績效管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)說明

1、WORD.15/15第一章怎樣理解績效績效是一個(gè)非常復(fù)雜的概念，對(duì)其觀察的、和測量的角度不同，定義也各不一樣。我們認(rèn)為，所謂績效，主要是指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時(shí)也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為。績效的性質(zhì)多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性。多因性員工績效的好壞并不僅僅取決于一種因素，而是要受到員工個(gè)人以與工作環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等多種因素的影響。多維性要從多個(gè)維度地分析與評(píng)估績效，比如員工績效的工作能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面的情況。動(dòng)態(tài)性員工的績效會(huì)隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化即績效的不固定，原來較差的績效有可能變好，原來較好的績效也可能變差。影響員式績效的主要因素個(gè)體因素和環(huán)境因素。前者主要是指員工的個(gè)性、技

2、能、能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等；后者則既包括個(gè)人的工作環(huán)境，社會(huì)環(huán)境。什么是績效管理績效管理是管理者對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考察和評(píng)估，同時(shí)和員工就所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通達(dá)成共識(shí)的一種系統(tǒng)化行為?？冃Ч芾淼囊饬x戰(zhàn)略意義、管理意義、開發(fā)意義?？冃Ч芾砗涂冃гu(píng)估有什么關(guān)系1、區(qū)別：人性觀不同、容不同、管理者和員工的參與方式不同、目的不同、效果不同、側(cè)重點(diǎn)不同；2、聯(lián)系：從企業(yè)發(fā)展角度看，通過績效評(píng)估可以為績效管理提供很多基本住處和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，從而幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。從員工發(fā)展的角度看，通過績效評(píng)估來肯定員工過去的績效使員工增強(qiáng)自信，同時(shí)又能夠找

3、出員工的不足之處與時(shí)給予員工反饋，使員工明了未來需要改進(jìn)的地方，給予其以把而方向和目標(biāo)，這正是績效管理所要達(dá)到的目的。績效管理體系的構(gòu)成績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)估、績效反饋、績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用。有效的績效管理體系的特點(diǎn)戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度、性度?？冃Ч芾淼恼J(rèn)識(shí)誤區(qū)績效管理等同于績效評(píng)估、決策者對(duì)績效管理重視不夠、管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情、員工對(duì)績效管理缺乏理解。績效管理的實(shí)踐問題人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性、績效評(píng)估過于主觀、忽視績效面談和績效反饋、績效評(píng)估結(jié)果沒能得到切實(shí)的運(yùn)用。第二章我們將績效管理的理論基礎(chǔ)體系劃

4、分為一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)。一般理論基礎(chǔ)控制論、系統(tǒng)論、信息論直接理論基礎(chǔ)工作分析、目標(biāo)管理、目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)一致性理論、激勵(lì)理論、成本收益理論、組織公平感理論、權(quán)變理論、信息市場理論?？冃Ч芾淼囊话憷碚摶A(chǔ)是指導(dǎo)績效管理的基本原則，而績效管理的直接理論基礎(chǔ)則是整個(gè)績效管理體系構(gòu)成、運(yùn)行的直接基礎(chǔ)。控制論應(yīng)用于績效管理的最重要的體現(xiàn)為通過控制活動(dòng)，能提供用來調(diào)整目標(biāo)與手段的反饋信息。系統(tǒng)論有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績效管理，有助于研究績效管理各關(guān)系與相互影響。信息論的基本原理在績效管理中的應(yīng)用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢(shì)。工作分析又稱職務(wù)分析、崗位分析，就是指全面了

5、解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過程，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作容和職務(wù)規(guī)的研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)的系統(tǒng)過程。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，表現(xiàn)在職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效評(píng)估關(guān)系，工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式。目標(biāo)管理和績效管理的關(guān)系績效管理的過程尤其是績效計(jì)劃階段包含目標(biāo)管理；采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行績效管理最核心的容是：如何制定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并科學(xué)地對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；目標(biāo)管理的實(shí)施離不開績效管理。目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論的相似點(diǎn)目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論都提倡具體的目標(biāo)和績效反饋，當(dāng)目標(biāo)足夠困難時(shí)，目標(biāo)的設(shè)置能帶來更高的個(gè)體績效，目標(biāo)管理也更加

