2022年團隊管理培訓課件

1、 5.3團隊管理五個指頭論長短： 有一則寓言故事，說的是五個指頭伸出來，比誰是老大，誰就排第一。老大說，我最粗，我應(yīng)該排第一；老二說，我最靈活，我應(yīng)該排第一；老三說，我最長，我應(yīng)該排第一；老四說，我最珍貴，戒指是戴在我上面，我應(yīng)該排第一。老五有什么理由能排第一呢?老五說，當我們?nèi)コグ莘鸬臅r候，我領(lǐng)隊，在最前面自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。 啟示：五個指頭是分散的，倘若合成拳頭，形成團隊，必定會增加它的競爭優(yōu)勢。 木桶原理給我們的啟示是什么？古老的寓言故事 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命

2、的壯觀景象，那是什么來了？螞蟻軍團！“你愿意在一個優(yōu)秀的團隊中工作呢，還是愿意在一群優(yōu)秀的人們中工作？” - Max DePree“失敗的團隊中沒有成功者，成功的團隊中沒有失敗者?！?- David House為數(shù)不多的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互承擔責任工作群體管理者執(zhí)行者工作團隊領(lǐng)導者團隊成員群體(group)與團隊(team)7團隊與群體的區(qū)別群體成員之間的工作是可互換的；而團隊成員之間的貢獻是互補的團隊就是由2個或2個以上的，相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。羅賓斯團隊定義中的幾個方面對我們理解一個團隊是重要的少量成員6-12

3、個為最佳互補技能技術(shù)和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的和績效目標做出承諾 一個共同的目的使團隊揉成一個整體 團隊將各種任務(wù)轉(zhuǎn)換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法（APPROACH）能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來參照目的與目標不斷調(diào)整成員行彼此負責在實現(xiàn)團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任1、 貝爾賓的團隊角色理論角色優(yōu)點缺點實干者CW條理性強組織能力強 缺乏靈活阻礙變革 協(xié)調(diào)者CO兼容不同自控力強智力及創(chuàng)造力一般推進者SH高效率快節(jié)奏 易挑起事端愛沖動急噪創(chuàng)新者PL有天份有想象力 好高騖遠 很難合作

4、 角色優(yōu)點缺點信息者RI敏感性強善于發(fā)現(xiàn)喜新厭舊興趣快移監(jiān)督者ME冷靜辨別能力強缺乏熱情愛潑冷水凝聚者TW化解矛盾體察人情優(yōu)柔寡斷不承擔壓力完美者FI堅持不懈精益求精焦慮感強吹毛求疵 “人無完人，但是一個集體是可以完美的?！?貝爾賓 功能齊全是團隊成功的必要條件！ 沒有完美的個體只有完美的團隊 你認為自己在團隊中適合扮演怎樣的角色？起什么作用？要求：每個人填寫團隊角色自測問卷 團隊角色自測問卷注意事項1.本問卷共有七道題，每道題有八個選項，請您把10分分配給這八個選項。2.分配的原則是：八個選項分值之和為10分，最體現(xiàn)您行為的選項分值最高，以此類推，您可以把10分全部分配給其中一項。3.請您根

5、據(jù)您的實際情況把分數(shù)填入后面的表中，由于表中的字母排列沒按順序，注意不要填錯了，然后按縱向統(tǒng)計出每一項得分。4.請大家憑自己的感覺做題，盡量不要做價值判斷。自我評價分析表題號實干者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者完美者協(xié)調(diào)者凝聚者1GFC1AHE5DB42A3EG2CDHB1F43H2CDFG2B3AE34DBE2GC1F2H1A45B1DH2E2AG3FC26FGAHE3D3C2B27EA2F2DBC2G1H3總計6292618522課堂活動大話西游討論“西游記”中師徒四個人的團隊角色分別是什么？想想自己在團隊中的角色是什么，和西游記中哪一位的角色比較類似？大話西游：團隊角色孫悟空：創(chuàng)新和推進豬八戒

