計(jì)劃與目標(biāo)制定PPT課件(PPT 62頁)

1、計(jì)劃與目標(biāo)制定第1頁，共62頁。大 綱第一單元 管理者的角色認(rèn)知與職責(zé)第二單元 目標(biāo)管理第三單元 計(jì)劃制定與控制2第2頁，共62頁。第一單元管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變第3頁，共62頁。有效運(yùn)用組織內(nèi)的各項(xiàng)資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)。目標(biāo)：資源：有效：行動(dòng)方案：經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時(shí)、地、物，有沒有浪費(fèi)資源，或無效運(yùn)用的狀況。1、管理的意義第4頁，共62頁。2、對(duì)管理的理解部屬結(jié)果主管指令建立制度界定范圍第5頁，共62頁。3、管理者的角色認(rèn)知上 司管理者部屬其 他制造培訓(xùn)安全計(jì)劃品質(zhì)其他主管公司外人員同 事客戶/供應(yīng)商 (一) 信息溝通角色 （二）人際關(guān)系角色 （三） 決策者角色第6

2、頁，共62頁。4、從技術(shù)走向管理的角色轉(zhuǎn)變被管被動(dòng)體力聽令同事演員球員技術(shù)自已做獨(dú)善其身方法(思維)角色心態(tài)職責(zé)能力第7頁，共62頁。5、從技術(shù)走向管理的轉(zhuǎn)變*從管事到管【 】的轉(zhuǎn)變；* 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)【 】的轉(zhuǎn)變；*從好人到【 】的轉(zhuǎn)變；*從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)到制度化【 】執(zhí)行的轉(zhuǎn)變；*從外方內(nèi)方到外【 】內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；*從自己做事到讓【 】做事的轉(zhuǎn)變；*從追求個(gè)人成就感到追求【 】成就感的轉(zhuǎn)變；第8頁，共62頁。 6、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的六個(gè)問題1、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé) 2、如何從埋頭苦干轉(zhuǎn)型為動(dòng)員他人實(shí)現(xiàn)自己的想法； 3、怎樣從左腦思考轉(zhuǎn)型為全腦思考？4、怎樣做到限制自己幫員工負(fù)

3、責(zé)任 5、如何擺脫“解決問題”的角色定位6、怎樣學(xué)會(huì)跨部門溝通與激勵(lì)第9頁，共62頁。7、從技術(shù)走向管理的能力轉(zhuǎn)變調(diào)整心態(tài)能力抗壓能力溝通能力洞察能力時(shí)間管理能力會(huì)議管理能力下屬培訓(xùn)能力協(xié)調(diào)激勵(lì)能力人力資源管理能力第10頁，共62頁。 8、從技術(shù)走向管理的心態(tài)轉(zhuǎn)變責(zé)任感成本觀念歸零心態(tài)學(xué)習(xí)心態(tài)協(xié)作心態(tài)執(zhí)行力精細(xì)化培育部屬，共同成長融入企業(yè)價(jià)值觀第11頁，共62頁。 9、從技術(shù)走向的責(zé)任轉(zhuǎn)變自我認(rèn)知組織好自己目標(biāo)管理在職輔導(dǎo)年終績效評(píng)估激勵(lì)指導(dǎo)員工 職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)組織好部屬計(jì)劃管理績效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理解決問題授權(quán)角色認(rèn)知時(shí)間管理第12頁，共62頁。10、從技術(shù)走向管理的5個(gè)階

4、段定位1、從技術(shù)提升為管理之后，把自己定位為某領(lǐng)域?qū)＜以趫F(tuán)隊(duì)初期建期，以技術(shù)專長讓下屬信服。2、在團(tuán)隊(duì)成立后，定位為協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)建設(shè)和組建一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，營造信任、溝通、團(tuán)結(jié)和協(xié)作的環(huán)境。3、在團(tuán)隊(duì)成熟期，定位為激勵(lì)和引導(dǎo)，激發(fā)下屬的成就感，建立下屬的自信心的教練4、從專家定位調(diào)整為把握部門的方向盤， 抓重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、組織、授權(quán)和監(jiān)控 定位管理者5、制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向 整合資源、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)， 定位為領(lǐng)導(dǎo)者階段一階段二階段三階段四階段五第13頁，共62頁。11、案例：忙碌的張組長 某公司技術(shù)科張組長是技術(shù)出身, 認(rèn)為自己的技術(shù)很好。但是隨著時(shí)間的推移，3年前他的技術(shù)確實(shí)是頂尖的，但3年

