冶系可是名校中的“強(qiáng)校強(qiáng)系”。以后參與研究的學(xué)生也是經(jīng)過戴院士精

27、心挑選產(chǎn)生的，一開始就為研究所的發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。四、后記戴永年院士已經(jīng)75歲高齡，仍以滿腔熱情投身于他所熱愛的科教事業(yè)，孜孜不倦地指導(dǎo)著數(shù)十名博士、碩士研究生，進(jìn)行著多個課題的研究，執(zhí)著地在“真空世界”里尋求著科學(xué)的真諦。衷心祝愿研究所的明天會更好！討論、思考題1、閱讀案例，試分析戴院士團(tuán)隊在異常艱苦的條件下是如何取得如此輝煌成果的？2、結(jié)合實際，談?wù)剤F(tuán)隊精神在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義。案例6-興達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一天早上，興達(dá)公司的工會主席周吉看到公司總部的墻壁上，貼著一封由市場部全體職工簽署的抗議書，感到十分驚愕。作為興達(dá)空調(diào)有限公司的工會主席，周吉在維護(hù)職工的權(quán)益和公司的利益時，常有身

28、處夾縫之難。眾所周知，要當(dāng)一個稱職的工會主席著實不易，此人必須具有相當(dāng)權(quán)威、經(jīng)驗及大公無私的精神。這次，在處理市場部經(jīng)理李平與外籍總經(jīng)理希爾之糾紛時，周吉就感到十分棘手。公司簡介中外合資的興達(dá)空調(diào)公司坐落在上海市郊的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，公司雇有員工800多名，是集制造、銷售和維修及保養(yǎng)一體化的合資企業(yè)，并且在投資當(dāng)年就開始有贏利。該公司以高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)贏得各地顧客的稱譽。總經(jīng)理希爾總經(jīng)理希爾是公司的決策人，除掌握公司的日常業(yè)務(wù)外，他還須執(zhí)行董事局的各項決策。希爾以“向中國及全世界用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及降低生產(chǎn)成本以迎合市場需要”為自己和公司的目標(biāo)。最近，他正在全力推廣公司的新產(chǎn)品興達(dá)36

29、15系列空調(diào)。市場部經(jīng)理李平市場部經(jīng)理李平年輕有為，在興達(dá)工作已逾兩年。他一直致力推廣2516系列的空調(diào)。不久前，一家剛成立的合資企業(yè)便想聘請他為助理總經(jīng)理。不過為他所拒絕。也許是在外聯(lián)絡(luò)工作較多，又或交通不便，李平對公司總部召開的各種會議皆掉以輕心。他要不是缺席，就是派代表出席；即使自己出席，也常遲到。對同僚及人事部經(jīng)理的提醒，他也毫不在意。他認(rèn)為最重要的是把工作做好，開會遲到乃小事一樁。近日，李平發(fā)現(xiàn)3615系列空調(diào)的銷售情況欠理想。由于用戶多新產(chǎn)品不了解，故在市場推廣方面比較困難，正應(yīng)了“完事開頭難”這句話。由于銷售增長緩慢，發(fā)展新合資企業(yè)的計劃給擱置了，李平面對這種困境，感到十分沮喪。

30、糾紛的起因幾天前，總經(jīng)理希爾召開了一次會議，與各部門經(jīng)理商討新產(chǎn)品的推廣策略。這次，李平又遲到了?！霸趺茨阌诌t到了？”希爾看到正準(zhǔn)備入座的李平，大聲的問道?！斑€不是塞車，我急也飛不到這里。”李平毫不在乎的解釋。希爾認(rèn)為李平在推卸責(zé)任，而且當(dāng)想到3615空調(diào)現(xiàn)在的銷售情況時，他終于按捺不住而發(fā)火了。他向李平咆哮道：“你不愿意干就走！”這時，會場上一片沉寂。李平頓時離座，拂袖而去。各與會的華籍部門經(jīng)理對外籍總經(jīng)理解雇員工之事皆略有耳聞，但親歷其境還是生平第一次。他們有些人認(rèn)為部門經(jīng)理也只是職員身份，在工作上亦不可粗心大意；有些卻認(rèn)為總經(jīng)理這樣的處理手法是太草率，太武斷了。李平在回到市場部后，便召集