6、有效。不同點(diǎn)關(guān)于參與問題：目標(biāo)管理極力主參與，運(yùn)用參與的主要好處在于，它引導(dǎo)員工建立更難達(dá)到的目標(biāo)，而目標(biāo)設(shè)置理論表示給下屬指定目標(biāo)效果一樣好。激勵(lì)理論的模式需要激勵(lì)模式、動(dòng)機(jī)、權(quán)衡激勵(lì)模式、強(qiáng)化激勵(lì)模式。激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的基本規(guī)律、原理、機(jī)制與方法的概括和總結(jié)，是激勵(lì)在管理活動(dòng)中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。組織公平感是指組織或單位人們對(duì)與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。員工的組織公平感主要來自在個(gè)方面：分配公平感、程序公平感、程序公平感和互動(dòng)公平感。根據(jù)組織公平感理論的容，企業(yè)績效管理過程中應(yīng)注意員工參與機(jī)制、反饋機(jī)制、申訴機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和績效信息收集機(jī)制這五大機(jī)制的建設(shè)。權(quán)變理

7、論對(duì)績效管理的指導(dǎo)意義在于績效管理體系的設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)企業(yè)、外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上并隨著環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整。信息市場理論要求我們地進(jìn)行績效管理過程中應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個(gè)“經(jīng)濟(jì)”的績效管理體系。第三章績效管理體系是指績效管理中涉與的組織部門、外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和?？冃Ч芾眢w系的地位績效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支持手段、是人力資源管理系統(tǒng)的核心部分、為員工提供了一面有益的“鏡子”。分析和診斷的組織環(huán)境主要包括以下幾個(gè)方面：組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等。影響績效管理體系設(shè)計(jì)的因素主要包括企業(yè)利益相關(guān)者、行業(yè)特征、競爭對(duì)手與可比較的

8、標(biāo)桿等。對(duì)建立高效率管理體系能夠起到支持作用的系統(tǒng)包括高層支持與參與，明確的責(zé)任主體和一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)，有序的信息體系以與績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合。第四章績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理周期應(yīng)該完成哪些工作和達(dá)到怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達(dá)到一致意見、形成契約（績效計(jì)劃書）的過程。績效計(jì)劃的制定主體是管理者和員工，容是關(guān)于績效周期工作和績效契約，績效計(jì)劃是個(gè)雙向溝通的過程，績效計(jì)劃含管理者和員工雙方的心理承諾。績效計(jì)劃的作用指向作用、操作作用、彌補(bǔ)作用。績效計(jì)劃的容關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計(jì)劃。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)

9、生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量評(píng)價(jià)對(duì)象工作績效表現(xiàn)的椎體量化指標(biāo)，是對(duì)結(jié)果績效的評(píng)價(jià)方式。戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡（BSC）從四個(gè)角度評(píng)價(jià)績效學(xué)習(xí)與成長、部運(yùn)營、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)方面。工作目標(biāo)設(shè)定（GS）是指員工在評(píng)估期應(yīng)該完成的主要工作與其效果；是對(duì)工作職責(zé)圍的一些相對(duì)長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對(duì)過程績效的評(píng)估方法。KPI與GS結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解，各層各類人員對(duì)各職位使命、工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)，是績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)。制定能力發(fā)展計(jì)劃的意義1：幫助企業(yè)制定員工發(fā)展的整體框架，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源2：以具體的技能知識(shí)方式，

10、將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，落實(shí)到行動(dòng)上3：可作為評(píng)估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展領(lǐng)域一種統(tǒng)一管理方法，以幫助個(gè)人了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力，明確在何時(shí)、采取何種行動(dòng)來發(fā)展這些能力；明確如何判斷個(gè)人已具備這些能力，以形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個(gè)人能力發(fā)展?？冃в?jì)劃的程序準(zhǔn)備階段、溝通階段、審定和確認(rèn)階段?？冃е笜?biāo)的含義績效指標(biāo)是對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，是指用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)具備的特點(diǎn)：增值性、定量化、行為化?？冃е笜?biāo)設(shè)計(jì)的原則戰(zhàn)略相關(guān)性、高效度、高信度。提煉有效績效指標(biāo)的方法指標(biāo)提煉與客戶劃分、“于、用、完、達(dá)”表述法與權(quán)重設(shè)計(jì)、指標(biāo)分組法。提煉績效指標(biāo)要注意表

