集團(tuán)管控體系構(gòu)建(共12頁(yè))

1、集團(tuán)(jtun)管控體系構(gòu)建 “集團(tuán)管控”很多都已經(jīng)納入(nr)人力資源管理咨詢的范疇，比如組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)、企業(yè)流程設(shè)計(jì)以及業(yè)績(jī)管理體系等。一、集團(tuán)(jtun)管控基礎(chǔ)（一）集團(tuán)管控的定義集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86 o 管理 管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過程中，通過對(duì)下屬 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)

2、或部門采用層級(jí)的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 管理控制 管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E9%A3%8E%E9%99%A9 o 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程的達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。集團(tuán)管控的形式主要有以下幾種：1、 HYPERLINK /wiki/%E6%AF%8D%E5%85%AC%E5

3、%8F%B8 o 母公司 母公司對(duì) HYPERLINK /wiki/%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 子公司 子公司的管控，這是最常見的集團(tuán)管控形式，比如 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9D%E9%92%A2%E9%9B%86%E5%9B%A2 o 寶鋼集團(tuán) 寶鋼集團(tuán)對(duì)寶鋼股份的管控；2、母公司對(duì) HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備 HYPERLINK /wiki/%E7%8B%AC%E7%AB%8B%E6%B3%95%E4%BA%BA o 獨(dú)

4、立法人 獨(dú)立法人資格，在法律上可以分享更多集團(tuán)公司的資源，比如保險(xiǎn)公司總分管理模式；3、母公司對(duì) HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控，這種形式不多見，一般是實(shí)力超群的集團(tuán)公司才具備這樣的能力，比如 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%83%E5%B0%94%E9%A9%AC o 沃爾馬 沃爾馬對(duì)供應(yīng)鏈的管控。（二）集團(tuán)管控的功能集團(tuán)管控要體現(xiàn)出集團(tuán)四方面的力量，即戰(zhàn)略力、組織力、執(zhí)行力和控制力。唯有這樣，集團(tuán)才有存在的價(jià)值，不然自身費(fèi)用的消耗和下屬單位價(jià)值的濫用，使自身淪為下屬單位的笑柄，造成“集而不

5、團(tuán)”的窘境。不論集團(tuán)總部是強(qiáng)勢(shì)的還是弱勢(shì)的，集團(tuán)管控都要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，要有協(xié)調(diào)各下屬子公司/分公司/事業(yè)部的能力，并能保證各種指令得到施行，保證資源用到該用的地方，并能夠通過績(jī)效考核達(dá)到檢查監(jiān)督的目的。國(guó)內(nèi)外出版作品的基礎(chǔ)上認(rèn)為集團(tuán)管控包含以下幾項(xiàng)功能，即戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)、投資與控制（SOMIC）五個(gè)方面：1、戰(zhàn)略(zhnl)（Strategy）。集團(tuán)要制定總體(zngt)的企業(yè)戰(zhàn)略，其中涵蓋了企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和使命，并說明具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略在母子公司間是如何開展的。2、組織(zzh)（Organize）。集團(tuán)管控要說明企業(yè)是通過一種什么樣的內(nèi)部關(guān)系聯(lián)系在一起的，即要說明組織架構(gòu)是如何

6、構(gòu)成，企業(yè)文化是否真的發(fā)揮作用，母子文化是否和諧匹配，內(nèi)部協(xié)同是否具備良好的責(zé)權(quán)體系和管理流程。3、經(jīng)營(yíng)（Manage）。經(jīng)營(yíng)層面要解決的是集團(tuán)和下屬單位在業(yè)務(wù)流程、技術(shù)研發(fā)、信息管理以及業(yè)績(jī)管理方面的關(guān)系。4、投資（Invest）。投資管理是集團(tuán)對(duì)于下屬單位上繳利潤(rùn)的資本支出，作為集團(tuán)總部必須保證股東利益最大化。另一方面下屬單位的自行投資也要進(jìn)行管理，避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)，總部具體參與相應(yīng)的項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目審批等事項(xiàng)。5、控制（Control）。集團(tuán)對(duì)于整體目標(biāo)在下屬單位的實(shí)施過程需要及時(shí)監(jiān)控，以便出現(xiàn)誤差時(shí)可以及時(shí)調(diào)控。在這里，最主要的措施是全面的預(yù)算管理體系，這屬于事前與事中控制，預(yù)算包

