供應鏈管理-供應鏈管理資料

1、現(xiàn)代(xindi)物流管理上海大學(shn hi d xu) 徐勇謀共五十七頁第七章 供應鏈管理(gunl)基礎第一節(jié) 供應鏈的基本概念1、供應鏈概念供應鏈(Supply Chain)定義為相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品(chnpn)、服務的廠家、供貨商、零售商等組成的網(wǎng)絡。共五十七頁清潔用品的供應鏈：Timber Industry P&G or Other ManufacturerWal-Mart or Third-part DCWal-Mart StoreCustomer Wants Detergent and Goes to Wal-MartPlastic ProducerTenne

2、co PackagingChemical Manufacturer (e.g., oil company)Chemical Manufacturer (e.g., oil company)Paper Manufacturer共五十七頁更具體(jt)的定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制(kngzh)，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡鏈結(jié)構模式。共五十七頁簡單(jindn)的網(wǎng)狀結(jié)構：供應商供應商供應商供應商制造商制造商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零

3、售商零售商零售商零售商顧 客顧 客顧 客顧 客共五十七頁2、供應鏈管理(gunl)的特征供應鏈主要(zhyo)具有以下特征：（1） 復雜性。（2） 動態(tài)性。（3） 面向用戶需求。 (4) 交叉性。 共五十七頁3、供應鏈管理(gunl)的內(nèi)容（1） 供應鏈管理(gunl)的目的供應鏈管理的最根本的目的就是增強企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標是提高顧客的滿意程度共五十七頁（2）供應鏈管理(gunl)的好處節(jié)約交易成本：降低存貨水平：降低采購成本，促進供貨商管理:減少循環(huán)周期(zhuq)：收入和利潤增加：共五十七頁（3）供應鏈管理的三個主要(zhyo)流程計劃：包括需求預測和補貨，旨在使正確的產(chǎn)品

4、在正確的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供應鏈流動。實施：主要關注運作效率，包括如客戶訂單執(zhí)行、采購、制造、存貨(cn hu)控制以及后勤配送等應用系統(tǒng)，其最終目標是綜合利用這些系統(tǒng)，以提高貨物和服務在供應鏈中的流動效率。執(zhí)行評估：是指對供應鏈運行情況的跟蹤，以便于制定更開放的政策，更有效地反應變化的市場需求。共五十七頁（5）供應鏈管理(gunl)的兩種模式“推式”的供應鏈管理(gunl)，管理的出發(fā)點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場，一直推至客戶端； “拉式”的供應鏈管理，管理的出發(fā)點是以客戶及客戶滿意度為中心的管理，以客戶需求為原動力的管理。 共五十七頁 供應商 制造商 分銷商零售商顧 客“

5、推式”的供應鏈管理模式：供應商 制造商 分銷商 零售商 顧 客“拉式”的供應鏈管理模式：共五十七頁“推動式”管理(gunl)與“拉動式”管理(gunl)的區(qū)別“推動式”管理是指企業(yè)(qy)以企業(yè)(qy)資源計劃（ERP）為核心的管理，它要求企業(yè)(qy)按計劃來配置資源。 制造商領導“推動”式供應鏈，要求高度多樣化，龐大的備用存貨，幾乎未一體化。 “拉動式”管理是指根據(jù)市場需求決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。 顧客領導“拉動”式需求鏈，數(shù)據(jù)快速發(fā)展，低存貨，迅速反應，高度一體化。，共五十七頁（6）供應鏈管理(gunl)（SCM）與企業(yè)資源計劃（ERP）的區(qū)別SCM能夠同步地考慮需求、能力、物料

6、等約束環(huán)節(jié)，在這一點上，它是區(qū)別于MRP以及DRP的。相對于ERP的軟件包而言，SCM軟件還有其它一些專長，例如把整條供應鏈圖形化管理，使得在有些時候(sh hou)，問題的成在一目了然。 共五十七頁4、供應鏈管理(gunl)的發(fā)展（1）傳統(tǒng)管理模式與企業(yè)信息管理系統(tǒng)的改進管理模式是一種系統(tǒng)化的指導與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(jsh)地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務。共五十七頁（2）基于(jy)信息技術與電子商務的供應鏈管理的發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)階段企業(yè)內(nèi)部部門之間交易(jioy)數(shù)據(jù)的處理專門化的供應鏈解決方案企業(yè)內(nèi)部供應鏈過程實施企業(yè)之間供應鏈的

