管理學課件：第5章 組織設計與組織文化

1、第5章 組織管理學組織篇中國礦業(yè)大學管理學院學習目標掌握組織設計的六個關鍵要素掌握組織結構的類型以及優(yōu)缺點理解組織文化的概念，掌握組織文化的構成與類型了解組織變革的趨勢，組織變革的阻力及對策5.1 組織設計主要內(nèi)容5.2 組織文化5.3 組織變革組織設計組織設計的六大要素常用的組織設計組織設計的六大要素1專門化把工作活動分成單個任務，個人專門從事工作的某一部分而不是整項工作，又稱為勞動分工。2集權與分權集權是指在多大程度上將決策權置于組織高層的管理方式。分權是指在多大程度上將決策權下方到組織低層的管理方式。3正式化是指一個組織工作標準化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。4部門劃分把

2、工作進行歸類。5職權和職責職權是管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權利。職責是行使權利必須承擔的相應責任。6控制幅度一位管理者能夠有效指揮下屬的人數(shù)。1 部門劃分依據(jù)含義職能根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門（如：工程、會計、信息系統(tǒng)、人力資源等）產(chǎn)品根據(jù)公司主要產(chǎn)品領域將員工分成不同的部門（如：女鞋、男鞋、服裝及配件等）顧客根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門（如：批發(fā)、零售、政府等）地區(qū)根據(jù)服務地區(qū)將員工分成不同的部門（如：北方、南方、中西部、東部等）流程根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門（如：測試、收款等）常用的部門劃分方式當今的部門劃分觀點：跨職能團隊；強調按顧客劃分

3、部門。2 職權與職責直線職權參謀職權職權與人們在組織中擔任的職位有關，而與管理者的個人特征無關。命令鏈命令鏈是指從組織最高層到最基層的一種不間斷的權力路線，命令鏈要求在組織結構設計時要遵循命令統(tǒng)一原則。ADCBEFG一個下級只接受一個上級的命令和指揮；上級不能越級和越權指揮。首席執(zhí)行官財務會計營銷生產(chǎn)研發(fā)人力資源財務會計營銷生產(chǎn)研發(fā)人力資源職能職權層次權利核心（1）一個人在組織中升的越高（職權增大），他與權利核心的距離就越近；（2）不一定要有職權才能行使權利，因為他可以沿水平方向靠近椎體中的權利核心，而不必往上升。職權與權利10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，

4、要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。案例:巴恩斯醫(yī)院3 管理幅度幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人員409

5、6管理者：585組織規(guī)模一定時，管理層次與管理幅度成反比例關系；管理幅度越大管理層次越少；管理幅度越小管理層次越多。某公司有基層員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？課堂小測試A、10人 4層 B、9人 3層 C、9人 4層 D、8人 3層B管理者可以采用哪些組織設計？傳統(tǒng)的組織設計直線結構優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低且責任清晰缺點：組織成長起來以后就不適合了，所有事情都依賴一人，風險很高職能結構優(yōu)點：工作專門化所形成的節(jié)約成本優(yōu)勢（減少人員和設備的重復配置）；具有相似任務的員工被組合在一起缺點：因追求職能目標而忽視整體的最佳利益；各職能部門的成員相互隔

6、離，幾乎不了解其他職能部門的人在干什么；多頭指揮直線職能結構優(yōu)點：既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用缺點：部門之間缺乏信息交流，職責權限不清事業(yè)部結構優(yōu)點：強調結果事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務負完全責任缺點：活動和資源重復配置使成本上升和效率下降當代的組織設計矩陣結構定義：從不同的職能部門抽調專業(yè)人員去從事項目工作，員工完成項目后又回到原來的工作部門優(yōu)點：流動靈活的設計能迅速對環(huán)境變化做出反應缺點：分派人員做項目工作很復雜，任務與個性會有沖突；多頭領導模擬分權結構定義：介于直線結構和事業(yè)部結構之間，組織單元之間按“內(nèi)部轉移價格”進行產(chǎn)品交換，相對獨立經(jīng)營，獨立核算優(yōu)點：有助于部門間及有關人

7、員間的溝通和協(xié)調，避免忽視某個層次、某個方面人士的意見和利益缺點：決策遲緩，折衷調和，富有新意的主張和方案因而容易被封殺無邊界結構定義：不受人為的縱向、橫向或外部邊界限制的結構，包括虛擬組織和網(wǎng)絡組織優(yōu)點：極為靈活，反映迅速，可以利用各地的人才缺點：缺乏控制，溝通困難團隊結構定義：整個組織是由工作小組或團隊組成的一種結構優(yōu)點：員工工作更投入且更有權力，個職能領域之間的障礙減少了缺點：沒有清晰的指揮鏈，團隊承擔工作壓力組織文化組織文化是指共同的價值體系、行為準則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為的做事方式。組織文化有三層含義：第一，文化是一種感覺，看不到，摸不著，但員工根據(jù)其在組織中的經(jīng)歷可以感知到。第二

8、，組織文化是描述性的，它與員工如何感知文化有關，與是否喜歡無關。第三，盡管員工有不同的背景或處于不同的組織層級，但他們傾向于以相似的語言描述組織文化。1 組織文化的構成精神層：核心和靈魂組織的經(jīng)營哲學、價值體系、組織風氣等制度層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責任制度、特殊制度和特殊風俗等物質層：外顯部分主要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務，廠房、設施、機械、裝備等技術工藝設備特征、紀念物等2 組織文化的類型硬漢式組織文化努力工作盡情享受文化攻堅文化過程文化形成于高風險、快反饋的組織，信條是要么一舉成功，要么一無所獲組織文化類型形成于風險極小、反饋極快的組織，要求是：精力充沛、拼勁十足，干的時候拼命干，

