第六講、沖突管理簡介(1)ppt課件

1、第六講 沖突管理.目錄一、沖突觀念的變化二、沖突的定義三、沖突的成因四、沖突的種類五、沖突的過程六、沖突的影響七、結(jié)論.一、沖突觀念的變化The traditional view The belief that all conflict is harmful and must be avoided.The human relations view The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group.The interactionist view The belief that conflict is

2、 not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perform effectively.傳統(tǒng)的沖突觀念。以為沖突是有害的，會給組織呵斥不利影響。沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該盡能夠防止和去除沖突。.沖突的人際關(guān)系觀念以為沖突是任何組織無法防止的自然景象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有能夠成為有利于組織任務(wù)的積極動力。既然沖突是不可防止的，管理者就應(yīng)該接納沖突，成認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。.沖突的互動作用觀

3、念1、與人際關(guān)系觀念只是被動地接納沖突不同，互動作用觀念強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突。以為融洽、和平、安寧、協(xié)作的組織容易對變革和革新的需求表現(xiàn)為靜止、冷漠和愚鈍，一定程度的有益的沖突會使組織堅持旺盛的生命力，擅長自我批判和不斷革新。2、認(rèn)識到?jīng)_突能夠有益于組織只是問題的一部分，更重要的是管理者要可以鑒別建立性沖突和破壞性沖突的臨界形狀。沖突太多或太少都是不恰當(dāng)。沒有一定的沖突會使組織對變化反響愚鈍、缺乏革新觀念；而沖突過多又能夠呵斥混亂、無序、不協(xié)作和分裂。.二、沖突的概念A(yù) process that begins when one party perceives that another p

4、arty has negatively affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares about. (Stephen P. Robbins)沖突是指兩個或兩個以上相互作用的主體(entity)，彼此之間在某種程度上存在不相容(incompatible) 的行為或是目的。 (Tedeschi et al.).三、沖突的成因組織活動之相互依賴性差別性內(nèi)在機(jī)制的不完善不良的溝通.組織層次團(tuán)體層次團(tuán)體內(nèi)的沖突團(tuán)體間的沖突個人層次a.個人內(nèi)心的沖突b.人際關(guān)系的沖突a.垂直沖突b.水平?jīng)_突

5、c.指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突d.正式組織與非正式組織間的沖突四、沖突的種類.五、沖突的過程潛在的對立和不一致 Potential opposition or incompatibility認(rèn)知和個性化 Cognition and Personalization意向intentions行為behavior結(jié)果outcomes.沖突的過程-階段 潛在的對立或不一致 前提條件 組織活動之相互依賴性 差別性 內(nèi)在機(jī)制的不完善 不良的溝通.認(rèn)知和個性化 認(rèn)知到的沖突 覺得到的沖突沖突的過程-階段.沖突的過程-階段 行為意向不協(xié)作的協(xié)作的協(xié)作程度 一定的 不一定的一定程度 競爭逃避協(xié)作遷就折衷.逃避競爭

6、迎合 妥協(xié)協(xié)作1.沖突管理戰(zhàn)略:.2.沖突管理策略的有效性 管理風(fēng)格有效情況 合作問題復(fù)雜、必要性、時間 迎合維持關(guān)系、未來利益、弱勢、自己是錯的 競爭急迫性、重要性 回避無急迫性、瑣碎的問題、沒時間 妥協(xié)雙方實力相當(dāng) .3.沖突管理的其它戰(zhàn)略:談判(Negotiation)：沖突雙方直接交談。調(diào)停(Mediation)：中立第三方，運(yùn)用勸說、講道理、建議其它處理方案等方法來促進(jìn)達(dá)成協(xié)議。仲裁(Arbitration)：運(yùn)用權(quán)威來達(dá)成協(xié)議?？梢允亲栽傅?自動要求的)，也可以是強(qiáng)迫的(法律或合同的約束)和解(Conciliation)：透過沖突雙方信任的第三者，在雙方之間提供非正式的溝通渠道。.

7、行為 公開沖突 一方行為 對方反響沖突的過程-階段.結(jié)果 提高群體績效功能正常的沖突(Functional conflict) 降低群體績效功能失調(diào)的沖突(Dysfunctional conflict) 沖突的過程-階段.六、沖突的影響1.沖突與績效低高衝突程度高 低組織績效 ACB.情況沖突水平?jīng)_突類型組織內(nèi)活動性質(zhì)工作績效A低功能失調(diào) 冷漠、停滯不前、對改革沒有反應(yīng)、缺乏創(chuàng)意低B適當(dāng)功能正常 生活化、能自我批評、能革新 高C高功能失調(diào) 破壞性、無秩序、不合作 低.2.沖突太少?沖突過少判別準(zhǔn)那么： 加拿大的休J阿諾得和美國的丹尼爾C菲爾德曼提出，管理者無妨問本人已下十個問題：管理者周圍都是唯唯諾諾的人嗎?下屬人員能否怕對他們的上司成認(rèn)本人的無知和不確定?決策者能否如此注重于達(dá)成某種妥協(xié)以致忽視長期目的和公司利益?管理者能否以為在他們單位內(nèi)不惜代價維持安靜協(xié)作氣氛的印象符合他們的利益?決策者能否過份顧及不去損傷他人的感情?管理者能否以為受人歡迎比為獲得獎勵而進(jìn)展競爭和發(fā)明愉快成果更為重要?管理者能否過份迷戀大家對決策地一致贊同?員工能否對變革異常抵抗?能否缺乏新思想?員工流動率能否極低?.3.如何激發(fā)沖突運(yùn)用溝通：利用模棱兩可或具有要挾性的信息可以提高沖突程度。引進(jìn)外人：在組織中補(bǔ)充一些在