班組長培訓(xùn)教材第三講團(tuán)隊(duì)建設(shè)(共14頁)

1、0山東*班組長培訓(xùn)專用教材PAGE PAGE 15編者郵箱：第三(d sn)講 基層(jcng)班組(bn z)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一節(jié) 班組長的協(xié)調(diào)藝術(shù)一、學(xué)習(xí)目的和要求掌握溝通的基本技能，能夠協(xié)調(diào)班組內(nèi)部和外部的各類事項(xiàng)。基本做到：1為達(dá)成共同的目的，進(jìn)行充分的溝通2用表揚(yáng)和批評的方式倡導(dǎo)或阻止組員典型的表現(xiàn)和行為3學(xué)會(huì)處理現(xiàn)場的各種矛盾和沖突4消滅管理空白，做到事事有人負(fù)責(zé)5以身作則，與組員共同遵守各項(xiàng)規(guī)章制度化二、重點(diǎn)內(nèi)容【知識一】班組團(tuán)隊(duì)建設(shè) （一）班組建設(shè) 班組建設(shè)這個(gè)概念很有中國特色，相對于班組管理，它帶有很強(qiáng)的群眾性、民主性、參與性。相對于單純的生產(chǎn)現(xiàn)場管理，它又帶有很強(qiáng)的文化性、思想

2、性，甚至還帶有一定的政治性?？偟膩碚f更多的屬于一種軟科學(xué)范疇。班組建設(shè)狀況如果按人際關(guān)系來分。大致可以分為這么三種：一是傳統(tǒng)型。也就是完全以生產(chǎn)任務(wù)為中心，包括以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益為紐帶的班組管理。各項(xiàng)規(guī)章制度的制定，各種活動(dòng)都是緊緊圍繞生產(chǎn)來轉(zhuǎn)的。這在傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)里比較多。優(yōu)點(diǎn)是人際關(guān)系比較單一，就是純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，班長與員工的關(guān)系完全是管理與被管理的關(guān)系。缺點(diǎn)是文化建設(shè)比較弱。 二是現(xiàn)代型。除了工作生產(chǎn)外，人際關(guān)系更加緊密(jnm)，氣氛更加寬松活躍，活動(dòng)也比較豐富，但是競爭也更加激烈。這主要表現(xiàn)一些高新技術(shù)企業(yè)里，年輕人多，文化層次比較高。三是團(tuán)隊(duì)管理型。這種類型非常強(qiáng)調(diào)班組(bn

3、z)文化的建設(shè)。（二）班組建設(shè)(jinsh)的主要內(nèi)容1制度建設(shè)是關(guān)鍵。班組長要克服隨意性，養(yǎng)成靠制度管人，嚴(yán)格按規(guī)章辦事的習(xí)慣。堅(jiān)決杜絕“四不”，即對物不愛惜，對組織不感激，對工作不盡心，對自己不嚴(yán)格。2一定要堅(jiān)持不懈地推行5S管理，5S管理是整個(gè)現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，是文明素養(yǎng)的外在表現(xiàn)。3根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)、各部門的特點(diǎn)、工種的特點(diǎn)和本單位企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)來建設(shè)本班組文化。比如安全文化、職業(yè)道德建設(shè)、服務(wù)文化、車廂文化、客艙文化等。如今班組文化建設(shè)也要提倡創(chuàng)新，要探討一些行之有效的方法，把活動(dòng)開展得生動(dòng)活潑、有聲有色，既現(xiàn)實(shí)有效，又有時(shí)代特色?！局R二】班組長要提高溝通技巧 （一）影響溝通的主要

4、障礙班組成員雖然朝夕相處，也常常會(huì)因?yàn)樾畔?、意見傳遞不暢，缺乏相互了解、理解而導(dǎo)致矛盾。 1語言障礙 2知識經(jīng)驗(yàn)(jngyn)差距產(chǎn)生的障礙 3組織(zzh)結(jié)構(gòu)不合理 4溝通(gutng)方式選擇不當(dāng) （二）影響人際關(guān)系的原因1相互作用的機(jī)會(huì)俗話講遠(yuǎn)親不如近鄰，親戚越走越近。2凝聚力一個(gè)組織凝聚力大小直接影響著溝通的效果。3地位、角度、角色心理不同俗話講不在其位不謀其政。 4價(jià)值觀在如今價(jià)值觀比較多元的社會(huì)里，很多矛盾源于價(jià)值觀的巨大差異 5信號干擾、記憶規(guī)律由于遺忘造成的誤解。 6利益沖突社會(huì)轉(zhuǎn)型期由于利益的矛盾造成互不理解。 7心理因素對對方難以認(rèn)同，從而產(chǎn)生溝通障礙。 （三）良好溝通的