11、達(dá)方式直達(dá)目的、指標(biāo)提煉有所側(cè)重、外部客戶劃分。設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)注意各類指標(biāo)之間的平衡，相關(guān)概念有管理績效指標(biāo)與經(jīng)營績效指標(biāo)、財(cái)務(wù)績效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、短期績效指標(biāo)與長期績效指標(biāo)、結(jié)果績效指標(biāo)與過程績效指標(biāo)?？冃?shí)施是緊跟績效計(jì)劃這后的環(huán)節(jié)，是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計(jì)劃的目標(biāo)開展工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題與時(shí)協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個(gè)過程?？冃?shí)施的含義績效實(shí)施就是指已制定好的績效實(shí)施過程。績效實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，績效實(shí)施的核心是持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)，績效實(shí)施結(jié)果是為績效評(píng)估提供依據(jù)，績效實(shí)施的重要性績效實(shí)施是績效計(jì)

12、劃實(shí)現(xiàn)的保證、績效實(shí)施可以對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、績效實(shí)施是績效管理的主要環(huán)節(jié)?？冃?shí)施的容1、持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)，2、績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析?？冃лo導(dǎo)的方式正式的輔導(dǎo)方式、非正式的輔導(dǎo)方式。第五章績效評(píng)估的含義績效評(píng)估是衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，具體來說，是指績效周期結(jié)束的時(shí)候，人力資源經(jīng)理和各職能部門經(jīng)理要依據(jù)績效指標(biāo)體系和在績效實(shí)施過程中能夠說明被評(píng)估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，對(duì)被評(píng)估者的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估、檢查，判斷被管理者是否達(dá)到了績效指標(biāo)的要求，并依此作為人力資源決策的依據(jù)。績效評(píng)估的功能一是管理功能，主要體現(xiàn)在為制定報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)、職位晉升以與辭退等相關(guān)的人力

13、資源管理決策提供管理依據(jù)；二是開發(fā)功能，主要體現(xiàn)在識(shí)別員工潛能和規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展?？冃гu(píng)估的原則公平、公正原則；分開、透明原則；制度化原則；彈性原則；可行性原則?？冃гu(píng)估主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是為了增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。從績效評(píng)估過程的本質(zhì)出發(fā)，我們認(rèn)為績效評(píng)估的過程實(shí)際上就是一個(gè)觀察與收集被評(píng)估者績效信息、分析信息、做出判斷以與提供反饋的過程。績效評(píng)估容有三大類1：德、能、勤、績；2：重要任務(wù)、日常工作、工作態(tài)度；3：傻績效和周邊績效。管理人員的績效評(píng)估容決策、理解和掌握專業(yè)知識(shí)、影響他人、信息

14、收集與傳播、人際關(guān)系、自我管理。研發(fā)人員的績效評(píng)估容資源投入、人力、金錢、設(shè)備、貴重材料、直接產(chǎn)出、技術(shù)報(bào)告發(fā)表數(shù)量、創(chuàng)造力、間接產(chǎn)出、銷售額、利潤、成長率、潛在產(chǎn)出、比較預(yù)期的進(jìn)度，預(yù)算，目標(biāo)與實(shí)際成果的狀況、計(jì)劃達(dá)成度、衡量研發(fā)部門的技術(shù)能力，創(chuàng)造力等未來有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的能力。銷售人員績效評(píng)估表產(chǎn)品知識(shí)、市場知識(shí)、作業(yè)知識(shí)、規(guī)劃和組織、支援并滿足顧客、可靠性、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)造力、主支判斷。一般員工績效評(píng)估容自主性、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、對(duì)工作的忠誠度、對(duì)公司的向心力、工作效率、專業(yè)知識(shí)、品德表現(xiàn)?？冃гu(píng)估主體指的是對(duì)被評(píng)估者作出評(píng)估的個(gè)體。選擇誰來做績效評(píng)估的主體直接影響績效評(píng)估的結(jié)果。通常直接上