5、后技術(shù)發(fā)展很快，他的技術(shù)已很落后了，他仍自認(rèn)為自己的技術(shù)還是很棒的。更重要的是升為組長后，他已經(jīng)很少從事技術(shù)領(lǐng)域的工作了。 在技術(shù)例會(huì)上，他會(huì)以自己的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，指出很多問題，并對(duì)一些技術(shù)問題進(jìn)行拍板。很多技術(shù)員因?yàn)槭墙M長敲定的事情，即使看出了問題，也不敢指出來。 一些對(duì)技術(shù)比較精通人員指出后，他會(huì)認(rèn)為這是在反對(duì)他，并且還要找這個(gè)技術(shù)人員去問責(zé)。久而久之，只要開會(huì)大家都不發(fā)言，每個(gè)人都只要按照組長交代的事情去做就行。做對(duì)做錯(cuò)，自己不負(fù)責(zé)任，因?yàn)槎际前凑战M長的指示去做的。有一天張組長審核劉平技術(shù)員新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品圖紙，發(fā)現(xiàn)里面規(guī)格與客戶圖紙要求不符，于是將劉平叫到辦公室，責(zé)問怎么回事？劉平說都是按照組

6、長在會(huì)上的要求設(shè)計(jì)的。張組長非常生氣，責(zé)怪劉平做事沒有責(zé)任心，從此不再信任劉平的做事能力。他感嘆道：“很多事情還是自己親力親為才放心呀。”部門里從此看到張組長非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部屬卻從來不加班，非常輕松和逍遙。小組討論：張組長從技術(shù)走向管理之后存在哪些問題？第14頁，共62頁。第二單元目標(biāo)管理第15頁，共62頁。1、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。 目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。 ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì)第16

7、頁，共62頁。2、目標(biāo)管理的五大功能 1、【 】功能2、【 】功能3、【 】功能4、【 】功能5、【 】功能第17頁，共62頁。1、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2、上下級(jí)對(duì)目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)”的涵義理解 不同，造成過程中和事后的種種問題。3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬 們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識(shí)。 3、來自上級(jí)的目標(biāo)設(shè)置十大問題 4、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也

8、不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾 乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？7、關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對(duì)”，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較 低的評(píng)價(jià)。8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原 諒的。 9、沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。10、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。 第18頁，共62頁。4、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題 1、盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)2、對(duì)工作目標(biāo)無所謂3、習(xí)慣于接受命令和指示4、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突第19頁，共62頁

9、。5、目標(biāo)管理的10大原則 1、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。 2、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）； 3、方向一致的原則（使所有人都朝一個(gè)方向努力）。 4、目標(biāo)要具體明確5、時(shí)間緊湊的原則； 6、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章 節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個(gè)學(xué)位的目標(biāo)好很多。 7、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。 8、應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)達(dá)成給予獎(jiǎng)勵(lì)，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。 9、 必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個(gè)親近的朋 友，那么，就會(huì)有助于你堅(jiān)守諾言。10、在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對(duì)任

10、何失敗的原因都要抱現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。人們有將 失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工 作）的傾向。只有誠實(shí)對(duì)待自己，將來成功的機(jī)會(huì)才能顯著提高。 第20頁，共62頁。6、目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階主管中 階 主 管基 層 主 管指揮式管理尊重式管理 參與式管理一 般 員 工 第21頁，共62頁。7、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行結(jié)果1、對(duì)目標(biāo)的承諾影響因素2、反饋3、自我效能感4、任務(wù)策略5、滿意感第22頁，共62頁。8、工作目標(biāo)從何而來方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項(xiàng)目目標(biāo)分解方法二：部門的行動(dòng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看

11、齊方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)第23頁，共62頁。9、如何建立目標(biāo)體系圖第24頁，共62頁。10、目標(biāo)體系圖的重要作用 目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級(jí)各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；可以加強(qiáng)對(duì)各目標(biāo)的均衡控制；員工明了各自目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。第25頁，共62頁。11、填寫個(gè)人目標(biāo)卡直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人姓名：服務(wù)單位：姓名：職位：26目標(biāo)次序目標(biāo)項(xiàng)目及數(shù)值重要性%工作計(jì)劃 月份進(jìn)度工作進(jìn)度工作條件自我檢查領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)當(dāng)月計(jì)劃實(shí)績累計(jì)計(jì)劃實(shí)