7、括了固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算及概率預(yù)算，其本質(zhì)是對(duì)于企業(yè)資源的二次分配過程，因?yàn)橘Y源畢竟是有限的，要用在刀刃上。當(dāng)然，集團(tuán)對(duì)于下屬單位整體業(yè)績(jī)的考察屬于事后控制了，不控制好預(yù)算，往往就會(huì)失控，績(jī)效多數(shù)都不會(huì)好。二、集團(tuán)管控模式（一）“三分法”管控模式集團(tuán)管控模式三分法為大家所熟悉，遭到的批判也非常多，但是它為我們提供了一個(gè)思考的角度，還是很有借鑒意義的，當(dāng)然現(xiàn)在還有四分法，其實(shí)本質(zhì)上還是對(duì)三分法的進(jìn)一步細(xì)分。三種管控模式集團(tuán)都必須在財(cái)務(wù)管理和投資管理方面加大控制，保證公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流，謹(jǐn)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；而在戰(zhàn)略型管控中，集團(tuán)加大了對(duì)下屬公司在整體人才培養(yǎng)、營(yíng)銷管理、危機(jī)公關(guān)等方面的一致性；操作

8、型管控更是自上而下，一管到底，包含了公司的方方面面，事無巨細(xì)，具體如下圖所示。財(cái)務(wù)(ciw)管控型。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)(ciw)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù) HYPERLINK /view/126021.htm t _blank 規(guī)劃(guhu)、投資決策和實(shí)施 HYPERLINK /view/4340.htm t _blank 監(jiān)控，以及對(duì)外部 HYPERLINK /view/38340.htm t _blank 企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。

9、和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有 HYPERLINK /view/1706.htm t _blank 因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)是，成熟的財(cái)務(wù)型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運(yùn)作，而傾向于采取主動(dòng)的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和活動(dòng)，GE公司就是采用這種“主動(dòng)”財(cái)務(wù)型管控模式的典范。戰(zhàn)略管控型。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃

10、目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、 HYPERLINK /view/67700.htm t _blank 飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式

11、。操作(cozu)管控型。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行(shxng)這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部(zn b)進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé) HYPERLINK /view/640834.htm t _b

12、lank 保障實(shí)施。在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，總部規(guī)模也會(huì)相當(dāng)龐大?？偠灾陨先N管控模式其特點(diǎn)會(huì)根據(jù)衡量指標(biāo)存在差異，總結(jié)如下表。衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型業(yè)務(wù)特點(diǎn)-多個(gè)非相關(guān)獨(dú)立業(yè)務(wù)-兩個(gè)、三個(gè)甚至更多個(gè)相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)-單一或基本單一業(yè)務(wù)單元定位-價(jià)值追求著-戰(zhàn)略規(guī)劃者-生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略管理-以收購(gòu)、投資/撤資決策為主，注重資本市場(chǎng)反應(yīng)制訂集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下

13、屬單位運(yùn)作具體戰(zhàn)略制訂和實(shí)施業(yè)務(wù)介入基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資源及共享服務(wù)-監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)-注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益-集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù)案例-和記黃埔-英國(guó)石油-殼牌石油-飛利浦-西門子-寶潔（二）“四分法”管控模式由于“三分法”過于簡(jiǎn)單的割裂了集團(tuán)的管控行為，往往集團(tuán)不可能采取單一的管控模式，而是混合式的，而且有的管控行為不能簡(jiǎn)單地劃歸到某一個(gè)模式。由此，四分法對(duì)于集團(tuán)管控進(jìn)行了更為細(xì)致的解讀，以迎合這種管理模式?！八姆址ā碑?dāng)然也存在著一定的片面性，但是相比于“三分法”會(huì)對(duì)集團(tuán)行為有更精確地解讀。1、孵化(f