31、部門全體職員開會，講述了剛才開會時所發(fā)生的事情。基于對李平的同情，副經(jīng)理立刻草擬了一份抗議書，而市場部全體員工（超過30名）亦在抗議書上簽署：“我們要求總經(jīng)理立即收回對李平經(jīng)理的免職決定，不然我們?nèi)w辭職?！毕栐谥朗袌霾咳w職工發(fā)表抗議書后，勃然大怒。他說：“好吧，不想干的都走！”希爾立即給公司的工會主席周吉去了電話，要求工會出面解決此事，員工代表也致電周吉，要求工會維護(hù)職工權(quán)益，能讓外籍總經(jīng)理隨意開除員工，而且要求與之談話。周吉的顧慮在嘗試解決問題前，周吉考慮到下列各點：一、解決外籍總經(jīng)理和本土部門經(jīng)理之間的糾紛是工會的責(zé)任二、事情發(fā)展下來已越趨復(fù)雜，再不只是李平因遲到而被免職的問題了三

32、、外籍總經(jīng)理會不會因員工的抗議而改變其決定？四、這是否僅僅關(guān)系到總經(jīng)理的尊嚴(yán)呢？五、李平不能為新產(chǎn)品打開市場，該否被免職？周吉陷入沉思中討論：1、總經(jīng)理希爾解雇李平是否正確？2、為什么中外管理人員對這次事件的看法存在差異？3、你如何評價李平與希爾在發(fā)生沖突后的表現(xiàn)？4、市場部職員的行動是否有利于解決問題？5、工會在勞資雙方發(fā)生糾紛時，周吉應(yīng)該扮演什么角色？6、周主席應(yīng)采取哪些方法來平息這場風(fēng)波？為什么？案例7-云南變壓器電氣股份有限公司的5S管理云南變壓器電氣股份有限公司主要做鐵道電氣化牽引變壓器系列、電力變壓器、H級絕緣賽格邁干式變壓器。幾年前，公司上馬了一套大管徑生產(chǎn)線，在競爭非常激烈的管

33、道市場上，確實發(fā)揮了很大的作用。此時的公司總經(jīng)理楊先生，開始把目光瞄準(zhǔn)了外貿(mào)領(lǐng)域。接受5s的挑戰(zhàn)云南變壓器電氣股份有限公司與某公司洽談中的合資項目，是在該公司引進(jìn)了大生產(chǎn)線的設(shè)備和工藝，同時改造公司的生產(chǎn)系統(tǒng)之后。然而，與商家的合資談判進(jìn)行得并不順利。對方對該公司的工廠管理，提出了很多在楊總看來太過“挑剔”的意見：比如倉庫和車間里的原材料、工具的擺放不夠整齊；地面不夠清潔、設(shè)備上油污多得“無法忍受”；工人的工作服也令人不滿后來，在合資條款里，投資者執(zhí)意將“引人現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場管理的5S方法”，作為一個必要的條件，寫進(jìn)了合同文本。剛開始的時候，楊總和公司管理層覺得合作方有點小題大做。不就是做做衛(wèi)

34、生，把環(huán)境搞得優(yōu)美一些，楊總覺得這些事情太“小兒科”，與現(xiàn)代管理、信息化管理簡直不沾邊。不過，為了合資能順利進(jìn)行，楊總還是滿口答應(yīng)下來。一個月的時間過去了，楊總回想起來這些雞毛蒜皮的小事，有一種脫胎換骨的感覺?！半u毛蒜皮”的震撼推廣20世紀(jì)50年代就風(fēng)靡日本制造企業(yè)的“5S管理方法”，需要做大量的準(zhǔn)備和培訓(xùn)工作。從字面上說，5S是指5個以日語單詞的羅馬注音S為開頭的詞匯，分別是：清理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、整潔(Seiketsu)、素養(yǎng)(Shit-suke)。這5個詞，以及所表達(dá)的意思聽上去非常簡單。剛開始的時候，大家很不以為然。幾天后，合作方派來指導(dǎo)5S實施

35、的張先生，通過實地調(diào)查，用大量現(xiàn)場照片和調(diào)查材料，讓公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工，受到了一次強(qiáng)烈的震撼。張先生發(fā)現(xiàn)，車間的人流通道和物流通道沒有截然分清，尤其物流占用人流通道現(xiàn)象嚴(yán)重，大量周轉(zhuǎn)箱、原材料容器占用人流通道、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)車堵塞通道。生產(chǎn)車間的地面上，總是堆放著不同類型的廢品，里面有現(xiàn)在用的，也有“不知道誰搬過來的”；廢棄的原料桶和拆下來的模具，躺在車間的一個角落里，沾滿了油膩；工人使用的工具都沒有醒目的標(biāo)記，要找一件合適的工具得費很大的周折。工作臺上物品也是無序擺放，有脫下來的工作服、毛巾、設(shè)備罩等無關(guān)物品。周轉(zhuǎn)箱、原材料、在制品存量不合理，個別區(qū)域存量過大。例如大量的空置周轉(zhuǎn)箱幾乎占用了存放間7