12、績當(dāng)月計(jì)劃實(shí)績累計(jì)計(jì)劃實(shí)績第26頁，共62頁。12、目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)： 如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷售費(fèi)用）、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對(duì)數(shù)字表示，如年銷售量為800臺(tái)、銷售費(fèi)用為10萬元。效率目標(biāo)： 如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降低成本等。時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)： 10月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作 。第27頁，共62頁。 目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based) 13、如何成功的設(shè)立目標(biāo)第28頁，共

13、62頁。14、練 習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測試一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采購，必須降價(jià)15%。3、大幅度提高顧客滿意度。4、生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上增長10%。5、IQC來料抽檢數(shù)量實(shí)施加嚴(yán)檢驗(yàn)，由原來的15，提升到 25。第29頁，共62頁。 15、目標(biāo)制定與管理的8個(gè)步驟 一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所 有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二、依SMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接 受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)； 三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可

14、能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行 補(bǔ)充；六、列出合作對(duì)象和所需的外部資源；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化；八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評(píng)估方法。第30頁，共62頁。16、目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正， 如以下原因：機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請(qǐng)（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見 修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件第31頁，共62頁。17、工作目標(biāo)達(dá)不成的原

15、因分析員工對(duì)工作任務(wù)（不知道、不能做、不熟悉）作業(yè)方法或成果（不好、不容易、討厭）對(duì)現(xiàn)場的人際關(guān)系（不能敞開心扉、不夠融洽、有 苦惱）員工工作態(tài)度不好，工作意愿低工作效率低跨部門溝通協(xié)作很難資源缺乏第32頁，共62頁。18、目標(biāo)的控制目標(biāo)修正現(xiàn)狀差距計(jì)劃、基準(zhǔn)執(zhí)行、績效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)!第33頁，共62頁。19、控制的三個(gè)時(shí)機(jī)為體現(xiàn)工作項(xiàng)目的控制理念，按階段一般分為事前、事中、事后三個(gè)控制點(diǎn)。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目管理： （1）事前：需要制定相應(yīng)的指標(biāo)/目標(biāo)； （2）事中：監(jiān)控即為制定管理辦法實(shí)施日?；伺c監(jiān) 控，主要是項(xiàng)目過程的管理； （3）事后:主要指測試、分析、改進(jìn)。 這三個(gè)監(jiān)控點(diǎn)，也就

16、構(gòu)成了項(xiàng)目控制的循環(huán)體系。 第34頁，共62頁。20、控制的三個(gè)時(shí)機(jī)分析事前控制事中控制事后控制員工離職時(shí)段項(xiàng)目離職原因離職手續(xù)辦理工作交接新人訓(xùn)練工資結(jié)算合約解除公告檔案移除停繳五險(xiǎn)一金離職公告第35頁，共62頁。 21、使用控制工具的原則配合工作計(jì)劃的目標(biāo)與原則針對(duì)問題的重點(diǎn),實(shí)施完整的控制適時(shí)的控制不妨礙部屬的工作意愿第36頁，共62頁。第三單元 計(jì)劃制定與落實(shí)第37頁，共62頁。1、計(jì)劃為了解決三個(gè)問題任何計(jì)劃都是為了解決三個(gè)問題： 一是確定工作目標(biāo) 二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)時(shí)序 三是確定行動(dòng)所需的資源比例 計(jì)劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀

17、況的預(yù)測，所擬定出來的執(zhí)行方法與策略。第38頁，共62頁。2、計(jì)劃的種類 計(jì)劃的種類很多，通常分為一下四類：從性質(zhì)上分： 有工作計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃等從范圍上分： 有公司戰(zhàn)略計(jì)劃、部門計(jì)劃、班組計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃從內(nèi)容上分： 有綜合性計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃等從時(shí)間上分： 有年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月份計(jì)劃，周計(jì)劃、天計(jì)劃等。 第39頁，共62頁。3、各類型計(jì)劃之間的關(guān)系戰(zhàn) 略 計(jì) 劃某某部門計(jì)劃某某部門計(jì)劃個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃時(shí) 間 長 度高層管理中層管理基層管理個(gè)人管理班組計(jì) 劃課 室 計(jì) 劃個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃第40頁，共62頁。4、計(jì)劃的特點(diǎn)1預(yù)見性和可行性。2指導(dǎo)性和可變性。第41頁，共62頁。5、計(jì)劃的制訂流程