14、hu)財(cái)務(wù)型。集團(tuán)通過購(gòu)并、整合、拆分和內(nèi)部培養(yǎng)等方式成立新的公司，類似與財(cái)務(wù)型管控，集團(tuán)只重視下屬公司的財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)情況等，只要下屬單位完成(wn chng)財(cái)務(wù)指標(biāo)即可。集團(tuán)只負(fù)責(zé)孵化新的企業(yè)（戰(zhàn)略支撐點(diǎn)或者利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)），剝離瘦狗。2、戰(zhàn)略(zhnl)指導(dǎo)型。集團(tuán)下屬單位的業(yè)務(wù)相關(guān)性不是太強(qiáng)，集團(tuán)的管控更多地是從戰(zhàn)略指引、財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等方面實(shí)施。具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)則需要下屬單位自行決策實(shí)施，可以對(duì)集團(tuán)進(jìn)行審批、備案等。3、戰(zhàn)略協(xié)同型。集團(tuán)下屬單位的業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)，集團(tuán)為了發(fā)揮“1+12”的協(xié)同效應(yīng)，充分利用各下屬單位的資源優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生互補(bǔ)，提高整個(gè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略協(xié)同型要

15、求集團(tuán)的職能管理和協(xié)作水平相當(dāng)高，并且是權(quán)威的專家管理。4、運(yùn)營(yíng)操作型。類似于操作管控型，運(yùn)營(yíng)操作型使集團(tuán)幾乎對(duì)下屬單位各方面都要進(jìn)行管理，這就要求集團(tuán)的智能管理要精耕細(xì)作，一統(tǒng)到底，除了集團(tuán)營(yíng)銷、危機(jī)公關(guān)、人才培養(yǎng)等方面，還要加強(qiáng)下屬公司的銷售管理、渠道管理、運(yùn)營(yíng)管理以及人力資源管理方方面面。三、集團(tuán)管控分析框架集團(tuán)管控應(yīng)該做好以下十個(gè)方面的工作，即戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程管理、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)、計(jì)劃任務(wù)下達(dá)、制度管理體系、風(fēng)險(xiǎn)防范體系、服務(wù)支撐體系、全面預(yù)算管理體系、業(yè)績(jī)管理體系。這十個(gè)方面分為三個(gè)層次，分別為決策層、實(shí)施層與監(jiān)督層，具體如下圖所示：當(dāng)然(dngrn)，這十個(gè)層面的工作

16、每一項(xiàng)都是比較復(fù)雜的，在此只討論其中最重要的六個(gè)方面，即業(yè)務(wù)組合分析、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)責(zé)權(quán)體系、流程(lichng)設(shè)計(jì)、全面預(yù)算管理體系與業(yè)績(jī)管理體系。其中集團(tuán)責(zé)權(quán)體系是核心，只有集團(tuán)上下的責(zé)權(quán)的邊界梳理清楚，減少了矛盾，集團(tuán)才能高效地運(yùn)作，不然扯皮拖沓事件會(huì)層出不窮，早晚搞垮了整個(gè)集團(tuán)。（一）集團(tuán)(jtun)業(yè)務(wù)組合分析及管控模式選擇任何與企業(yè)有關(guān)的管理其核心都離不開業(yè)務(wù)層面，不熟悉業(yè)務(wù)不了解行業(yè)發(fā)展的宏觀狀況，企業(yè)怎么能進(jìn)行決策？而作為咨詢?nèi)藛T，對(duì)業(yè)務(wù)層面的了解筆者認(rèn)為也要抓關(guān)鍵。一般對(duì)業(yè)務(wù)組合的分析常常用到的工具是GE矩陣或者波士頓矩陣。1、業(yè)務(wù)組合分析GE矩陣從業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)吸引