15、級(jí)、同事、員工本人、下級(jí)、顧客和專家都可以被視為評(píng)估主體的選擇對(duì)象。一個(gè)包括多種身份的績效評(píng)估主本最要的優(yōu)點(diǎn)在于通過多渠道的評(píng)估信息增加了績效評(píng)估的客觀性，在很大程度上比單一評(píng)估主體的評(píng)估結(jié)果更加可信、公正和易于接受。相當(dāng)多績效評(píng)估失敗的原因在于評(píng)估者主觀的錯(cuò)誤，因此對(duì)評(píng)估者進(jìn)行必要的培訓(xùn)也引起了很多企業(yè)的重視。績效評(píng)估主體的選擇一般要遵循以下原則熟悉被評(píng)估者的工作表現(xiàn)；了解被評(píng)估者的工作容和工作性質(zhì)；有能力將觀察結(jié)轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀地提供評(píng)估結(jié)果；有助于進(jìn)行績效評(píng)估。評(píng)估主體培訓(xùn)的容績效管理觀念和意識(shí)培訓(xùn)、績效管理知識(shí)和理論的培訓(xùn)、績效評(píng)估技巧和方法的培訓(xùn)。選擇直接上級(jí)評(píng)估是因?yàn)橹?/p>

16、接上級(jí)所處的位置能最好地觀察員工的工作績效；績效評(píng)估是直接上級(jí)引導(dǎo)和監(jiān)督員工的上佳手段；績效評(píng)估有助于直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。同事評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)同事之間的競爭和工作壓力是一個(gè)極為有利的激勵(lì)因素，原因在于同事互評(píng)作為其績效評(píng)估的依據(jù)之一，同事之間會(huì)考慮到其他同事評(píng)估結(jié)果對(duì)自己的影響，就會(huì)基于不偏不倚的態(tài)度來進(jìn)行評(píng)估；同事之間的互評(píng)不是單獨(dú)針對(duì)性某個(gè)人，是包括眾多人的觀點(diǎn)在，所以客觀性較強(qiáng)；如果員工意識(shí)到同事的評(píng)估將是其最終績效結(jié)果的依據(jù)之一，員工會(huì)表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。有關(guān)績效管理理念和意識(shí)的培訓(xùn)一般采用集體大會(huì)、講座的方法，側(cè)重于績效評(píng)估的方法和技巧的培訓(xùn)，一般用角色扮演、觀看錄像、

17、現(xiàn)場演示和行為示法。第六章績效反饋所謂績效反饋就是通過正式面談的方式，評(píng)估者（主要指上級(jí)）抽被評(píng)估者（主要指下級(jí)）告知績效評(píng)估結(jié)果，根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與討論?？冃Х答亴?duì)績效管理的作用1、績效反饋在評(píng)估者和被評(píng)估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績效評(píng)估公開化，確保評(píng)估的公平和公正。2、使被評(píng)估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效。3、績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。績效反饋為什么必要一是和績效評(píng)估過程出現(xiàn)的謬誤分不開的，績效反饋在減少這些謬誤的產(chǎn)生、提高績效評(píng)估的效度方面顯得特別必要。二是和績效管理的目的分不開的，它通過評(píng)估結(jié)果的反饋促進(jìn)被評(píng)估者改進(jìn)其績效

18、?？冃гu(píng)估常出現(xiàn)的謬誤所依據(jù)理論的因素、功能性因素、評(píng)估者因素、被評(píng)估者因素、第三者因素。績效反饋的分類下面反饋、負(fù)面反饋、中立反饋?？冃Х答伱嬲効冃Х答伱嬲勈枪芾碚呔蜕弦豢冃е芷谥袉T工的表現(xiàn)和績效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對(duì)面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題。績效反饋面談的目的組織層面來看，績效反饋面談成以達(dá)到如下的目的：1、降低員工的流動(dòng)率；2、找出員工的長處與短處；3、抽出人力資源規(guī)劃的參考資料；4、改善公司部的溝通情形。從管理層面看，績效反饋面談的目的如下：1、達(dá)成一致的觀點(diǎn)；2、肯定員工的成就，指出員工的改進(jìn)方向；3、制定改進(jìn)計(jì)劃與下一個(gè)周期的績效目