9、玩的時候盡情玩；對人友好，善于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它”的牢固信念形成于風險大、反饋慢的組織。要求是：凡事應該仔細權衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變初衷，而且要堅定并善于自我導向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下也具有實現(xiàn)遠大志向的精神和韌性形成于風險小、反饋慢的組織，要求是：遵紀守時，謹慎周到。在這些組織中，等級森嚴，人們看重地位、禮節(jié)甚于工薪，有一種鍥而不舍的精神3 如何衡量組織文化組織文化注重細節(jié)結果導向員工導向團隊導向進取精神穩(wěn)定創(chuàng)新承擔風險3 組織文化從何而來1創(chuàng)始人的偏好與假設2早期員工從其自身經(jīng)歷中所領悟到的東西組織文化通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景和使命西南航空公司的

10、愛心文化 當你看到一張赫伯（公司總裁、創(chuàng)始人）和員工們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當中。赫伯要每個員工知道他不過是眾員工之一，是企業(yè)合伙人之一。 上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員、售票員或行李搬運工等?！靶凶咭挥⒗镉媱潯卑才艈T工們每年一天去其他營業(yè)區(qū)工作，以了解不同營業(yè)區(qū)的情況。 為讓員工們對學習公司財務情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗卡”，其中有一系列財務上的問句。答案可在同一周的員工手冊上找到。凡填寫測驗卡并寄回全部答案的員工都登記在冊，有可能得到免費旅游。旅游鼓勵了所有員工參加這項活動。 這種愛心精神在西南航空公司內(nèi)部閃

11、閃發(fā)光，正是依靠這種愛心精神，當整個行業(yè)在赤字中跋涉時，他們連續(xù)22年有利潤，創(chuàng)造了全行業(yè)個人生產(chǎn)率的最高記錄，1999年有16萬人前來申請工作，人員調動率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國家運輸部的“三皇冠”獎，表彰他們在航行準時、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績。組織變革組織變革：組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動當今組織變革的趨勢使組織變“扁”：扁平化 層次的減少使組織變“瘦”：大規(guī)模裁員使組織變“柔”：團隊 結構 快速應變使企業(yè)變“小”：內(nèi)部市場化大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營” 哈默和錢皮在公司再造一書中把三“C”力量，即

12、顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”組織變革的阻力及對策阻力個體層面不確定性和不安全感選擇性知覺和記憶習慣群體層面群體規(guī)范群體向心力群體迷思和承諾升高組織層面權力和沖突功能性導向的差異機械式結構組織文化外部環(huán)境層面缺乏競爭業(yè)績評價不合理整個社會或民族的文化特征瘸子之鄉(xiāng)很多年前，一個小地區(qū)的居民說起話來沒有一個不口吃的，走起路來沒有一個不瘸腿的，更奇怪的是，這兩種缺點竟然被視為才能。一個外地人看到了這種弊端，一心以為這兒的居民必定羨慕

13、他走路的方式。于是他按照人類通常走路的方式不瘸不拐，走來走去。當?shù)厝硕纪Ｏ履_步來看他，誰看了都笑起來，并大聲說：“教教這個外地人該怎么走路吧?！边@位外地人認為有責任駁斥他們，于是大聲的說：“是你們又瘸又拐，不是我！”他高呼：“你們必須戒掉這種這種不雅的習慣！”當?shù)厝艘宦犓@樣說話，就更加起哄。因為他說話居然不口吃！這就夠使他丟臉了。在這個地區(qū)，無論他走到哪里，都受到人們的嘲笑。策略何時使用優(yōu)點缺點教育和溝通當阻力來源自信息失真時消除誤解當雙方缺乏信任時可能失效參與當反對者有技能對組織做出貢獻時提高參與程度及接受程度耗費時間，可能作為下策促進與支持當反對者害怕并焦慮不安時可以促進所需要的調整花費

14、較大，沒有成功的把握談判當阻力來自權力集團時可以收買人心潛在成本高，會面臨來自其他人的壓力，旁門洞開，無疑自找壓力操縱和合作當需要一個權利集團的支持時成本不高，便于得到支持可能后院失火，導致變革推動者失去信譽強制當需要一個權利集團的支持時成本不高，便于得到支持可能是非法的；可能有損變革推動者的信譽減少變革阻力的對策本章概要1 組織設計2 組織文化 組織設計的六大要素 組織結構的類型 組織文化的概念、構成、類型及衡量3 組織變革 組織變革的趨勢 組織變革的阻力及對策案例分析三九企業(yè)的藥品經(jīng)銷系統(tǒng)請思考：1.三九貿(mào)易公司在成立之初是什么組織結構形式？請畫出組織結構圖。2.三九貿(mào)易公司后來采用了什么組織結構形式？請畫出組織結構圖。3.如果三九企業(yè)各制造廠與貿(mào)易公司之間采取內(nèi)部轉移價格的形式來進行結算，其制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)之間應采用什么樣的組織結構形式？并闡述給組織結構的優(yōu)缺點。自測題1、直線型組織結構一般只適用于（ ）。A.大型組織 B.小型組織 C.需要職能專業(yè)化管理的組織 D.沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織2、職能型組織結構的最大缺點是（ ）。A.橫向協(xié)調差 B.多頭領導 C.不利于培養(yǎng)上層領導D.適用性差3、沒有實行管理分工的組織結構