36、080空間。車間和生產(chǎn)班組的看板幾乎沒有，一層大廳有一塊板，但是沒有內(nèi)容。倉庫里的也好不到哪里。生產(chǎn)物品定置率低，大多數(shù)物品隨意存放，不處于受控狀態(tài)。整個生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)，沒有劃線或標(biāo)出物品定置區(qū)域，待驗的成品和已驗收合格的成品沒有分區(qū)存放，往往在同一區(qū)域混放。堆放著管件、銅管和配件的貨架與成品的貨架之間只有一個窄窄的、沒有隔離的通道，貨號和貨品不相符合的，隋況司空見慣。有時候，車間返回來的剩余銅材與新的材料混在一起，誰也說不清到底領(lǐng)用了多少。張先生還檢查了楊總引以為榮的大管件生產(chǎn)設(shè)備，查看了擺放在計劃科、銷售科、采購科的幾臺電腦，發(fā)現(xiàn)硬盤上的文件同樣混亂不堪。到處是隨意建立的子目錄，隨意建立的文件

37、。有些子目錄和文件，除非打開看，否則不知道里面到底是什么。而且，張先生發(fā)現(xiàn)，文件的版本種類繁多，過時的文件、臨時文件、錯誤的文件或者一個文件多個副本的現(xiàn)象，數(shù)不勝數(shù)。工作記錄不規(guī)范，有的記錄隨意用別的記錄表代替。各暫存間、周轉(zhuǎn)庫的物品“賬、物、卡”未建立。清洗間的拖把沒有專用掛架，清潔過的、未清潔的分不清，地面有積水。車間辦公區(qū)域雜亂，辦公桌上物品隨意擺放，文件、資料未歸類擺放，人員離開辦公桌未清理桌面等。在公司里，長久以來大家對這樣一些現(xiàn)象習(xí)以為常：想要的東西，總是找不著；不要的東西又沒有及時丟掉，好像隨時都在礙手礙腳；車間里、辦公桌上、文件柜里和計算機(jī)里，到處都是這樣一些“不知道”：不知道

38、這個是誰的；不知道是什么時候放在這里的：不知道還有沒有用；不知道該不該清除掉；不知道這到底有多少在這種情況下，張先生直率地問楊總，“你如何確保產(chǎn)品的質(zhì)量？如何確信電腦里的數(shù)據(jù)是真實的？如何鼓舞士氣？增強(qiáng)員工的榮譽感和使命感？”最后一個問題，張先生指的是墻上貼的一個落著灰塵的標(biāo)語，“視用戶為上帝，視質(zhì)量為生命”。清理、整頓、清掃張先生把推進(jìn)5S的工作分為兩大步驟，首先是推進(jìn)前三個“S”，即清理、整頓、清掃。清理，就是要明確每個人每個生產(chǎn)現(xiàn)場(如工位、機(jī)器、場所、墻面、儲物架等)、每張辦公桌、每臺電腦，哪些東西是有用的，哪些是沒用的、很少用的，或已經(jīng)損壞的。把混在好材料、好工具、好配件、好文件中間

39、的殘次品、非必需品挑選出來，該處理的就地處理，該舍棄的毫不可惜?！疤貏e是電子垃圾”，張先生告誡管理人員，“可以讓你的工作效率大打折扣；不斷冒出來的文件查找、確認(rèn)，會浪費大量的工作時間?！闭D，就是要對每個清理出來的有用的物品、工具、材料、電子文件，有序地進(jìn)行標(biāo)識和區(qū)分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實際需要，擺放在伸手可及、醒目的地方，以保證隨用隨取。清掃，簡單說就是做徹底的大掃除。發(fā)現(xiàn)問題，就及時糾正。但是，清掃與過去大家習(xí)慣說的大掃除還有一些不同。大掃除只是就事論事地解決環(huán)境衛(wèi)生的問題，而清掃的落腳點在于發(fā)現(xiàn)垃圾的源頭。用張先生的話說，就是在進(jìn)行清潔工作的同時進(jìn)行檢查、檢點、檢視。在明