19、標(biāo)和計(jì)劃?？冃Х答伱嬲劦脑瓌t相互信任、目的明確、認(rèn)真傾聽、避免對(duì)立和沖突、就事論事、面向未來、優(yōu)缺點(diǎn)并重、積極的心態(tài)、做好記錄。第七章績效管理最直接、最本質(zhì)的目的提高員工績效。作為績效管理體系的重要組成部分，績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用在某種程度上也是績效管理體系是否成功實(shí)施的重要標(biāo)志。績效改進(jìn)計(jì)劃就是指為了抽調(diào)提高和改善員工現(xiàn)有績效的一系列具體行動(dòng)和措施的計(jì)劃，是績效反饋面談之后的具體落實(shí)。績效改進(jìn)計(jì)劃的容應(yīng)包括基本信息、問題描述、提出意見、明確目標(biāo)，這四個(gè)容無論哪一塊都需要管理者和員工之間充分的、開誠布公的溝通和交流?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃的原則1、績效改進(jìn)計(jì)劃要有針對(duì)性，1、績效改進(jìn)計(jì)劃要有時(shí)間性，3績效改

20、進(jìn)計(jì)劃要獲得參與人員的認(rèn)同?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃的實(shí)施分為四個(gè)方面績效診斷與分析，建立專門的績效改進(jìn)部門，確定績效改進(jìn)工具與方案，績效改進(jìn)效果評(píng)估。六西格瑪管理的重點(diǎn)集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面，推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計(jì)概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過對(duì)輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。所謂標(biāo)桿超越就是通過對(duì)比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，以本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國施樂公司

21、于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)的。人力資源規(guī)劃是指為了過到企業(yè)的戰(zhàn)備目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和需要的獲得必需的人力資源的規(guī)劃。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源的容人力資源總體規(guī)劃、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的步驟準(zhǔn)備、預(yù)測、實(shí)施、評(píng)估階段?？冃гu(píng)估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用提供高效度的人力資源信息、清查部人力資源情況、預(yù)測人員需要。招聘的程序確定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計(jì)劃、選擇招聘來源和方法、回收應(yīng)聘資料、評(píng)估

22、招聘效果。績效評(píng)估的結(jié)果為人力資源管理的其他功能提供重要支持，表現(xiàn)在：績效評(píng)估結(jié)果為人力資源規(guī)劃提供高效度的人力資源信息，助其清查部人力資源情況與預(yù)測人員需要；對(duì)于員工招聘、選拔，既可以提高其有效性，還可以作為其基礎(chǔ)；績效評(píng)估結(jié)果中可量化目標(biāo)的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能的部分則更多地與來年加薪聯(lián)系在一起；績效評(píng)估結(jié)果有助于建立公平的激勵(lì)機(jī)制，還影響著組織的其他人事政策，是組織部他人事政策調(diào)整的基礎(chǔ)。有效的薪酬管理的意義有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，有助于改善企業(yè)的績效。激勵(lì)的原則組織目標(biāo)的設(shè)置與滿足員工的需要盡量一致，激勵(lì)方案的可變性，把

23、握好個(gè)體與群體關(guān)系，發(fā)現(xiàn)和利用差別，掌握好激勵(lì)的埋單和力度，系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系?？冃гu(píng)估評(píng)估結(jié)果在建立公平激勵(lì)機(jī)制中的作用區(qū)分員工績效差異，確定員工工作態(tài)度差異，確定人員待遇差異。晉升制度的分類年資晉升制、考試晉升制、功績晉升制、能力晉升制、綜合晉升制?？冃гu(píng)估結(jié)果在人員晉升中的作用以工作分析確定崗位考核能力，建立科學(xué)合理的晉升制度?？冃гu(píng)估結(jié)果在人員處理中的應(yīng)用紀(jì)律處分、降職、調(diào)動(dòng)。第八章傳統(tǒng)的績效評(píng)估方法關(guān)鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法。關(guān)鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以與具體分析其崗位特征、要求的方法。其特殊之處