5、標(biāo)準(zhǔn)1.相互了解。 2.態(tài)度轉(zhuǎn)變。 3行為改變。 4關(guān)系發(fā)展。 【知識三】學(xué)會(huì)表揚(yáng)與批評為了達(dá)到有效協(xié)調(diào)和激勵(lì)的目的，班組長們要更多地學(xué)會(huì)運(yùn)用表揚(yáng)和批評的手段，這是最常見和最基本的激勵(lì)方式，同時(shí)也是班組工作當(dāng)中行之有效的潤滑劑。在表揚(yáng)和批評中，總的原則是：多表揚(yáng)少批評，公開(gngki)表揚(yáng)，私下批評。 （一）如何(rh)表揚(yáng)表揚(yáng)應(yīng)遵循以下原則(yunz)：學(xué)會(huì)賞識對方，公開表揚(yáng)，真誠表揚(yáng)，及時(shí)表揚(yáng)等。 1賞識。賞識可以分為很多層次，最常見的屬于肯定，依次遞增便是贊許、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等。 2為了鼓勵(lì)大家提出合理化的建議，班組長在會(huì)上當(dāng)大家提建議時(shí)，可以一邊聽，一邊與發(fā)言者目光迎視，同時(shí)微微點(diǎn)頭，這

6、無疑對發(fā)言者是一個(gè)無聲的鼓勵(lì)。 3表揚(yáng)比賞識的程度要更加明顯、強(qiáng)烈一些。 4對于員工的優(yōu)點(diǎn)要及時(shí)表揚(yáng)。 5有時(shí)為了增加表揚(yáng)的真誠性，我們還可以采用“迂回表揚(yáng)”的方式，即不是當(dāng)面夸他，而是背后贊揚(yáng)。 （二）如何批評批評對方也要注意方式方法。應(yīng)該注意盡量少在公開場合指責(zé)自己的下屬。這樣會(huì)讓下屬感到非常尷尬。 1 “三明治”式批評。所謂三明治式的批評就是對下屬進(jìn)行批評時(shí)，遵循表揚(yáng)批評再表揚(yáng)的公式。 2如果你要和下屬進(jìn)行較長時(shí)間的談話，可以采用“雙色糕”式的方法。即“肯定批評再肯定再批評指明方向”的重復(fù)使用。 【知識(zh shi)四】班組長如何(rh)處理矛盾 1正確分析矛盾的性質(zhì)，查找矛盾的真實(shí)(

7、zhnsh)原因，尋找解決矛盾的理想方法。 2提醒當(dāng)事人。在爭論中，班組長要把握住讓當(dāng)事人注意表達(dá)自己意見的方式，不能把意見之爭演變成意氣之爭。 3.公正而不模糊，明確而不激烈。 解決矛盾的方法：目標(biāo)引導(dǎo)法：班組管理中，常常由于彼此目標(biāo)差異造成矛盾，管理者應(yīng)通過提出較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移矛盾，使雙方在新的目標(biāo)上通力合作。批評教育法：教育當(dāng)事人以道德規(guī)范來約束自己，要求下屬顧全大局，嚴(yán)于律己，寬以待人；對于利益矛盾，教育雙方多做自我批評，各自做出一些讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關(guān)系造成的矛盾，提倡多換位思考以增強(qiáng)相互理解。 求大同存小異：有些由于彼此價(jià)值觀方面差異造成的矛盾，一時(shí)難以協(xié)調(diào)，那就

8、要讓雙方尊重對方觀點(diǎn)的合理性，尋找到共同的方面，在發(fā)展中逐漸擴(kuò)大共同方面。協(xié)商解決法：有不少矛盾是“化解”的。因此班組長可以讓矛盾雙方用協(xié)商的辦法解決。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先作“冷處理”，然后等待適當(dāng)時(shí)機(jī)協(xié)商解決。 仲裁解決法：當(dāng)協(xié)商無法解決時(shí)，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)節(jié)，通過仲裁使沖突得以解決。 行政干預(yù)法。這是比仲裁法更加強(qiáng)硬的一種解決矛盾的方法，當(dāng)事態(tài)發(fā)展得非常嚴(yán)重時(shí)，就要由上級主管部門做出行政決定，迫使雙方停止沖突，并按有關(guān)規(guī)章制度中的處理辦法強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行。 【知識(zh shi)五】班組長如何對待(dudi)沖突沖突就是激化了的矛盾。在管理