40、確了各S的工作目標(biāo)后，公司決定從以下幾個方面進(jìn)行改革：1、現(xiàn)場管理組織領(lǐng)導(dǎo)及辦公區(qū)域的3S管理“3S”管理工作關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)重視、率先垂范。公司和車間成立“3S”管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確單位負(fù)責(zé)人為“3S”管理第一責(zé)任人。建立健全“3S”管理網(wǎng)絡(luò)圖，有明確分工及責(zé)任人，生產(chǎn)班組在現(xiàn)有“二長五大員”的基礎(chǔ)上設(shè)“3S”活動管理員；“3S”管理活動必須做好策劃工作，有切實可行的實施計劃，有便于操作的考核獎懲辦法；開展廣泛宣傳教育培訓(xùn)，要方式靈活，分級、分批對干部、工人進(jìn)行管理知識培訓(xùn)、講座，使大家明白“怎么做、自覺做”；車間辦公區(qū)域通過整理、整頓、清潔、清掃也要和生產(chǎn)區(qū)域一樣。辦公物品分類定置、擺放、標(biāo)示準(zhǔn)確

41、、辦公桌面無多余物品，有效實施目視管理，能迅速找出需用的對應(yīng)的資料。辦公桌牌擺放統(tǒng)一規(guī)范，離開工作區(qū)域應(yīng)收拾辦公桌面。并將座椅推入辦公桌內(nèi)。辦公人員工作態(tài)度端正，舉止文明禮貌，有良好的團(tuán)隊精神。2、現(xiàn)場的質(zhì)量管理與工藝“3S”管理操作工人應(yīng)按潔凈要求正確穿戴工作服，不得串崗、串區(qū)；工藝各種記錄按要求填寫，不允許有看不清字跡；關(guān)鍵工序應(yīng)設(shè)質(zhì)量控制點，并且標(biāo)志鮮明；操作人員及檢驗人員應(yīng)熟悉本工序工藝要求，并嚴(yán)格執(zhí)行工藝，具有工藝培訓(xùn)合格證，持證上崗；產(chǎn)品流轉(zhuǎn)卡或工序卡片中批號、數(shù)量、操作者、時間填寫正確、規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該有可追溯性措施；各種工藝文件規(guī)范有效，量具、儀表均有檢定合格證，并在有限期內(nèi)

42、。3、現(xiàn)場設(shè)備、能源的“3S”管理現(xiàn)場設(shè)備應(yīng)為完好設(shè)備，并掛有標(biāo)志牌。正在清潔設(shè)備或有故障設(shè)備絕不允許投入生產(chǎn)；操作人員需持證上崗，嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，及時排除設(shè)備隱患；設(shè)備調(diào)試應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)，調(diào)試正常后方可交當(dāng)班人員操作；貫徹設(shè)備保養(yǎng)制度，無跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，設(shè)備背面清潔；重點設(shè)備、封存設(shè)備、限用設(shè)備、報廢設(shè)備都應(yīng)該有規(guī)范的標(biāo)志牌；設(shè)備附件完好、齊全、擺放整齊（上架存放），設(shè)備修理現(xiàn)場整潔，零件擺放整齊，不影響通道運輸和操作；進(jìn)口設(shè)備、“高、精、尖”設(shè)備應(yīng)有明顯標(biāo)志，專人操作和維護(hù)。4、現(xiàn)場物品定置及環(huán)境的“3S”管理人流、物流通道應(yīng)該有嚴(yán)格分隔措施，并且有標(biāo)志線標(biāo)明區(qū)域和流向；各生產(chǎn)區(qū)域應(yīng)

43、該有定置圖，物品必須有存放區(qū)域，區(qū)域均有鮮明的區(qū)域線，嚴(yán)禁壓線存放或超線存放；在制品、原材料、待驗品、合格品均應(yīng)該有指定區(qū)域存放，并且掛有醒目標(biāo)志牌，不得混放；周轉(zhuǎn)車、周轉(zhuǎn)箱應(yīng)該有指定存放區(qū)域，不得隨意停放，更不得占用通道，通道一定要暢通。周轉(zhuǎn)箱在生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)應(yīng)該有合理存量，嚴(yán)禁超量存放；各類物品擺放整齊，橫平豎直，不超高，數(shù)量準(zhǔn)確，帳物相符；做好均衡生產(chǎn)，合理控制批量，及時拉運，生產(chǎn)線上無產(chǎn)品堆積和超存現(xiàn)象；庫房保管制度健全，帳、物、卡齊全相符。庫內(nèi)存放物品標(biāo)牌醒目，按定額、定時發(fā)料，原始記錄準(zhǔn)確齊全；生產(chǎn)現(xiàn)場整潔、窗明壁凈，符合潔凈度要求。地面無積水，拖把上架晾干，其他衛(wèi)生潔具按規(guī)定地點存放