6、：信息和監(jiān)督唐僧：凝聚和完善沙和尚：協(xié)調(diào)和實干思考題一個團隊應(yīng)如何平衡不同角色的人之間的沖突？作為團隊組織者應(yīng)該了解自己團隊每個人擅長的角色，揚長避短，方能保持團隊和諧以及發(fā)揮團隊最大的能量。2、有效團隊特征團隊行動曲線工作表現(xiàn)團隊的效能工作群體偽團隊潛在的團隊績優(yōu)團隊偽團隊：一群人被別人或自己稱為團隊，也具有團隊潛力，但實際工作中根本不協(xié)作或根本無集體責任感。潛在團隊：是介于工作群體和真正團隊之間的的群體真正的團隊；由很少的一些人組成的，他們?yōu)橥荒康墓ぷ?，有共同的目標，團隊中的每一個成員共同對團隊所要達到的目的負責，也對團隊采用的總的工作方法負責績優(yōu)團隊：是把團隊的潛力發(fā)揮到及至的團隊(協(xié)

7、調(diào)性不佳)真正的團隊心行合一,團結(jié)合作優(yōu)秀的團隊團隊規(guī)模適當團隊成員 能力勝任角色分配和多樣性對目標達成共識明確的目標體系確定的領(lǐng)導和結(jié)構(gòu)明確責任績效評估與報酬體系良好團隊成員之間的高度信任Source:Stephen P. RobbinsStep1 明確訂出Team的目的及目標Step2 給予團隊一個特殊的命名Step3 選擇適當?shù)慕M員 Step4 清楚界定每位成員扮演的角色Step5 清楚界定每位成員的責任Step6 選擇團隊的領(lǐng)導人Step7 定期檢查進度3、建立工作團隊流程Case:1990年，NASA開啟了花費17億美元打造的哈勃望遠鏡的孔徑，讓星光在萬眾矚目下入鏡。當熒屏上出現(xiàn)了第

8、一個模糊的觀點時，NASA沸騰了，人們用歡呼聲表達成功的喜悅。時任NASA天文物理學部門主任、大太空觀測站計劃策略構(gòu)思者查爾斯佩勒林(Charles Pellerm)也在眾人之列，終于，他能實現(xiàn)他的日本度假之旅。但當他回到美國之時，卻被告知，這個昂貴的東西的鏡片有瑕疵。頓時，哈勃淪為笑柄。而導致這個結(jié)果的原因更令查爾斯佩勒林驚駭：技術(shù)瑕疵是因為領(lǐng)導失當。NASA對其供應(yīng)商的管理不太友善，導致供應(yīng)商受不了指責而沒有呈報技術(shù)問題。 “這個失敗帶來的教訓是，疏于管理人際、文化等社會性的層面，摧毀了這項受高度矚目、嚴密管理的計劃?！薄昂懿恍业?，在技術(shù)人員組成的團隊中，這是一種普遍、常見的問題?！?查爾

9、斯佩勒林探索社會性因素對計劃及團隊成敗的影響，開發(fā)“四象限法” （4D系統(tǒng)）衡量團隊績效與成員在團隊互動中的表現(xiàn) 人們在做決定時有兩種傾向，一種是有些人傾向用邏輯做決定，有些人傾向用情感做決定，于是可以用X軸的兩個端點表示情感型(F: Feeling)和思考型(T: Thinking)。 人們在收取資訊的時候也有兩種傾向，有些人是憑感覺，有些人是憑直覺，于是用Y軸的兩端來代表實感型(S: Sensing)和直覺型(N: Intuition)。心理學家榮格指出，在做決定與資訊這兩個層面上的傾向是天生的。 決策偏好感情型決策者團隊和諧是基本價值觀傾向于依據(jù)“感覺是對的”采取行動以人為首要考慮因素保

