中階管理才能訓(xùn)練系列之六《領(lǐng)導(dǎo)與管理開展》ppt課件

1、中階管理才干訓(xùn)練系列指點與管理開展 美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：指點就是讓做一件本來不想做的事，但事后卻喜歡它。指點不是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會跟隨一個職位，他要跟隨有才干影響他的人。哈佛學(xué)者柯特John P. Kotter以為，當(dāng)代的主管管得太多而指點得太少。主管階層往往太依賴權(quán)益及官僚體系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了指點。指點管理壹. 指點者之指點統(tǒng)御(一).指點者角色與功能一.指點力觀念 所謂指點力并非指點人具有特定位置及答應(yīng)權(quán)而言，乃指團(tuán)體成員于一下情況下，為邁向特定目的的實現(xiàn)，以認(rèn)識性的型態(tài)，作用于其他成員的影響力。所謂指點力，即屬于一項團(tuán)表達(dá)象；有團(tuán)體存在的地方

2、家庭、運動及同好會等領(lǐng)域，就有指點力的出現(xiàn)。然而，此處由于討論管理者的指點力，故限定其定義為：管理者指點才干首先被衡量的不僅是他能否有采取做為指點者的行動，而是這個行動的結(jié)果完成義務(wù)，達(dá)成目標(biāo)才可判別為發(fā)揚良好的指點力，管理者的指點才干，不單單是看過程，而能否有達(dá)成目的即結(jié)果的好壞極須銘刻在心 二.指點者的角色指點不只是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會跟隨一個職位，他要跟隨有才干影響他的人。一個勝利的指點者不論層級，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景指點者變革指點者灌能指點者價值指點者(二).杰出的指點才干 熟煉的帶著技巧 親和力 自信 積極樂觀進(jìn)取才干 良好的人際關(guān)系 具有處

3、理問題的協(xié)調(diào)才干 擅長隨機(jī)應(yīng)變 具有效力的熱誠 具有知人善任的才干 具有敏銳察看的才干 具有忍受波折的才干 具推理的才干 (三).指點統(tǒng)御分析領(lǐng) 前導(dǎo) 戰(zhàn)略 責(zé)任 規(guī)劃 導(dǎo)修正 疏通 目的 流程教授統(tǒng) 整合 一致 集中 效率 御 控制 壓制 制度 倫理 組織 請視實踐情況分開運用 指點者應(yīng)有的涵養(yǎng) 要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感 不吝惜給部屬時機(jī)，培育部屬 良好自省力，一定他人的成就 與部屬分享情報和成果 識人與識巧并重 走動管理最有效 建立敢做事，與多做事的任務(wù)環(huán)境 調(diào)動積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期許 建立專家的風(fēng)范貳. 指點人指點原那么(一).指點者管理不同團(tuán)隊的重

4、點注重人際關(guān)係協(xié)談型溫情型 指示型 民主型 注重人際關(guān)系重視業(yè)績 HHL委任型 放任型 相互交涉型整合型 指示型民主型 此類型重點在于目的的達(dá)成，本人置身陣前，下達(dá)詳細(xì)命令，強(qiáng)行監(jiān) 督及控制部屬的行為。即使是團(tuán)體的活動目的及方針，一概由指點人 單獨決議。 相互交涉型整合型 此類型乃系基于人與事的雙重思索，以最有效的方式達(dá)成組織目的， 平常伸出援手給予部屬必要的指點。各個成員均能掌握團(tuán)體的目的以 及推展情況。因?qū)偌骖櫲伺c事的型式，故可稱相互交涉型或整合型。 協(xié)談型溫情型 此類型注重本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常努力于維持酣暢友好的氣氛。 與部屬溝通做決策時，會盡量讓該部屬多參以促進(jìn)部屬的努力，并以 協(xié)

5、助的行為取代控制。故可稱為協(xié)談型或溫情型。 委任型放任型 此類型無論對部屬以及業(yè)績均采取被動性的方式，不僅不對部屬詳細(xì) 性指示及推進(jìn)，甚至對組織的行為及決議，都聽?wèi){部屬處置；極端時 ，即完全委托部屬處置。故稱作委任型或放任型。指點的四種類型四.指點操作分析表委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 組織所處的環(huán)境及條件 困難度、異 常及緊急性 尚未產(chǎn)生嚴(yán) 重問題的程 度時。謀求高度的 創(chuàng)造性時 因難度、異 常及緊急性 尚未到有問 題的程度時 情況導(dǎo)常時 情況緊急、 時間上無寬 裕時 情況困難時 困難度、異 常性及緊急 性尚未到問 題的程度時委任型(放任型)