7、執(zhí)行應用系統(tǒng)電子供應鏈管理供應鏈管理的發(fā)展趨勢基于協(xié)作商務的供應鏈管理共五十七頁電子(dinz)供應鏈管理（1）電子供應鏈管理發(fā)展的結(jié)構條件需要三個方面結(jié)構的支撐：第一個方面是電子商務，（B to B）、（B to C）兩種類型，電子商務在企業(yè)主要表現(xiàn)為建立電子的門店，介紹并銷售產(chǎn)品，發(fā)布新聞和采購信息。第二個方面是電子企業(yè)。電子企業(yè)是內(nèi)外部都實現(xiàn)(shxin)電子化交易的新企業(yè)。第三個方面是電子經(jīng)濟，電子經(jīng)濟就是在虛擬的電子市場可以進行實際的商業(yè)行為、創(chuàng)造并交換價值、發(fā)生交易、并且是一對一關系已經(jīng)成熟。共五十七頁（2）電子(dinz)從應鏈管理的3E系統(tǒng)要實現(xiàn)電子供應鏈管理必須具備三個E系統(tǒng)

8、：第一個是企業(yè)信息管理平臺（EIP），它是建立在企業(yè)協(xié)同商務概念上的企業(yè)應用軟件。第二個E是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），關于ERP有各種各樣的定義，但從供應鏈的角度看，ERP的本質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部的供應鏈管理。第三個系統(tǒng)是電子供應鏈管理系統(tǒng)（ESCM）。ESCM集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。包括：訂貨、預測、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計劃、運輸(ynsh)安排、在途物資、銷售分析、資金結(jié)算等數(shù)據(jù)。共五十七頁 在ESCM這個交換平臺上面，有供貨商的關系管理系統(tǒng)（SRM）、高級生產(chǎn)計劃編排(binpi)系統(tǒng)（APS），倉儲管理系統(tǒng)（WMS）、運輸管理系統(tǒng)（FMS）、銷售管理系統(tǒng)（SOM） 共五十七頁供應鏈

9、管理的發(fā)展趨勢基于協(xié)作(xizu)商務的供應鏈管理在錯綜復雜的商業(yè)活動中，其實存在著一條非常清晰(qngx)的“價值鏈”，該價值鏈包括五種基本業(yè)務活動，分別是“設計”、“采購”、“計劃”、“銷售”與“服務”。通過交易伙伴間互動式的協(xié)作，整條“價值鏈”業(yè)務流程的效率將會得到明顯的提高。 共五十七頁協(xié)作商務解決方案是一種基于三條(sn tio)原則上的業(yè)務哲學：連通性：連鎖供應的所有成員都必須同其他成員合作。反應迅速：公司必須對外界變化作出迅速反應，例如對客戶的要求和電子商務的壓力等等。收益：一個公司使用最新科技的終極目的當然是為了(wi le)增加收益。共五十七頁iCCS可以有以下幾個(j )子

10、方案：iDesign設計及開發(fā)解決方案iProcurement電子采購解決方案iMarketplace電子交易市場解決方案iProfit企劃(q hu)及利潤管理解決方案iChannel營銷渠道管理解決方案iRetail零售管理解決方案iSales銷售流程自動化管理方案iSupport客戶服務解決方案共五十七頁第二節(jié) 供應鏈合作(hzu)關系一、供應鏈合作關系的形成及制約因素1、供應鏈合作關系的含義(hny)供應鏈合作關系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供應商制造商(supplier-manufacturer)關系或制造商經(jīng)銷商（manufacturer-s