44、，廢棄物存放要有明顯標(biāo)志，入袋或入箱密閉存放，及時清理運出；各保潔區(qū)域應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)，按工藝要求保潔，保潔制度齊全；各工具柜、貨架、工作臺應(yīng)該有物品定置標(biāo)識，定點存放。5、現(xiàn)場的看板管理及班組的“3S”管理車間應(yīng)該設(shè)有看板一塊?？窗鍛?yīng)該置放于車間人員出入必經(jīng)之處?？窗鍍?nèi)容主要反映當(dāng)月、當(dāng)周或當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)、品種數(shù)量、各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、車間重大事項通知、決定、車間的企業(yè)文化等?？窗鍍?nèi)容應(yīng)該及時更換新的內(nèi)容；各班組應(yīng)該設(shè)有看板一塊，置于本班組活動場所或工序前面?？窗鍍?nèi)容應(yīng)該反映班組任務(wù)、完成指標(biāo)、班組風(fēng)貌及合理化建議等；班組各項管理工作有專人管理（可以兼職），必須有開展活動的記錄，記錄要真實及時，嚴(yán)禁弄

45、虛作假，事后補(bǔ)記錄；班組成員自覺遵守公司各項規(guī)章制度，互相幫助，團(tuán)結(jié)友好，團(tuán)隊意識強(qiáng)；嚴(yán)格交接班制度，記錄、簽字準(zhǔn)確、完整、規(guī)范。爽朗心情隨著3S（清理、整頓、清潔）的逐步深入，車間和辦公室的窗戶擦干凈了，衛(wèi)生死角也清理出來的，庫房、文件柜、電腦硬盤上的文件目錄、各種表單臺賬等重點整治對象，也有了全新的面貌。但是，包括楊總在內(nèi)的所有人，都沒有覺得張先生引進(jìn)的靈丹妙藥有什么特別之處。不過，楊總承認(rèn)，大家的精神面貌還是有了一些微妙的變化：人們的心情似乎比過去好多了，一些不拘小節(jié)的人的散漫習(xí)慣，多少也有了收斂；報送上來的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不再是過去那種經(jīng)不住問的糊涂賬，工作臺面和辦公環(huán)境，的確清爽多了。這當(dāng)

46、然不是5S管理的全部。張先生結(jié)合前一階段整治的成果，向楊總進(jìn)言：“5S管理的要點，或者說難點，并非僅僅是糾正某處錯誤，或者打掃某處垃圾；5S管理的核心是要通過持續(xù)有效的改善活動，塑造一絲不茍的敬業(yè)精神，培養(yǎng)勤奮、節(jié)儉、務(wù)實、守紀(jì)的職業(yè)素養(yǎng)。”按張先生的建議，公司開始了推進(jìn)5S管理的第二步：推行后兩個“S”，一個是整潔(Seiketsu)，另一個是素養(yǎng)(Shitsuke)。整潔的基本含義是如何保持清潔狀態(tài)，也就是如何堅持下去，使清潔、有序的工作現(xiàn)場成為日常行為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。素養(yǎng)的基本含義是“陶冶情操，提高修養(yǎng)”，也就是說，自覺自愿地在日常工作中貫徹這些非?；镜臏?zhǔn)則和規(guī)范，約束自己的行為，并形成一

47、種風(fēng)尚。張先生進(jìn)一步說明道，后兩個S其實是公司文化的集中體現(xiàn)。很難想象，客戶會對一個到處是垃圾、灰塵的公司產(chǎn)生信任感；也很難想象，員工會在一個紀(jì)律松弛、環(huán)境不佳、浪費隨處可見的工作環(huán)境中，產(chǎn)生巨大的責(zé)任心，并確保生產(chǎn)質(zhì)量和勞動效率；此外，更不用說在一個“臟、亂、差”的企業(yè)中，信息系統(tǒng)竟然會發(fā)揮巨大的作用。經(jīng)過“5S”改造，公司的整體面貌得到了的煥然一新改善?，F(xiàn)已發(fā)展成為具備最大容量240000kVA，最高電壓220kV，年產(chǎn)400萬KVA各種變壓器的生產(chǎn)能力。目前，已有六大主要系列產(chǎn)品成熟地推向市場，還有包括220kV單相牽引變壓器等多個系列產(chǎn)品正在研究階段，不斷滿足電氣化鐵道部門不同要求的需