24、 在于基于選定的關(guān)鍵行為與任務(wù)信息來描述具體工作活動(dòng)。關(guān)鍵事件法的應(yīng)用年度報(bào)告法、關(guān)鍵事件清單法、行為尺度評(píng)定量表法(BARS)、行為觀察量表法(BOS)、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（MSS）.關(guān)鍵事件法的實(shí)施步驟正確編寫“事件”的規(guī)則、獲取關(guān)鍵事件所需采用的方法、編輯關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面，尤其應(yīng)用于績效評(píng)估的行為尺度評(píng)定與行為觀察中；由于對(duì)行為進(jìn)行觀察和測量，故而描述工作行為、建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確；勇更好地確定每一行為的作用。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)搜集與整理關(guān)鍵事件要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力；對(duì)中等績效的員工關(guān)注不夠。量表法主要有強(qiáng)迫選擇量表法FCS，行為尺度評(píng)定量表法BA

25、RS，行為觀察量表法BOS，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法MSS。強(qiáng)迫選擇量表法的優(yōu)點(diǎn)在這種評(píng)估工具中，評(píng)估者的個(gè)人偏好或偏見性大大減少，從而保證了評(píng)估分?jǐn)?shù)合理分布。而且評(píng)估者的評(píng)估不會(huì)受到員工外在條件的影響，因?yàn)樵u(píng)估者并不知道每組的四個(gè)選項(xiàng)中哪兩個(gè)對(duì)員工計(jì)分有利，具體的計(jì)分結(jié)果只有人力資源部才清楚。強(qiáng)迫選擇量表法的缺點(diǎn)使一個(gè)誠實(shí)客觀的評(píng)估者很難按照自己的意愿去把握對(duì)員式評(píng)估的結(jié)果，不能讓員工在評(píng)估中產(chǎn)生自我激勵(lì)。行為尺度評(píng)定量表法（行為錨定等級(jí)評(píng)定量表法或行為刻度評(píng)定量表法）由史密斯和肯德爾于1963年提出。行為尺度評(píng)定量表法的優(yōu)點(diǎn)工作績效的計(jì)量更為精確，工作績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)更為明確，具有良好的反饋功能，各種工

26、作績效評(píng)估維度之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性，具有較高的信度。行為尺度評(píng)定量表法的缺點(diǎn)許多在工作分析中得到的有實(shí)際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄，評(píng)估者有時(shí)很給區(qū)分自己觀察到的眾多被評(píng)估者行為與行為尺度評(píng)估量表上的選定行為示例的相似性，評(píng)估使用的行為是定位于不是定們于結(jié)果。排序法是一種相對(duì)比較的方法，主要是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。排序法的優(yōu)點(diǎn)簡單實(shí)用，其評(píng)估結(jié)令人一目了然，有利于識(shí)別出好績效的員工和差績效的員工，對(duì)于某個(gè)評(píng)估因素上績效有問題的員工，可以作為在該方面培訓(xùn)的對(duì)象，因此，排序法能夠?yàn)閱T工培訓(xùn)奠定良好的基礎(chǔ)。排序法的缺點(diǎn)當(dāng)被評(píng)估的人較多的時(shí)候，要準(zhǔn)確地

27、將他們依次排列，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且效果也不一定好；當(dāng)個(gè)人的績效水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序，如果存在工作性質(zhì)差異，或是對(duì)不同部門的人員進(jìn)行評(píng)估，該方法不適用。配對(duì)比較法，也叫對(duì)偶比較法或兩兩對(duì)比法，與排序法類似，也是一種相對(duì)的績效評(píng)估方法。配對(duì)比較法的優(yōu)點(diǎn)配對(duì)比較法是通過對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行兩兩之間的比較而得出的次序，因而，其評(píng)估結(jié)果更為可靠。配對(duì)比較的缺點(diǎn)這種方法也會(huì)受到被評(píng)估者人數(shù)的制約，當(dāng)有大量員工需要評(píng)估時(shí)，這種方法顯得復(fù)雜和浪費(fèi)時(shí)間。強(qiáng)制分布法的優(yōu)點(diǎn)有利于管理控制，特別是在引入員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對(duì)象，由于員工擔(dān)心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。強(qiáng)