10、持和諧關(guān)系重要通過獲得共識來決策首先，請相信我的心不能容忍內(nèi)部沖突總計：邏輯型決策者團隊和諧是達到目的的手段傾向于依據(jù)“符合邏輯”采取行動以工作任務(wù)為要考慮因素遵循正確路線重要依據(jù)我自己的想法來決策首先，請相信我的頭腦判斷能容忍內(nèi)部沖突總計：信息偏好信息源自直覺依靠內(nèi)心想法更多地考慮“可能會如何”偏好創(chuàng)造性行為依據(jù)閃現(xiàn)的靈感喜歡研究概念注重全局考慮喜歡有價值的想法總計：信息源自實踐依據(jù)個人觀察更多地考慮“是什么”偏好常識行為依據(jù)仔細分析喜歡研究事實和數(shù)據(jù)注重細節(jié)喜歡既成事實總計：N 直覺S實感T 思考F 情感人際型（親和力）代表深沉的感情和感覺可以達到的境界，追求更美好的時光，深切關(guān)心他人。因

11、此這個面向的行動可以滿足人們希望受到感激的需求，以及他們希望其他人共同關(guān)心的需求展現(xiàn)型（創(chuàng)新力）代表思考可能的未來（愿景），人在這個面向的行動，是想要看看不可能做到的事，并認知困難的事實，以規(guī)劃出想做到的愿景包容型（親和力）代表情感感受。最深切地情感感受來自于他人的關(guān)系和諧、包容。因此，這個面向的行動能滿足人們對于關(guān)系中包容的需要，人們以信守他們的所有承諾與約定來維系這個需要指揮型（執(zhí)行力）指的是安排和指導他人的行動，領(lǐng)導人在這里的行為是計劃、組織、領(lǐng)導、控制 四種領(lǐng)導風格的具體領(lǐng)導行為（8） 人際型領(lǐng)導行為：表達真誠的感激，著眼于共同利益。 展望型領(lǐng)導行為：表達基于事實的樂觀，百分之百地投入

12、。 包容型領(lǐng)導行為：適度包容他人，守信所有約定。 指揮型領(lǐng)導行為：避免指責與抱怨，厘清角色、職責與職權(quán)。 領(lǐng)導風格與性格和行為有關(guān) 人會做天生性格驅(qū)使他們做的事情，就算是對自己無益，仍然會義無反顧，天生性格勝過理由。 “80%95%的失敗，最終都是由于人為失誤者溝通不良造成的”因此，建設(shè)卓越團隊的關(guān)鍵是改變領(lǐng)導者的理念、思維和行為，改變團隊的人際關(guān)系和文化氛圍，從而營造卓越團隊的良好“軟環(huán)境”，充分調(diào)動每個人的積極性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)卓越的業(yè)績 4D系統(tǒng)32 團隊建設(shè)5要素：5P 目標(Purpose)人(People) 計劃(Plan) 定位(Place) 權(quán)限(Power) 行動33高效團隊建

13、設(shè)管理要素1：清晰的共同目標1、確定并把握核心的任務(wù)和目標（成功的關(guān)鍵）2、為團隊： 能為團隊成員指引方向和提供動力。3、為成員：目標會使個體提高績效水平。4、具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個人和團隊5、方便確定事情的輕重緩急6、確立一些明確的行為準則，局面越是困難，就越 需要短期目標。進步的階梯?！澳限@北轍”的警示“為了生存而奔跑”34團隊建設(shè)管理要素2：確定團隊人員有限成員： 控制在12人以內(nèi) 。 對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點的組織，10人團隊為最佳選擇。 6人團隊是最合適處理復(fù)雜問題的團隊。“天生此才必有用”彌駝佛與韋陀的故事彌駝佛與韋陀的故事去過廟的人都知道，一進廟門，

14、首先是彌樂佛笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好管理賬務(wù)，所以寺廟入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務(wù)，嚴格把關(guān)。結(jié)果，廟里一派欣欣向榮景象。36高效團隊建設(shè)管理原則3：周全的行動計劃工作責任和項目擬訂行動計劃規(guī)定行動性質(zhì)負責人時間資金來源 項目行動計劃模板項

