TOC-DBR培訓(xùn)課程完整版ppt課件

1、 DBR 培訓(xùn) (Drum-Buffer-Rope)為了新消費(fèi)方案運(yùn)營(yíng)的2021. 12. 13.目錄TOC 概要 1) 所謂約束實(shí)際 2) TOC體系圖2. DBR 消費(fèi)方式 1) 制造業(yè)的現(xiàn)實(shí) 2) DBR 概念 3) T型工廠的同期化運(yùn)營(yíng) 4) 與其它運(yùn)營(yíng)技法的比較 . TOC : 約束實(shí)際,究竟是什么?JITSPCCELLVMISCMBPRBSCCAD/CAM6 SIGMAERPCALSABCTQM今年的革新活動(dòng)方法?VETPS約束實(shí)際?TQC?Theory of Constraints(約束實(shí)際). 主要運(yùn)營(yíng)革新技法 Business Process Reengineering (B

2、PR) Spin-off(放射) Downsizing Out Sourcing EVA (Economic Value Added) Balanced Score Card (BSC) E-Commerce Database Marketing Learning Organization Knowledge Management Six Sigma Total Quality Management (TQM) Toyoda Production System (TPS) Just In Time (JIT) Manufacturing Resource Planning (MRPII) Le

3、an Production System Enterprise Resource Management (ERP) Supply Chain Management (SCM) Customer Relationship Management (CRM) Time-Based Competition . 環(huán)境的變化和危機(jī)認(rèn)識(shí)1年 .10年江山也會(huì)改動(dòng)的時(shí)代1個(gè)月 .對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)缺乏 世界化 信息革命 市場(chǎng)開放 競(jìng)爭(zhēng)激化 技術(shù)的急速開展 消費(fèi)者需求多樣化 經(jīng)濟(jì)的脫理念化 環(huán)境規(guī)制強(qiáng)化危機(jī)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化生存沉沒,消亡.賺錢: 如今是，未來也是更好的顧客service?更大的市場(chǎng)占有率?降本錢?提升

4、質(zhì)量?去除浪費(fèi)?優(yōu)秀的人才?必要條件 企業(yè)的目的?.企業(yè)的目的就是在現(xiàn)有條件下，不光是如今，未來也能繼續(xù)賺錢“A companys goal is to make money now and in the future, at a given condition.1. TOC 約束實(shí)際? 整體優(yōu)化 (Global Optimum)1 集中 (Focusing)2 追求繼續(xù)改善 (Ongoing Improvement)的 運(yùn)營(yíng)哲學(xué)(Management Philosophy) 3 .并不是投入決議著收益! 收益決議于制約的Capacity!收益投入鏈條的最弱一環(huán)決議著鏈條的強(qiáng)度最弱的一環(huán). T

5、OC 根本思想 “The existence of constraints represent opportunities for improvements.(在某個(gè)給定的system內(nèi)) 存在著制約條件，這是改善 (那個(gè)system功能 /性能) 的時(shí)機(jī). 制約 改善的線索TOC觀念下制約不能否認(rèn)的，而是為了體統(tǒng)繼續(xù)改善的一定的要素。.TOC (Theory of Constraints:約束實(shí)際) 從整體優(yōu)化的觀念下，找出達(dá)成企業(yè)目的過程中起到制約作用的要素，集中進(jìn)展改善，是繼續(xù)追求運(yùn)營(yíng)成果改善的process中心的 運(yùn)營(yíng)革新技法及哲學(xué) 約束實(shí)際Prioritizing & Focusin