9、學(xué)中，沖突常被人教條地加以限制，把其當(dāng)作消除的對象。其實(shí)問題的關(guān)鍵是如何對待和解決各種( zhn)矛盾和沖突。積極的態(tài)度是努力制造討論的氣氛，在小問題上互敬互讓，大問題上好言相商；小事講風(fēng)格，大事講原則。 由此看來，組織內(nèi)部存在沖突不是絕對的壞事，在一定意義上講，沖突還會(huì)提高組織的績效水平。但沖突的程度如果超出了組織承受的極限，就會(huì)產(chǎn)生破壞效應(yīng)了。對待沖突，應(yīng)針對不同的情況區(qū)別對待： 1競爭如果不惜一切代價(jià)要?jiǎng)倮?，那么就采取競爭的方式。這是指堅(jiān)決不合作的行為。 2合作 其目的是為了實(shí)現(xiàn)雙方的最大利益。適合這種合作方式的情況有：雙方具有共同利益；想通過達(dá)到一致獲得對方的承諾；想建立良好的伙伴關(guān)系

10、；融合不同看法，沖突雙方尋求大家都滿意的解決方法。3折中目的是為了達(dá)到中等程度的滿意。適合采用這種方式的情況有：無法完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；難以達(dá)到雙贏的結(jié)果；雙方力量都很強(qiáng)大。4回避 這是一種不堅(jiān)決的不合作方式，反映出當(dāng)事者對沖突的厭倦。適合采用這種方式的情況有：你不在乎；沒能力解決(jiju)或時(shí)機(jī)不成熟；雙方需要先冷靜一下，或采取強(qiáng)硬的手段會(huì)給工作帶來消極作用大于緩和沖突產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)作用。 妥協(xié)(tuxi) 單方面讓步的行為。屬于合作(hzu)但態(tài)度并不堅(jiān)決的做法。 【知識六】非正式小群體非正式群體對組織可能產(chǎn)生積極的作用，但如果處理不當(dāng)，則更有可能產(chǎn)生消極作用。 （一）非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式

11、小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，或者同年一起轉(zhuǎn)業(yè)來的轉(zhuǎn)業(yè)兵，隔三差五地就要聚一聚等等，久而久之，就形成了非正式小群體。（二）非正式小群體的特點(diǎn)：1具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入。2內(nèi)部有一些不成文的規(guī)范或所謂“紀(jì)律”來約束群體成員。3群體內(nèi)往往有一兩名領(lǐng)袖人物，他們是自發(fā)產(chǎn)生的，在該群體中常常有較高的威信和號召力。操作技能（三）如何對待非正式小群體 為了調(diào)動(dòng)他們的積極性，可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就得采取行政措施，將其拆散，不能讓他們

12、成為一種消極的勢力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。 【知識(zh shi)七】如何處理班組、崗位、工序(gngx)之間的接口 （一）缺乏應(yīng)有接口(ji ku)的弊端班組長在生產(chǎn)管理中組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各工序之間的關(guān)系上，尤其體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。處理好接口之間的關(guān)系，必須明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，引發(fā)矛盾，最終無法對員工進(jìn)行考評。（二）如何解決工作當(dāng)中的接口問題工作現(xiàn)場就是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來“掉棒”的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我，

13、我中有你，這種現(xiàn)象有點(diǎn)像接力賽中的交棒和接棒動(dòng)作。 要做到管理零空白，就要堅(jiān)持目標(biāo)分解時(shí)責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。為了做到這一點(diǎn)，就要保證專業(yè)搭接寫出職務(wù)明細(xì)表，以解決接口問題。 【知識八】如何執(zhí)行規(guī)章制度（一）嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度(u zhn zh d)就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。作為班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。 （二）執(zhí)行規(guī)章制度(u

14、 zhn zh d)時(shí)應(yīng)遵循的原則1先嚴(yán)(xin yn)后寬 2對事不對人 三、培訓(xùn)建議本節(jié)的內(nèi)容重在實(shí)踐，可以組織班組們共同切磋各自的心得和體會(huì)，請有經(jīng)驗(yàn)的班組長獻(xiàn)身說法。公司要把樹立好的班風(fēng)作為企業(yè)文化建設(shè)來抓，給工作在一線的班組們更多的支持與鼓勵(lì)。四、思考題1造成溝通的主要障礙有哪些？應(yīng)該如何克服或避免？2協(xié)調(diào)下屬之間的矛盾時(shí)應(yīng)該遵循哪些原則？談?wù)勀阍趨f(xié)調(diào)矛盾中的體會(huì)。3如何對下屬進(jìn)行表揚(yáng)與批評？你是如何運(yùn)用的？4應(yīng)該怎樣解決崗位之間的“接口”，試舉例說明。5怎樣杜絕“有章不循”的現(xiàn)象？ 第二(d r)節(jié) 如何有效(yuxio)激勵(lì)員工一、學(xué)習(xí)目的(md)和要求要激發(fā)員工斗志，就必須了解