17、力兩個(gè)方面描述集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊的實(shí)力。對(duì)于雙高地帶（競(jìng)爭(zhēng)力高，市場(chǎng)吸引力強(qiáng)），一般集團(tuán)發(fā)家的業(yè)務(wù)板塊基本上都屬于競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)市場(chǎng)吸引力較好的，也是集團(tuán)的現(xiàn)金牛，屬于核心業(yè)務(wù)，需要對(duì)其進(jìn)行運(yùn)營(yíng)操作型的管控，以使集團(tuán)的資源發(fā)揮最好，并延遲其進(jìn)入衰落期，通過技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)開拓，人員技能提升可以進(jìn)入又一輪成長(zhǎng)期。由于此業(yè)務(wù)板塊抗風(fēng)險(xiǎn)能力、技術(shù)發(fā)展水平、業(yè)務(wù)模式都相對(duì)成熟，所以可以采用事業(yè)部的組織形式，以便減少交易成本，重復(fù)納稅的情況。當(dāng)然也可以采取成立全資子公司的形式，采取操作型的管控方式。對(duì)于中間地帶（競(jìng)爭(zhēng)力適中，市場(chǎng)吸引力適中）的業(yè)務(wù)板塊，需要另外考慮其與主業(yè)的資源相關(guān)性、戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段要素。如果

18、該項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段是在初期的話，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)都可以采取運(yùn)營(yíng)操作型管控的方式，待到企業(yè)步入成長(zhǎng)期、成熟期，集團(tuán)可以考慮其戰(zhàn)略地位是否在集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖上位于重要地位，如果戰(zhàn)略地位較低，則可以考慮轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸?cái)務(wù)型，把集團(tuán)資源用在更為重要的板塊上，如果戰(zhàn)略地位并不高，但是資源相關(guān)性較高，則可以轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略協(xié)同型管控，當(dāng)然這是在集團(tuán)下屬單位較多，業(yè)務(wù)較多的情況。如果集團(tuán)業(yè)務(wù)并不多，則可以考慮戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控。對(duì)于雙底地帶（競(jìng)爭(zhēng)力差，市場(chǎng)吸引力弱），集團(tuán)可以考慮對(duì)其進(jìn)行拆分、剝離等，減少(jinsho)無謂的資源投入。對(duì)于其他地帶（競(jìng)爭(zhēng)力差，市場(chǎng)吸引力強(qiáng)或者競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，市場(chǎng)吸引力差），集團(tuán)首先可以考慮運(yùn)營(yíng)操

19、作型管控，一是利用集團(tuán)整體的人才資源、一是利用集團(tuán)的營(yíng)銷資源，提高下屬業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)吸引力；之后集團(tuán)可以根據(jù)其戰(zhàn)略地位，是否是未來(wili)集團(tuán)的支柱核心產(chǎn)業(yè)，如果是，可以考慮戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略協(xié)同型管控；如果不是，可以考慮孵化財(cái)務(wù)型管控。2、管控(un kn)模式選擇（1）選擇主要維度A、戰(zhàn)略地位。該維度從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管理方式。戰(zhàn)略地位按照重要性依次可分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三個(gè)類型。B、資源相關(guān)性。該維度從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。資源相關(guān)性越高，越傾向于集權(quán)的管理方式。資源包括如政府

20、資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源等。C、發(fā)展階段。該維度從應(yīng)不應(yīng)該確定集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。下屬單元越處于發(fā)展的早期階段，其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力越差，越傾向于采用集權(quán)的管理方式。發(fā)展階段可以分為起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段。在確定哪一種管控模式時(shí)，首先要對(duì)戰(zhàn)略地位進(jìn)行分析，該業(yè)務(wù)板塊對(duì)于整體集團(tuán)的影響，包括它對(duì)于集團(tuán)的收益貢獻(xiàn)水平、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、未來發(fā)展?jié)摿Α⒏?jìng)爭(zhēng)能力等進(jìn)行評(píng)估，可采取打分的方式進(jìn)行確定。當(dāng)確定了是哪一種戰(zhàn)略地位時(shí)，再在以上的二維表（發(fā)展階段與相關(guān)性）中進(jìn)行具體判斷具體的管控模式，從而形成集團(tuán)與從屬單位的戰(zhàn)略地位與管控類型的結(jié)論。往往(wngwng)集團(tuán)都是混合的管