6、g. 制約的種類 物料制約: 物料供應(yīng)才干 消費(fèi)才干 物料不良、長(zhǎng)采購(gòu)周期等 才干制約: 消費(fèi)才干 市場(chǎng)需求 市場(chǎng)需求 客戶交期差異點(diǎn)每天使用不同水平的時(shí)間緩沖， 以保證作業(yè)順暢系統(tǒng)的 Throughput保護(hù)滿足客戶交期總是維持一定量使用時(shí)間的概率性提升限定時(shí)間條件下的應(yīng)對(duì)能力 buffer的功能 .0點(diǎn)CCR未到達(dá)8點(diǎn)到達(dá)FEG2區(qū)間追蹤區(qū)域CBAD1區(qū)間迅速處置區(qū)域KIHJ3區(qū)間平安區(qū)域迅速處置區(qū)域: 迅速采取行動(dòng)追蹤區(qū)域 : 將未到達(dá)緣由分出優(yōu)先級(jí)集中處置平安區(qū)域 : 平安區(qū)域不需求未到達(dá)消除措施 buffer 管理方法.Buffer大小混亂庫(kù)存不充分,缺品發(fā)生引起混亂平安區(qū)域很寬，b

7、uffer要在平安區(qū)域內(nèi)庫(kù)存過硬，無(wú)法把握優(yōu)先順序呵斥混亂Buffer越大，對(duì) Murphy的維護(hù)效果越好，但是庫(kù)存和 Lead Time會(huì)變大在決議初期 buffer的大小時(shí)不用花太多的努力 buffer的大小. 實(shí)踐量超越方案量 實(shí)踐量 未到達(dá)方案量 實(shí)踐量和 方案量類似小時(shí)庫(kù)存實(shí)踐 庫(kù)存 區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3庫(kù)存庫(kù)存小時(shí)小時(shí)Buffer大小適當(dāng)Buffer過大，要減少Buffer過少，要增多 buffer 分析 區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3實(shí)踐 庫(kù)存 實(shí)踐

8、 庫(kù)存 . 看hole操作人員進(jìn)展作業(yè)進(jìn)度的自我管理迅速區(qū)域 : 督促追蹤區(qū)域 : 發(fā)現(xiàn)問題處理問題 對(duì)影響收益的部分集中改善 -運(yùn)用JIT, TQM 技法 需求制約上也運(yùn)用發(fā)運(yùn)buffer管理 需求變動(dòng)，新的CCR登場(chǎng)新CCR在老CCR前面 : CCR buffer, 發(fā)運(yùn)buffer發(fā)生hole新CCR在老CCR后面 : 發(fā)運(yùn)buffer發(fā)生hole 即使初期 CCR 選定錯(cuò)誤也無(wú)需擔(dān)憂 buffer 管理 - 運(yùn)用 .物料投入日期 之前絕對(duì)不允許投入物料 Non-CCR資源必需得有維護(hù)才干 (Non-CCR中應(yīng)該有一定的休憩時(shí)間) Non-CCR的操作人員一接到任務(wù) 就應(yīng)該按照任務(wù)到來的

9、先后順序著手任務(wù)。 (思索要先做什么事兒只是在浪費(fèi)buffer時(shí)間.) 一終了，馬上轉(zhuǎn)給下個(gè)工序 緊急、督促作業(yè)產(chǎn)生的話，先看buffer再做決議 DBR 運(yùn)營(yíng)/實(shí)行的前提條件. 非制約工序的運(yùn)轉(zhuǎn)率決議于制約資源 資源的效率和效果是不一樣的 制約資源上的1小時(shí) 的損失就是公司整體1小時(shí)的損失 非制約資源上1小時(shí)的節(jié)約猶如空中樓閣 制約資源決議著整體的 Throughput和庫(kù)存程度 挪動(dòng) Batch和加工Batch 大小不一樣 日程要同時(shí)思索一切的制約來決議 lead time是日程制定的結(jié)果 不是將才干平準(zhǔn)化，而是將流程同期化概要 DBR 運(yùn)營(yíng)規(guī)那么. 工廠的4種形狀 (VATI)V 工廠