15、員工的各種需求，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的潛能，提高班組的整體業(yè)績。要掌握激勵(lì)的主要技能：1. 了解各種激勵(lì)的運(yùn)用前提和操作技巧,2. 要強(qiáng)化組員的優(yōu)點(diǎn)，弱化組員的缺點(diǎn)3. 能夠熟練運(yùn)用現(xiàn)場激勵(lì)的五要素4. 從細(xì)微之處入手，搞好班組建設(shè)5. 結(jié)合權(quán)變理論，提升激勵(lì)應(yīng)用的技巧二、重點(diǎn)內(nèi)容【知識一】激勵(lì)機(jī)制的建立 1理想激勵(lì) 我們要鼓勵(lì)員工把理想“做實(shí)”，這就需要將個(gè)人需求提高到一定的層次。2目標(biāo)激勵(lì)善于將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換和分解成個(gè)人目標(biāo)。 3任務(wù)目標(biāo)通過合理分工，安排挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)，使員工產(chǎn)生內(nèi)在激勵(lì)。4組織(zzh)激勵(lì)人是愿意承擔(dān)責(zé)任的，可以(ky)給下屬安排一定的職務(wù)，讓其

16、承擔(dān)更多的工作。5贊美(znmi)激勵(lì)肯定、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)等。6情感激勵(lì)通過感情投資來鼓舞士氣。7物質(zhì)激勵(lì)就當(dāng)前我國一般員工的收入來說，物質(zhì)激勵(lì)的作用還是占著相當(dāng)大比重的。作為班組長應(yīng)該有機(jī)地將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合在一起。8制度激勵(lì)將激勵(lì)的藝術(shù)制度化，規(guī)范化，使其更具有權(quán)威性，減少隨意性和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人感情色彩。 9差別激勵(lì)差別激勵(lì)包括信息差別、獎(jiǎng)懲差別、利益差別等，它可以推動(dòng)人們之間的競爭。 10因人而異不同層次、性別、年齡，不同價(jià)值觀的人對獎(jiǎng)勵(lì)的要求不一樣，因此在可能的條件下，管理者應(yīng)盡可能的根據(jù)職工的需要，獎(jiǎng)到點(diǎn)子上。 【知識二】激勵(lì)操作要?jiǎng)t 越少用恐嚇手段越好群體沒有安全感會(huì)帶來副作

17、用。 1. 沒有人會(huì)在整天提心吊膽的環(huán)境中積極工作 2. 幫助組員建立安全感，使員工有在班組工作的意愿3. 善于(shny)開發(fā)組員的創(chuàng)造性4. 注意(zh y)強(qiáng)化組員的優(yōu)點(diǎn),弱化他的缺點(diǎn)5. 不做只會(huì)除草的園丁(yundng)，要會(huì)澆水、施肥6. 考核的目的不是懲罰，而是激勵(lì)上進(jìn)7. 盡量使工作充滿樂趣過度沉悶會(huì)使人失去積極性8. 不要以自己的習(xí)慣或模式強(qiáng)求他人9. 不要忽視細(xì)節(jié)尤其是組員“自尊、自由、信心、成就感”等心理上的細(xì)節(jié)變化10. 培養(yǎng)組員自信心，讓他們感覺到工作中成長的快樂11. 不要強(qiáng)迫部下做無法做到的事情12. 講話時(shí)引用他人的意見和觀點(diǎn)13. 盡量避免處罰與訓(xùn)誡的方法14

18、. 少用說教式規(guī)勸【知識三】現(xiàn)場激勵(lì)五要點(diǎn) 1及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工有了進(jìn)步、取得了成績要及時(shí)地給予肯定，及時(shí)的激勵(lì)可以使其效果事半功倍。2具體肯定的內(nèi)容要具體，不僅可以使被激勵(lì)的員工知道哪些地方做得好，也可以讓其他員工分享經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)容。3效果將所取得成果的效果說明白。這樣可以使員工對于(duy)集體有歸屬感。也滿足了員工自尊的需要。4感受(gnshu)班組長要實(shí)實(shí)在在地將自己所激勵(lì)的感覺講給當(dāng)事人和其他人聽。不要玩弄什么語言技巧，唯真實(shí)方能打動(dòng)(ddng)人心。5再接再厲當(dāng)受到激勵(lì)時(shí)，員工心情自然很愉快。我們可以趁熱打鐵，提出新的希望，鼓勵(lì)當(dāng)事人繼續(xù)努力。三、培訓(xùn)建議班組長作為現(xiàn)場的“指揮官”，可能已經(jīng)有了自己的激勵(lì)辦法，還要通過觀察被激勵(lì)人事后的變化來驗(yàn)證自己的激勵(lì)手法是否有效。但我們必須從理論上更深入地、系統(tǒng)地學(xué)習(xí)一些激勵(lì)的方式和方法。公司或車間可以組織班組們相互交流經(jīng)驗(yàn)，互相啟發(fā)。 四、思考題1總結(jié)一下以往自己用過的激勵(lì)手段，比對培訓(xùn)后的認(rèn)識，提煉出自己會(huì)用的激勵(lì)手法2反復(fù)