28、制分布法的缺點(diǎn)如果一個(gè)部門員工的確都十分優(yōu)秀，還要強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來多方面的弊端。比較法的優(yōu)點(diǎn)成本低、實(shí)用、評(píng)定所花費(fèi)時(shí)間精力相對(duì)較少，有效地消除了某些評(píng)定誤差。比較法的缺點(diǎn)因判定績效的評(píng)估因素模糊或不實(shí)在，評(píng)估的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到很多質(zhì)疑，不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為，不能公平的對(duì)來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。360度反饋，也稱全視角評(píng)估或多源反饋評(píng)估，是一咱從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。360度反饋法的基本步驟明確反饋目的，資歷模型設(shè)計(jì)，問卷設(shè)計(jì)，評(píng)估者的選擇與溝通，反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)，針對(duì)評(píng)估結(jié)果的解決方案。360度反饋主體擺地?cái)偟脑瓌t最近相關(guān)原則，有機(jī)

29、結(jié)合原則，經(jīng)濟(jì)可行原則。360度反饋法的優(yōu)點(diǎn)1、可彌補(bǔ)傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評(píng)估的不足湖海偏見，比較公平公正；2、增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識(shí)；、加強(qiáng)部門之間的溝通，有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；4、有助于人力資源部開展工作。對(duì)360度反饋法的質(zhì)疑反饋的真實(shí)有交性，時(shí)間和金錢，反饋的后續(xù)行動(dòng)。有效推行360度反饋法的注意事項(xiàng)：1、正確定位360度反饋法的目的2、科學(xué)地確定績效衡量指標(biāo)體系3、評(píng)估前要進(jìn)行有效的溝通4、對(duì)評(píng)估者進(jìn)行有效的培訓(xùn)5、確保匿名6、防止作弊和鑒別偏見。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息還原多樣性與匿名性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。傳統(tǒng)的績效評(píng)估方法還有工作

30、標(biāo)準(zhǔn)法、不良事故評(píng)估法、自我評(píng)估法、自我報(bào)告法、短文法、面談評(píng)估法。第九章現(xiàn)代評(píng)估方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法(MBO)、平衡計(jì)分卡法（BSC）。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有機(jī)結(jié)合。KPI我稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對(duì)傳統(tǒng)績效評(píng)估理念的創(chuàng)新，是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一套衡量、反映、評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)動(dòng)作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)。KPI遵循SMART原則具體的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的、實(shí)際的、有時(shí)間限制的。運(yùn)用KPI方法進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)應(yīng)注意的問題不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合；KPI指標(biāo)與績效目標(biāo)的衡量；可量化的量化、難以量化的細(xì)化、但評(píng)估手

31、段要量化、可操作；激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)管理是管理大師彼得德魯克在1954年提出，即將企業(yè)目標(biāo)分解到部門與個(gè)人進(jìn)行評(píng)估的方法。目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)群體共同參與者制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理在績效評(píng)估中的實(shí)施步驟必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)。目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟制定公司年度目標(biāo)與實(shí)施方案；組織總目標(biāo)的分解：制定部門目標(biāo)與實(shí)施方案；制定個(gè)人目標(biāo)與實(shí)施方案。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)權(quán)力責(zé)任明確、強(qiáng)調(diào)員工參與、注重結(jié)果、目標(biāo)管理法吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點(diǎn)。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但是它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的

32、行為；員工可能會(huì)試圖達(dá)到高潮短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)；目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)；目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。平衡計(jì)分卡法，20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗頓研究所所長戴維提出，是一種全新的組織績效管理方法，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度來審視自身業(yè)績。平衡計(jì)分卡法的實(shí)施步驟明確公司戰(zhàn)備與定義建立平衡計(jì)分經(jīng)營單位；繪制戰(zhàn)略地圖；建立BSC；制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；將BSC與部門BSC與個(gè)人BSC連接。平衡計(jì)分卡法的核心作用平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一個(gè)整合的框架；平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具；打造企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡是一個(gè)過程管理的工具；平衡計(jì)分卡是一個(gè)自主管理的工具；平衡計(jì)分卡是一種管理思想。平衡計(jì)分卡法的適用圍競爭壓力較大的企業(yè)；以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)；具有協(xié)商式或式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、以主式體制的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)。平衡計(jì)分卡法運(yùn)用于績效評(píng)估的注意事項(xiàng)切勿照