11、eller）關系，是他們之間在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。共五十七頁供應鏈合作關系(gun x)與傳統(tǒng)供應商關系(gun x)的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關系 供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì) 單開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證選擇范圍投標評估 廣泛評估可增值的供應商共五十七頁3、供應鏈合作關系的制約(zhyu)因素良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之

12、間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。 在供應商評價和選擇階段，必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定(ydng)的一致性。到了供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要。 共五十七頁4、我國供應鏈合作關系(gun x)的現(xiàn)狀與對策(1）現(xiàn)狀物流范圍狹小資金流極不暢通信息流管理剛剛起步新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏(quf)合作風險分擔與

13、利益共享意識不夠有關法律法規(guī)尚待完善信息不充分企業(yè)內(nèi)部管理水平低下共五十七頁（2）應采取(ciq)的對策加強對代理人的激勵重視對代理人的監(jiān)督提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平提高企業(yè)的信息化水平積極培育經(jīng)理人市場完善(wnshn)有關的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機制共五十七頁二、供應鏈合作伙伴的選擇(xunz)1、供應鏈合作伙伴選擇的標準(biozhn)兼容性 能力 （3）投入 共五十七頁（1）兼容性兼容性的考慮原則如下：公司在規(guī)模與能力上的兼容性現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡通過以往合作(hzu)的記錄測試兼容性從公司戰(zhàn)略上測試兼容性從公司文化上測試從公司的組織管理和實踐上測試兼容性從生產(chǎn)上測試兼容性從市場銷售和分配上測試兼

14、容性從財務上調(diào)試兼容性從安全、健康與環(huán)境策略方面測試兼容性共五十七頁（2）能力 潛在合作伙伴的能力是另一個非常(fichng)重要的因素。合作者必須有能與你合作，合作才有價值。（3）投入合作關系的業(yè)務是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務范圍確定合作伙伴退出合作關系的難度 共五十七頁2、供應鏈合作伙伴的選擇(xunz)的原則 見教材(jioci)共五十七頁3、供應鏈合作伙伴綜合評價(pngji)、選擇的基本步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）步驟2：確立合作伙伴選擇(xunz)目標步驟3：制定合作伙伴評價標準步驟4：成立評價小組步驟5：合作伙伴參與步驟6：評價合作的伙伴步驟7：實施供

15、應鏈合作關系共五十七頁第三節(jié) 供應鏈管理績效(j xio)評估一、物流成本管理1、物流成本冰山理論(lln)盈虧計算書中的“銷售費和一般管理費”，欄中記載的外付運費和“外付保管費”的現(xiàn)金金額，不過是冰山之一角。 共五十七頁2、物流成本(chngbn)削減的乘法效應物流成本(chngbn)下降 收益（成本下降額）物流成本下降 銷售額上升，其 效益是巨大的，即具有物流成本削減的 乘法效應共五十七頁3、物流成本管理(gunl)存在的問題物流成本計算方法存在的問題（1）沒有(mi yu)切實掌握物流成本（2）在企業(yè)內(nèi)部對于物流成本不甚了解（3）企業(yè)內(nèi)部計算物流成本的標準時常改變（4）物流成本中，混有物

16、流部門根本無法控制的成本。（5）企業(yè)不同，物流成本的計算標準也不同。 共五十七頁計算物流成本的目的也存在以下(yxi)問題（1）計算物流成本的目的不明確。（2）計算物流成本的目的，只是單純地想了解物流費用。（3）物流負責部門花費很大精力(jngl)計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已。（4）物流成本管理，還沒有超出財務會計的范圍。 共五十七頁4、降低物流成本(chngbn)方面存在的問題（1）計算物流成本的目的，只是為減低成本。（2）物流部門向高層管理人員報告的物流成本，只不過是“冰山一角”。（3）各個企業(yè)計算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業(yè)卻偏偏要做對比。（4）把降低(jing