18、第42頁，共62頁。6、計(jì)劃制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的計(jì)劃；是否全流程的計(jì)劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計(jì)劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）；層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行了分層；每項(xiàng)活動(dòng)是否分解到個(gè)人、時(shí)間不超過一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類合理性:計(jì)劃進(jìn)度是否符合客戶需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務(wù)的時(shí)間安排是否合理；關(guān)鍵物料的貨期是否影響計(jì)劃；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個(gè)活動(dòng)是否有結(jié)束的標(biāo)志。第43頁，共62頁。7、任務(wù)、角色與三級(jí)計(jì)劃體系

19、第44頁，共62頁。 8、做項(xiàng)目計(jì)劃的WBS圖的基本層次 大項(xiàng)目項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)工作包工作單元0級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)大項(xiàng)目項(xiàng)目階段過程活動(dòng)任務(wù)子任務(wù)工作包工作單元0級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是： 將任務(wù)逐級(jí)分解直至個(gè)人第45頁，共62頁。9、例：迎新晚會(huì)的WBS圖接待嘉賓舉行迎新晚會(huì)節(jié)目策劃后勤支持迎賓接待彩排化妝用餐安排買點(diǎn)心飲料座位安裝設(shè)備橫幅安裝音響燈光布景場地布設(shè)找服裝交通安排道具準(zhǔn)備胸花議程規(guī)劃服務(wù)嘉賓歡送嘉賓選擇節(jié)目找演員選主持人第46頁，共62頁。10、WBS分解原則和標(biāo)準(zhǔn)WBS分解的原則：將主體目標(biāo)逐步

20、細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成；WBS分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通一對(duì)一個(gè)別交流小組討論WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰；邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)；集成了所有的關(guān)鍵因素；包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)；所有活動(dòng)全部定義清楚；第47頁，共62頁。11、制定項(xiàng)目計(jì)劃- PERT網(wǎng)絡(luò)圖 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對(duì)計(jì)劃予以評(píng)價(jià)的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個(gè)計(jì)劃的各道工序，合理安排人力、物力、時(shí)間、資金，加速計(jì)劃的完成。PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程

21、圖的箭線圖。它描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本。對(duì)于PERT網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動(dòng)方案在進(jìn)度和成本方面的效果。 構(gòu)造PERT圖，需要明確三個(gè)概念：事件、活動(dòng)和關(guān)鍵路線。 1、事件（Events）表示主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn)； 2、活動(dòng)（Activities）表示從一個(gè)事件到另一個(gè)事件之間的過程； 3、關(guān)鍵路線（Critical Path）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和 活動(dòng)的序列。 第48頁，共62頁。12、關(guān)鍵路徑（critical path)1、關(guān)鍵

22、路徑：從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目完成有許多條路徑，在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。2、非關(guān)鍵路徑（noncritical path): 在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。第49頁，共62頁。 13、案例： PERT網(wǎng)絡(luò)圖第50頁，共62頁。 14、計(jì)劃制定技術(shù)：GANTT CHART 甘特圖(Gantt chart )又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。 第51頁，共62頁。 15、如何將工作計(jì)劃落實(shí)代 工作 交付 負(fù)責(zé)人 完成時(shí)間號(hào)內(nèi)容 工作步驟 結(jié)果 1 節(jié)目策劃 選主持人 選擇節(jié)目 節(jié)目清單 找演員 人員名單表 計(jì)劃

23、彩排 服裝設(shè)計(jì) 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤支持 住宿安排 住宿人數(shù) 交通安排車輛數(shù)和人數(shù) 點(diǎn)心安排 點(diǎn)心飲料數(shù) 3 場地布設(shè) 用餐安排王華。劉美霞。張華彩排報(bào)告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持各部門場地個(gè)人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)支持備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00第52頁，共62頁。 16、明確職責(zé)與資源分配第53頁，共62頁。 17、綜合練習(xí)：計(jì)劃制定請(qǐng)根據(jù)生產(chǎn)部門的實(shí)際情況，以一個(gè)產(chǎn)品為例，從生產(chǎn)到出貨的整個(gè)過程。擬定一份生產(chǎn)計(jì)劃和階段性目標(biāo)。小組討論與作業(yè)要求：1、制作一份WBS圖2、畫出PERT圖；3、找出關(guān)鍵路徑。4、用【甘特圖】規(guī)劃出該產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟和時(shí)序如何安排？545、用【工作計(jì)劃落實(shí)圖】將生產(chǎn)活動(dòng)事項(xiàng)落實(shí)到相關(guān)人員。6、各組上臺(tái)發(fā)表和點(diǎn)評(píng)