21、控模式，一方面是不同板塊的管控模式不盡相同，一方面是同一業(yè)務(wù)也可能會(huì)采取介于兩種類型的混合管控模式。（2）管控導(dǎo)向(do xin)的確定當(dāng)管控模式確定之后，接下來面臨的就是管控的導(dǎo)向確定，從而為集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位的管理重點(diǎn)能夠明確。一般而言，財(cái)務(wù)型管控的管控導(dǎo)向就是財(cái)務(wù)指標(biāo)、效益監(jiān)控，對(duì)二級(jí)單位的重點(diǎn)是密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流，必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗；而對(duì)于運(yùn)營(yíng)型管控，集團(tuán)對(duì)下屬單位采取業(yè)務(wù)培育、業(yè)績(jī)管理的管控導(dǎo)向，集團(tuán)確定二級(jí)單位的戰(zhàn)略、生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)開發(fā)、人力資源等工作事項(xiàng)；對(duì)于戰(zhàn)略型管控，集團(tuán)對(duì)下屬單位采取發(fā)展與協(xié)同、業(yè)績(jī)管理的管控導(dǎo)向，集團(tuán)對(duì)

22、二級(jí)單位主要采取審定企業(yè)戰(zhàn)略、整合外部資源、提供(tgng)各項(xiàng)服務(wù)以及對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的監(jiān)控。（二）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（含治理結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，也應(yīng)該把治理結(jié)構(gòu)考慮進(jìn)去，因?yàn)榱己玫闹卫斫Y(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展、規(guī)避代理風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)有效決策的關(guān)鍵。1、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（1）治理結(jié)構(gòu)常見模式及特點(diǎn)治理(zhl)結(jié)構(gòu)的差異往往會(huì)牽扯到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、歷史習(xí)慣、企業(yè)文化等等因素，比較常見的治理結(jié)構(gòu)模式(msh)主要有三種：A、英美模式。治理結(jié)構(gòu)包括股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層，董事會(huì)被賦予監(jiān)督和重大決策權(quán)。由于英美的市場(chǎng)化較為徹底，每個(gè)上市公司股票流通較為便利，股東分散(fnsn)，容易造成投機(jī)

23、分子炒作公司股票，往往會(huì)帶來公司高層的震蕩（流通帶來的股東更迭，控制權(quán)的轉(zhuǎn)移）。B、德國(guó)模式。德國(guó)模式主要是采用股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)的模式，逐級(jí)負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層管理并負(fù)責(zé)提名、委任管理董事會(huì)，擁有較大的權(quán)利。但是由于歷史的原因，德國(guó)的很多企業(yè)大股東和債權(quán)人基本上都是銀行，非常容易造成大股東的絕對(duì)控制權(quán)，使小股東利益受損。C、中國(guó)模式。中國(guó)采取的是股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)模式，監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)分立，互相監(jiān)督，共同對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，但是就實(shí)際情況而言，中國(guó)多數(shù)監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，轉(zhuǎn)而采取董事會(huì)中聘任外部董事進(jìn)行管理和監(jiān)督，外部董事及非執(zhí)行董事主要包括灰色董事（有關(guān)聯(lián)關(guān)系）和獨(dú)立董事（無任何關(guān)