48、要。迄止2002年5月共向全國各鐵路干線提供了6個系列502臺牽引變壓器，占全國擁有量的65%以上。公司牽引變壓器結(jié)構(gòu)先進(jìn)、工藝成熟、性能優(yōu)越，且具有高技術(shù)含量和較高的運行可靠性，能代替國外同類產(chǎn)品。云南變壓器電氣股份有限公司現(xiàn)被指定為國內(nèi)牽引變壓器的主要研究、開發(fā)、制造基地。案例8-華南理工三劍客的性格與命運創(chuàng)維集團(tuán)原董事長黃宏生與TCL的李東生、康佳原掌門陳偉榮都是華南理工大學(xué)無線電78級的同學(xué)，曾經(jīng)三星同輝，同為彩電業(yè)大佬，如今卻悲喜浮沉迥然不同1978年高考時，三個年輕人李東生、陳偉榮、黃宏生分別從惠州、羅定和海南島考到了華南工學(xué)院(1988年改名為華南理工大學(xué))無線電專業(yè)。黃宏生和李

49、東生當(dāng)年都是18歲，陳偉榮比他們倆年長不少。三人中黃宏生最有冒險精神，也最有激情；年長的陳偉榮老成穩(wěn)重；李東生則剛?cè)岵?jì)。不一樣的性格也成就了他們不一樣的人生道路。畢業(yè)時各奔東西1982年三人畢業(yè)后就各奔東西。李東生選擇了回惠州老家，被分配到惠州科委當(dāng)機(jī)關(guān)干部。李東生卻不滿足，自己聯(lián)系了一家合資企業(yè)“TTK家庭電器有限公司”，這是一家只有40人的企業(yè)，但那時已算是惠州跟電子沾邊的“大廠”了，也是以后發(fā)展起來的TCL集團(tuán)的第一家企業(yè)。憑著踏實、執(zhí)著的工作態(tài)度，李東生得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，逐步做到了車間副主任、主任，28歲時被任命為TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，實現(xiàn)了自己事業(yè)上的第一次飛躍。畢業(yè)時，

50、黃宏生進(jìn)入華南電子進(jìn)出口公司工作。3年后，個人業(yè)績占公司半壁江山的黃宏生被破格提拔為常務(wù)副總經(jīng)理，享受副廳級待遇。1988年，在同事的驚訝與嘆息聲中，黃宏生辭掉了令人羨慕的職位，只身“下?！?，到香港闖天下。1988年，一個小公司“創(chuàng)維”在香港誕生。陳偉榮的經(jīng)歷沒有兩位小兄弟傳奇，畢業(yè)后，他被分配到深圳康佳電子股份有限公司工作。從一個普通技術(shù)員做起到董事總經(jīng)理兼黨委書記，經(jīng)歷了12個年頭。不知是偶然還是命中注定，三個人雖然有著不同的成功經(jīng)歷，卻走到了一個終點，都成為了中國彩電行業(yè)的大佬。三星同輝1993年，陳偉榮率先發(fā)力，開始了全國版圖的擴(kuò)張。20世紀(jì)的最后時間里，陳偉榮的事業(yè)達(dá)到了頂峰：康佳的

51、總資產(chǎn)從1992年的5.49億元增加到2000年上半年的89.13億元；其彩電產(chǎn)量在1999年超越長虹，成為當(dāng)時的“老大”；而康佳的產(chǎn)品，亦從彩電擴(kuò)展到手機(jī)、影碟機(jī)、冰箱等等。巧的是，同樣是在1993年，李東生出任TCL集團(tuán)總經(jīng)理，自己掌勺做菜，開始甩開膀子大干一場。李東生的第一招是“消費革命”：拿三四千元就可以抱回一臺TCL王牌71厘米大彩電，質(zhì)量跟那上萬元才買得到的畫王、火箭炮相差無幾，講求實惠的國人紛紛抱回家里。僅在一次全國家電產(chǎn)品交易會上，訂貨總額就達(dá)到2億元的天文數(shù)字。與他的兩個同學(xué)相比，黃宏生是進(jìn)入彩電行業(yè)最晚的一個。下海后的黃宏生發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是何其艱難！學(xué)理工的他開始從最簡單的電視遙