15、目負 責 人項目說明完成時間需要資金思考：1、自己給部門人員是如何布置工作的？ 2、如何明確團隊成員責任?以計劃抗外界干擾;以計劃督促自己與團隊.37高效團隊建設(shè)管理原則4：團隊定位團隊定位包含兩層意思： 團隊的定位，團隊在組織中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估? 38團隊建設(shè)管理：分配角色團 隊 角 色領(lǐng)導者：激勵隊員、對外聯(lián)系、協(xié)調(diào)探索者：提出新思想、新創(chuàng)意評價者：對成員的建議分析和評價執(zhí)行者：高效率地實現(xiàn)組織目標溝通者：良好的人際關(guān)系，善于溝通控制者：檢查具體細節(jié)，

16、力爭完美專 家：了解很多細節(jié)綜合者：記錄與綜合，做團隊計劃個人偏好團隊角色各盡其能團隊中能缺少哪類角色？執(zhí)行者 空想?yún)f(xié)調(diào)者 領(lǐng)導力弱信息者 封 閉監(jiān)督者 大起大落凝聚者 人際關(guān)系緊張完美者 太 粗推進者 效率不高創(chuàng)新者 思維會受局限團隊缺乏將會怎樣？ 團隊角色的配合創(chuàng)新者首先提出觀點； 信息者及時提供信息；執(zhí)行者開始運籌計劃；推進者希望散會后趕緊實施；協(xié)調(diào)者在想誰干合適？ 監(jiān)督者開始潑冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者潤滑調(diào)適。技術(shù)專家提供專業(yè)指導41 團隊當中，領(lǐng)導人的權(quán)力大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導者授權(quán)的程度就越高，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)是相對比較集中。 團隊權(quán)限關(guān)

17、系的兩個方面：(1)整個團隊在組織中的決定權(quán)。比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 團隊建設(shè)管理要素5：權(quán)限(Power)案例分析：技術(shù)強人型領(lǐng)導的沉浮很多企業(yè)都有一些難以共事的技術(shù)強人型領(lǐng)導。你如何為企業(yè)這類領(lǐng)導者進行有效管理找到對策？溝通風格1、貴族式2、蘇格拉底式3、內(nèi)省式4、長官式5、候選人式6、議員式?jīng)_突處理策略1、回避2、強迫（暴力）3、遷就4、協(xié)作5、折中 （妥協(xié)） 圖： 解決沖突的二維模型圖 何時使用強迫式 以權(quán)力為中心，為實現(xiàn)自己的主張可以動用一切權(quán)力，包括：

18、職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。當快速決策非常重要時，如緊急情況執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃縮減預(yù)算執(zhí)行紀律-45何時使用遷就方法有點拿不準當事情對他人更具有重要性為將來重要的事情建立信用基礎(chǔ)當競爭只會損壞你要達成的目標當和諧比分裂更重要幫助員工發(fā)展，允許他們從錯誤中吸取教46回避策略 一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題。試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見。47何時使用合作方法雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案當你的目標是學習，測試你的假想，了解他人的觀點需要解決問題的不同角度獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張48何時使用妥協(xié)方法當目標的重要性處于中等程度雙方勢均力敵尋找復(fù)雜問題的暫時性解決方法面對時間壓力協(xié)作與競爭方法失敗后的預(yù)備措施49群體間沖突的利用（1）著眼點要解決的問題沖突過多時采取的策略沖突過少時采取的策略群體態(tài)度明確群體之間彼此的異同點增進群體之間關(guān)系的了解改變感情和感覺強調(diào)群體之間相互依賴明確沖突升級的動態(tài)和造成的損失培養(yǎng)共同的感覺，消除成見強調(diào)群體間的利害關(guān)系明確勾結(jié)、排他的危害增強群體界限意識心理學家布朗（L.D.Brown）認為沖突過高時，要設(shè)法減低；沖突過少時，要設(shè)法增加；并就群體