24、系），但是仍然沒有解決有效地監(jiān)督問題，這些非執(zhí)行董事更像是“花瓶董事”或者“人際董事”。（2）治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)盡管中國(guó)模式的治理結(jié)構(gòu)在實(shí)施中存在某些適應(yīng)性問題，但是這種設(shè)計(jì)在結(jié)構(gòu)上還是有其合理性的，咨詢?nèi)藛T在進(jìn)行治理機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候要著重注意以下幾點(diǎn)：A、合理增加外部董事數(shù)量。集團(tuán)內(nèi)部如果多數(shù)都是執(zhí)行懂事的話，那勢(shì)必會(huì)在外部信息獲取、專業(yè)性、監(jiān)督性方面存在不足，所以要適當(dāng)增加外部懂事的數(shù)量，特別是獨(dú)立董事的數(shù)量。在國(guó)外，獨(dú)立董事是不能夠活的薪酬的，但是可以增加其聲望和名譽(yù)，因?yàn)橹挥袡?quán)威人士和專業(yè)人士才會(huì)受聘做獨(dú)立董事，但是在中國(guó)，由于文化和歷史的原因，還是要給予一定的支付的，目前國(guó)有企業(yè)的獨(dú)立董

25、事都是由國(guó)資委給予支付，從而斬?cái)嗥髽I(yè)與獨(dú)立董事的利益鏈條，使他們能夠獨(dú)立判斷，肩負(fù)起檢查監(jiān)督的職責(zé)。B、充分發(fā)揮各委員會(huì)的作用。各決策委員會(huì)的作用不言而喻，針對(duì)各項(xiàng)工作的重大事項(xiàng)進(jìn)行民主決策，一般委員會(huì)會(huì)有戰(zhàn)略投資委員會(huì)、薪酬和績(jī)效委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等。一般應(yīng)本著董事會(huì)和各委員人員不重復(fù)的原則，可以減少重復(fù)決策，提高決策質(zhì)量。C、加強(qiáng)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)行機(jī)制建設(shè)。治理結(jié)構(gòu)是死的，運(yùn)行機(jī)制是活的，如何充分的發(fā)揮各部分的活力，使之制衡協(xié)調(diào)發(fā)展，議事規(guī)則發(fā)揮重要作用，必須讓每一名高管人員明白自己的權(quán)利義務(wù)、自己的責(zé)任、各種會(huì)議如何開，怎樣形成決議，每名高管的任職條

26、件等等，讓所有的人都調(diào)動(dòng)起來，明白自己的角色，充分發(fā)揮能動(dòng)性。2、組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（1）組織(zzh)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)談到組織結(jié)構(gòu)(jigu)設(shè)計(jì)，首先需要了解到底有哪些組織結(jié)構(gòu)類型，并且其特點(diǎn)是怎么樣的。A、直線型結(jié)構(gòu)。此種結(jié)構(gòu)最為常見，適合公司規(guī)模不大，業(yè)務(wù)不多的情況。部門專業(yè)化發(fā)展，精耕細(xì)作，但是已經(jīng)不能適應(yīng)客戶導(dǎo)向，及時(shí)響應(yīng)，橫向協(xié)作配合的要求。B、職能型結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)職能化管理，其實(shí)純粹的職能型結(jié)構(gòu)是不存在的，職能部門作為服務(wù)支撐部門，很多企業(yè)還沒有達(dá)到真正主導(dǎo)業(yè)務(wù)板塊的水平。C、事業(yè)部結(jié)構(gòu)。為了更好地發(fā)揮下屬單位的主動(dòng)性和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，集團(tuán)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行了權(quán)利的下方，把事業(yè)部作為一個(gè)

27、利潤(rùn)中心。其實(shí)事業(yè)部?jī)?nèi)部又是一個(gè)小天地，可能是直線型或是職能型。事業(yè)部結(jié)構(gòu)便于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)管理人才，常見的劃分方式有三種：一是按照產(chǎn)品劃分，一是按照區(qū)域劃分，一是按照市場(chǎng)劃分。D、矩陣式結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是為了應(yīng)對(duì)目前以客戶為中心，響應(yīng)迅速的要求，加強(qiáng)了部門橫向的聯(lián)系，也是學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在要求。像寶潔公司各類產(chǎn)品都設(shè)有品牌經(jīng)理，其主要職責(zé)就是協(xié)調(diào)各職能部門、生產(chǎn)部門和銷售部門的工作，保證產(chǎn)品順利交付客戶。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)還有其他的類型，都是以上類型的混合體，比如組織架構(gòu)中混雜著事業(yè)部結(jié)構(gòu)、直線型結(jié)構(gòu)等等。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法A、行業(yè)標(biāo)桿法。由于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不是拋開現(xiàn)實(shí)去談的，而是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)