52、控器做起。1990年，創(chuàng)維的銷售額迎來了珍貴的第一個100萬，成為了世界很多電視機(jī)廠的遙控器供應(yīng)商。1992年在德國的展覽會上，創(chuàng)維接到了2萬臺電視機(jī)的訂單，接著第二批5萬臺1993年后創(chuàng)維電視開始全面走向世界。2000年4月，創(chuàng)維成功在香港主板上市，融資10億港元。2003年度，創(chuàng)維實現(xiàn)銷售額120億元，出口創(chuàng)匯2億多美元，成績相當(dāng)驕人。同室操戈1998年TCL在離康佳總部300米遠(yuǎn)的地方豎了一塊廣告牌。李東生的老同學(xué)陳偉榮不干了，派人趕制了一個更大的康佳廣告牌，就堵在TCL集團(tuán)的門口。李東生召集他的銷售經(jīng)理們一起去看看那塊牌子，李說：“這是我們的對手，大家需加倍努力?！笔袌霾幌嘈叛蹨I，自然

53、更不相信同窗之誼，原來的同窗好友還是在市場上兵戎相見了。他們?nèi)齻€的殺手锏被概括為：黃宏生“一個一個挖人才”，陳偉榮“一項一項爭第一”，李東生“一個一個搞兼并”，當(dāng)然這些手段很多都是沖著同學(xué)的企業(yè)來的。2000年6月，面對共同的敵人長虹，三巨頭還是坐下來搞了個峰會。陳偉榮總結(jié)說：“過去我們跟TCL、跟創(chuàng)維，真的是聯(lián)系得很少，這回我們密切了聯(lián)系?！碑?dāng)然這種基于利益的同盟是相當(dāng)脆弱的，不長時間，康佳率先打破價格同盟，大幅降價。李東生對記者說，康佳降價也不跟他們打聲招呼，“把哥兒幾個給賣了”。2000年以后，國內(nèi)彩電市場明顯供大于求，TCL和康佳同時開拓印度市場，兩個人的價格戰(zhàn)打到了國外。2002年，

54、陳偉榮卸任后，市場上一度傳聞TCL要收購康佳。最后，這場并購沒有實現(xiàn)，如果真實現(xiàn)了，我們不知道這兩個同學(xué)各自會是怎樣的心情。再次分野“三劍客”中年齡最大的陳偉榮在彩電行業(yè)中一度站得最高，但同樣他也第一個黯然引退。1998年，全國的彩電生產(chǎn)能力就已經(jīng)超過消費能力1000萬臺，然而康佳卻鉚足了勁擴(kuò)大規(guī)模，終于造成今天深康佳的巨虧。2001年，康佳創(chuàng)始人陳偉榮向董事局遞交了辭呈，同年6月，陳偉榮引退康佳。從康佳引退后，陳偉榮找了幾個博士在深圳默默運作一家元器件廠，主要產(chǎn)品是電視用的電容器，據(jù)說他以前的競爭對手許多成為他的客戶，當(dāng)然也包括自己的兩個同學(xué)。如今的陳偉榮非常低調(diào)，被外界評論為“臥薪嘗膽”。

55、從現(xiàn)在看，李東生無疑是他們?nèi)齻€之中最成功的。2002年12月30日晚上，中央電視臺年度經(jīng)濟(jì)人物揭曉，李東生在連續(xù)三年被“候選”之后終于榜上有名。與此相比，眼下最狼狽的要數(shù)黃宏生了。最近，他在香港東窗事發(fā)，許多人推測是有人舉報，因為“黃宏生樹敵太多了”，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑人”就有長長的一大串據(jù)業(yè)內(nèi)專家評論，此次黃宏生栽跟頭將會“動搖創(chuàng)維根基”。性格決定命運？三個人都成功了，自然有他們的共同基因。但通過他們的創(chuàng)業(yè)過程，我們還是發(fā)現(xiàn)他們的明顯區(qū)別，或許這正是決定他們命運分野的內(nèi)在原因。年齡最長的陳偉榮按部就班參加工作，從普通技術(shù)員一步一步做到了老總，給人的印象好像比較能“兼容”。但我們又發(fā)

56、現(xiàn)，陳偉榮是一個非常倔強(qiáng)的人，許多時候做事是“賭氣”。2000年，三個同學(xué)坐在一起，形成了“價格同盟”，但沒多久陳偉榮率先打破承諾，大幅降價，并且沒有與另外的兩個同學(xué)通氣，引起不滿。2000年兩會期間，作為全國人大代表，陳偉榮“炮轟”廣東有關(guān)部門的“官僚作風(fēng)”。甚至連陳偉榮最后從康佳謝幕都帶有一定的“負(fù)氣”成分。黃宏生受到的指責(zé)大多與錢有關(guān)。是什么造成了黃宏生這一性格？有人認(rèn)為這與他的成長經(jīng)歷有關(guān)。黃宏生出生于海南臨高，他的童年及青年時代一直處于“貧窮與饑餓”之中，父母兩人的工資加起來不到30元，卻要養(yǎng)活黃宏生弟妹三人外加一個阿婆。正因為經(jīng)過那段艱苦歲月，黃宏生把財富看得極其寶貴，曾有一段時間