17、d)物流成本的工作完全委之他人。共五十七頁（5）降低物流成本的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產(chǎn)和銷售部門共同研究解決。（6）沒有注意(zh y)到機構之間的壁壘。（7）沒有建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，只是企圖在過去物流系統(tǒng)的基礎上，降低物流成本。（8）還沒有正規(guī)的負責物流會計的專門人員和機構。 共五十七頁5、物流成本上升已成為在企業(yè)經(jīng)營上必須解決(jiju)的重大課題。6、計算物流成本的目的（1）以時序觀點來看為了正確地觀察成本的變化情況或與其它公司、其它行業(yè)進行比較。（2）為了制訂物流活動計劃，為了進行調(diào)控或評估。（3）為了更好地進行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提

18、供員工對物流重要性的認識。（4）為了指出應由銷售或生產(chǎn)部門負責的不合理的物流活動。（5）為了了解并評估物流部門對企業(yè)效益的貢獻(gngxin)程序。（6）使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型。 共五十七頁7、物流成本核算的方式(fngsh)按支付形態(tài)計算物流成本按功能(gngnng)計算物流成本按適用對象計算物流成本共五十七頁二、物流業(yè)務(yw)績效評估指標確立 （1）物流工作成果指標指標種類指 標 細 分貨物流轉(zhuǎn)額貨物購進額貨物銷售額原材料供應指標原材料供應量供應計劃完成率供應增長率貨物購進指標貨物購進量貨物銷售指標 銷售額純銷售額計劃完成率增長率共五十七頁（2）物流工作(gngzu

19、)消耗指標物流周轉(zhuǎn)(zhuzhun)費物流費用率物流費用水平降低率共五十七頁（3）物流工作效率指標(zhbio) 物流工作效率指標制造商批發(fā)商零售商每位員工發(fā)送的單位每位員工的訂貨盤與以往的標準對比目標計劃生產(chǎn)率指數(shù)各行業(yè)(hngy)使用某項指標的百分比（）共五十七頁（4）物流工作(gngzu)質(zhì)量指標物流目標質(zhì)量指標表服務水平指標、交貨水平指標、缺貨率、滿足程度指標、交貨期質(zhì)量指標、商品完好率指標、缺損率、貨損貨差賠償費率、物流噸費用指標；儲存工作(gngzu)質(zhì)量指標表倉庫吞吐能力實現(xiàn)率、倉容利用率、倉庫面積利用率、儲存商品面積利用率、商品完好率、庫存商品缺損率、商品收發(fā)正確率、儲存噸成本

20、共五十七頁三、供應鏈績效評價表特點(tdin)及原則1、現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標的特點現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時(sh sh)評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。共五十七頁2、供應鏈績效評價指標(zhbio)的特點根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當(qidng)地反映供應鏈接整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價

21、某一供應商的運營情況。 共五十七頁3、供應鏈績效評價應遵循(zn xn)的原則應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶(yngh)之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。共五十七頁4、供應鏈績效評價指標(zhbio)的作用（1）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。（2）用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。（3）用于對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。（4）除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心(h

22、xn)企業(yè)對非核心(hxn)企業(yè)的鼓勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。共五十七頁供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：1.內(nèi)部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。（指標有：成本、客戶服務、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等）2.外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。（指標有：用戶滿意度、最佳實施基準等）3.綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)(zchn)等幾個方面展開。共五十七頁（2）平均產(chǎn)銷絕對偏差(pinch)指標該指標反映了在一定時間(shjin)內(nèi)供應鏈總體庫存水平。 平均產(chǎn)銷絕對偏差指標 供應鏈庫存 庫存費用共五十七頁（3）產(chǎn)需率指標

23、(zhbio) 產(chǎn)需率是指在一定(ydng)時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)（或用戶）對該產(chǎn)品的需求量的比值。供應鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率共五十七頁（4）供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)(xnhun)期（Cycle Time）或節(jié)拍指標當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(chchn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)(chchn)節(jié)拍：當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(chchn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)(chchn)間隔。供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。共五十七頁（5）供應鏈總運營(ynyng)成本指標供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用(fi yong)及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用(fi yong)。共五十七頁（5）供應鏈總運營(ynyng)成本指標供應鏈總運營成本包