28、狀況、發(fā)展階段去分析的。所以，從行業(yè)里選取有代表性的企業(yè)作為研究對(duì)象，是非常有必要的。研究?jī)?nèi)容主要是其組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是如何發(fā)揮作用的，部門之間如何協(xié)作配合的，哪些可以作為借鑒。B、問題剖析法。問題剖析法主要是從內(nèi)部角度，企業(yè)現(xiàn)在的組織架構(gòu)上存在哪些問題，需要去調(diào)整，但是往往會(huì)陷入就問題談問題，喪失系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，在大的層次方面，要充分考慮業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段、相關(guān)性這三個(gè)因素，并對(duì)獨(dú)立法人帶來的重復(fù)納稅、權(quán)利下方等帶來的不利因素作為調(diào)整大的層次的參考。（三）集團(tuán)責(zé)權(quán)體系與流程設(shè)計(jì)1、集團(tuán)流程設(shè)計(jì)當(dāng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)完成之后，自然要對(duì)部門、崗位的使命、職責(zé)進(jìn)行闡述，職責(zé)中又分為(fn wi)對(duì)

29、外職責(zé)與對(duì)內(nèi)職責(zé)，對(duì)外職責(zé)一般是本崗位與其他部門的崗位之間的具體事項(xiàng)安排，所以就涉及到了以客戶為導(dǎo)向的流程。流程依據(jù)設(shè)計(jì)面的廣與窄，重要程度等，可以分為(fn wi)三個(gè)級(jí)別，一級(jí)是戰(zhàn)略決策相關(guān)的流程，可以包含經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的流程、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的流程等等；二級(jí)是部門間最為重要的流程，比如人力資源規(guī)劃管理流程、技術(shù)研發(fā)管理流程；三級(jí)是部門內(nèi)其他細(xì)化的流程，比如培訓(xùn)管理流程、招聘管理流程等等。就集團(tuán)的流程體系很多還會(huì)涉及(shj)到下屬單位的參與過程，比如集團(tuán)預(yù)算制定的流程，需要“兩上兩下”的分析研究過程才能確定。但是不論流程設(shè)計(jì)的對(duì)象是誰(shuí)，必須保證流程的輸入、輸出都能產(chǎn)生價(jià)值，否則是無效的過程，此

30、流程中的節(jié)點(diǎn)（責(zé)任人）就是多余的，必須刪除。2、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)其實(shí)，流程能夠順利完成，就必須明確責(zé)權(quán)，否則就會(huì)不暢，來回扯皮。責(zé)權(quán)主要包括四類：決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)。流程過程中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)既包括了輸出的結(jié)果，也包括了行使的責(zé)權(quán)，所以，一個(gè)比較完備的流程體系應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以上兩個(gè)方面。（四）集團(tuán)全面預(yù)算體系及業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)1、全面預(yù)算體系設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)企業(yè)資源的二次優(yōu)化配置。（1）全面預(yù)算的組織全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理實(shí)施小組、預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體三個(gè)層次。A、預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，是組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織。B、預(yù)算管理實(shí)施小組是預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)，是負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、監(jiān)控、協(xié)調(diào)和反饋的職能部門C、預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體是預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，按性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心、投資中心。（2）全面預(yù)算的制定全面預(yù)算的制定是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，主要涉及三個(gè)方面：營(yíng)業(yè)(yngy)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。營(yíng)業(yè)預(yù)算是從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人力資源預(yù)算等等納入在一起的管理過程；資本