6、協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 組織目標(biāo)及各項業(yè)務(wù)的物質(zhì)、條件及工作結(jié)構(gòu)等 問題需全員 同意的時， 對某業(yè)務(wù)要 求高度獨立 性及創(chuàng)造性 時有標(biāo)準(zhǔn)方法 時工作效率提 升時讓本人負(fù)全 責(zé)較佳時 部屬與其他 部門須通力 合作及協(xié)調(diào) 時事務(wù)需大眾 智慧的結(jié)合 時對負(fù)責(zé)獨立 事項人員有 錯誤要修正 時目標(biāo)高而且 困難時狀況及目標(biāo) 不甚穩(wěn)定， 須領(lǐng)導(dǎo)人明 示方向時業(yè)務(wù)重要， 須由領(lǐng)導(dǎo)人 控制監(jiān)督時 部屬與其他 部門間須通 力合作及協(xié) 調(diào)時部屬對事務(wù) 有更好的操 作方法或看 法時委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 部屬的成熟度 個人成熟度

7、 極高時備有高度知 識及技能時能自我控制 時 部屬的熟練 程度很高時才能及意愿 雖很高，卻 因煩惱有暫 時性的績效 低落時 部屬尚未習(xí) 慣時、業(yè)務(wù) 知識及經(jīng)驗 不足時部屬的意愿 不高、責(zé)任 感薄弱時 部屬有相當(dāng) 程度的熟練 度時 委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 團(tuán)體的成熟度領(lǐng)導(dǎo)者信賴 部屬時團(tuán)體的成熟 度較高時組織內(nèi)部發(fā) 生協(xié)調(diào)不順 或沖突，需 領(lǐng)導(dǎo)者的介 入才可以有 效解決時領(lǐng)導(dǎo)者對部屬之信賴感低時組織體較新，尚缺乏整合時士氣低落、精神渙散時與部屬才能有顯著差距時需領(lǐng)導(dǎo)者指示控制的狀況時 組織整體有相當(dāng)程度的成熟度時 委任型(放任型) 協(xié)談型 (

8、溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 領(lǐng)導(dǎo)型式的持續(xù)采用所產(chǎn)生的負(fù)面影響 工作要求嚴(yán)格目標(biāo)難以達(dá)成個人及團(tuán)體的成熟度較低，無法帶動組織化以及團(tuán)體行動狀況及目標(biāo)不明確時會不滿發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者推卸責(zé)任的現(xiàn)象 團(tuán)體內(nèi)的狀況及目標(biāo)不明確無法達(dá)成目標(biāo)常會發(fā)生妥協(xié)及姑息情事領(lǐng)導(dǎo)者易發(fā)生事不關(guān)己的思想及缺乏使命感 背叛領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的精力消耗過大自主性及創(chuàng)造性受損 出現(xiàn)部屬才能低落現(xiàn)象個人及團(tuán)體成熟度較高時，會被認(rèn)為干涉他們作業(yè)(二).指點的要素范例 對任務(wù)滿懷熱情和精神充沛 管理鼓勵組織以企業(yè)利益為中心， 且不是官僚主義者 將本人組織視為以客戶和效益為中 心來管理 要對技術(shù)嫻熟掌握又要有深沉的成 本觀

9、念 要實現(xiàn)效率過程而不只是技術(shù)勝利GE最優(yōu)秀的指點人特征通用電器中心指點要素 4E Energy活力 個人精神充沛 Energizer鼓勵 感染和鼓勵他人熱情的才干 Edge敏銳 細(xì)心的競爭思索與追求 Execution執(zhí)行 完成目的的執(zhí)行力(三).指點任務(wù)日常檢查表NO類別問 題 檢 視 點1每日工作是否每日進(jìn)行朝會來傳遞訊息2是否營業(yè)人員每日均提出營業(yè)日報表3是否建立了客戶詳細(xì)的資料卡4是否各商品之銷售焦點,營業(yè)人員均已熟悉5是否下屬營業(yè)人員工作均可獨當(dāng)一面【以銷售單位作業(yè)參考】 6每周工作是否對目標(biāo)無法達(dá)成之原因有作分析檢討7是否有協(xié)助營業(yè)人員定好營業(yè)階梯計劃8是否有對已制定之營業(yè)計劃作追蹤處理9是否有對單位責(zé)任作分配性派放10是否積極的協(xié)助下屬提升各項能力11每月工作是否有對分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計劃12是否有對下屬的時間運用作過分析與改進(jìn)建議13是否每月有作工作檢討,并確實改善14是否有針對所屬人員之績效作好輔導(dǎo)計劃15是否有利用時間單獨與下屬面談16是否有利用圖表來追蹤目標(biāo)達(dá)成度17是否曾要求營業(yè)人員以實績圖表作好自我管理18是否有對客戶抱怨作檢討并確實改善19是否有建立競爭分析表來明了競爭局勢20 每 年 度 工 作是否已提升了下屬人員的績效穩(wěn)定性21是否能確