57、，集團(tuán)內(nèi)部50萬元以上的資金使用，都要由他親自審定。一些細(xì)小的普通費用的支出，都要經(jīng)他本人簽字。一同行說，他出差經(jīng)常住招待所，吃的是普通盒飯，從不住三星級賓館、不坐飛機(jī)的商務(wù)艙在“三劍客”前20年的較量中，李東生并沒有明顯優(yōu)勢，但在人生的長跑中，李東生越來越顯現(xiàn)出厚積薄發(fā)的持久耐力。熟悉李東生的人說，在媒體或者公眾面前，他溫和克制，謙恭有禮，從來不把自己裝扮成一個英雄。但在企業(yè)內(nèi)部，他又強(qiáng)悍激進(jìn)，脾氣暴躁。他可以20多年如一日，在一個企業(yè)里腳踏實地地從最基層的修理工干起，但他的冒險精神也可以讓所有的人目瞪口呆：收購歐洲老牌巨頭湯姆遜，坐上了全球彩電業(yè)頭把交椅，要知道這樣的并購有粉身碎骨的危險。

58、他可以幾十年拿著國有企業(yè)的低薪，甚至到如今用著連彩屏都不是的普通手機(jī)，也可以推動企業(yè)的整體上市，一下子個人持股市值超過6億。性格決定命運。執(zhí)著倔強(qiáng)的陳偉榮、敢于冒險的黃宏生、剛?cè)岵?jì)的李東生，演繹了三個同道殊途的人生故事。討論：1、他們?nèi)说拿\真得是由性格決定的嗎？性格有多大的影響？2、你是一個什么性格的人，從這個案例中學(xué)到了什么？案例9-A橡膠廠轉(zhuǎn)軌時期以人為中心的“軍隊+學(xué)校+家庭”企業(yè)管理模式1、A企業(yè)所處的時代背景A橡膠廠管理模式是1994年根據(jù)特定的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身實際條件提出并實施的。在當(dāng)時轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營體制的過程中，“發(fā)展才是硬道理”，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)的自主權(quán)增大

59、，同時承擔(dān)的責(zé)任與履行的義務(wù)并重。A橡膠廠意識到面對同樣的市場，環(huán)境不同的企業(yè)會出現(xiàn)截然不同的效果。其主要原因是有些企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)宏觀改革的機(jī)制和制約，卻忽視了加強(qiáng)企業(yè)管理，廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造精神沒有得到充分的發(fā)揮。2、A企業(yè)當(dāng)時的狀況A橡膠廠從1958年由國家投資50萬元建廠至1991年已累計上繳國家稅利近7000萬元。但是，1992年到1994年，由于企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中思想觀念落后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益急劇下滑。三年累計虧損420萬元，職工思想波動很大，職工的價值觀讓人擔(dān)憂，一度發(fā)生了“男職工下海釣魚捉蝦，女職工上山拾菌養(yǎng)家”的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏動力和凝聚力，

60、瀕臨破產(chǎn)。其實，A橡膠廠近40年的發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的技術(shù)力量，尤其是新制農(nóng)用和輕卡系列用車輪胎的生產(chǎn)工藝及時條件比較成熟，而且有多年經(jīng)營所占有的市場和市場影響力。企業(yè)連續(xù)三年虧損既有外因也有內(nèi)因。外因是輪胎市場疲軟，各種原料價格漲幅過大，翻新胎則受運輸企業(yè)單車承包影響，胎源銳減，產(chǎn)量逐年下降。而在企業(yè)管理方面不同程度地存在如下問題：一是管理思想落后，經(jīng)營觀念陳舊；二是管理不嚴(yán)，紀(jì)律松弛；三是管理基礎(chǔ)工作落后；四是管理系統(tǒng)設(shè)計不合理，難以實現(xiàn)管理科學(xué)。3、A企業(yè)管理模式的提出1994年廠領(lǐng)導(dǎo)集體面對嚴(yán)峻的局面，統(tǒng)一認(rèn)識，組織職工廣泛討論，針對在管理中存在的問題，本著“團(tuán)結(jié)、求實、拼搏、奮進(jìn)”