10、將原資料、半廢品制成多種形狀的廢品普通消費(fèi)者商品，別的工廠的物料或部件鋼鐵、石油、化學(xué)等資本集約型產(chǎn)業(yè)T 工廠組裝工序成為分歧點(diǎn)運(yùn)用通用部件多樣的消費(fèi)品汽車、輪胎、家電產(chǎn)品, 電氣機(jī)械設(shè)備A 工廠組裝公用部件，實(shí)行少種類訂單消費(fèi)消費(fèi)量相對(duì)較少發(fā)電機(jī)、飛機(jī)、 jet engine噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī) 需求很多勞動(dòng)力I 工廠原資料 投入后 沒有分歧點(diǎn)設(shè)備中心的配備 產(chǎn)業(yè)工廠產(chǎn)品流程各不一樣PCB, 半導(dǎo)體.6 SigmaLeanTOC理論減少變動(dòng)，就能解決流程和經(jīng)營(yíng)問題消除浪費(fèi)，創(chuàng)出利潤(rùn)集中于系統(tǒng)制約，改善系統(tǒng)適用流程DMAIC 把握價(jià)值創(chuàng)出因素 把握價(jià)值 鏈內(nèi)活動(dòng) 一個(gè)流生產(chǎn) Pull 方式構(gòu)筑 追求流

11、程的完美集中改善 5 階段Thinking Process焦點(diǎn)問題流程系統(tǒng)制約假定 流程特性可定量化 減少流程變動(dòng)，系統(tǒng)成果就會(huì) 得到改善 浪費(fèi)是妨礙利益創(chuàng)出的主犯 眾多小規(guī)模改善比分析研究?jī)?yōu)秀 流程干涉現(xiàn)象用價(jià)值鏈的改善來解決 人的參與很重要生產(chǎn)流快， 系統(tǒng)成果高 產(chǎn)品/服務(wù)design安定主要效果流程產(chǎn)出的均一化Lead time 縮短Throughput 增加次要效果浪費(fèi)減少Throughput 時(shí)間減少庫(kù)存減少變動(dòng)減少產(chǎn)出的均一化庫(kù)存減少庫(kù)存減少會(huì)計(jì)系統(tǒng)改編適用環(huán)境 公司喜歡分析/統(tǒng)計(jì)方法公司喜歡視覺變化和迅速的改善努力 公司喜歡將操作人員和經(jīng)營(yíng)者區(qū)分Dave Nave, “How t

12、o compare Six Sigma, Lean and TOC, Quality Progress, Vol. 35, No. 3, 2002. 6西格瑪, Lean消費(fèi), TOC 比較.為了繼續(xù)改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)資料出處 : 2006年5月 美國(guó)APICS雜志1.概要 研討實(shí)驗(yàn)公司的概要 -. Global 電器制造公司 -. 總公司 : 美國(guó)加利福尼亞 -. 21個(gè)工廠, 45000名員工, 211名team leader -. 主要客戶: 醫(yī)療、航空、國(guó)防、精細(xì)器械、通訊、 電腦制造商等 實(shí)驗(yàn)概要 -. 為了選出可以實(shí)現(xiàn)公司質(zhì)量提升和本錢降低的

13、 最優(yōu)的流程改善方法 -. 對(duì)211名 team leader 進(jìn)展TOC,Lean,6 Sigma 培訓(xùn) (沒有公布正在做實(shí)驗(yàn)) -. 2年間 的101個(gè)工程的結(jié)果分析 -. 評(píng)價(jià)目的: 準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、質(zhì)量保證費(fèi)用、 客戶的應(yīng)對(duì)、 庫(kù)存 減少率、Cycle Time 減少率、廢棄費(fèi)用等 -. 11個(gè)工廠: 用6 西格瑪 4個(gè)工廠: 用Lean 6個(gè)工廠: 用TLS(TOC+Lean+6Sigma) .Control Improve Analyze MeasureDesign為了繼續(xù)改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)2.TLS 適用 Model TOC的集中改善 5階段1. 找出制約2. 運(yùn)用制約3. 從屬于制約4. 提升制約的才干5. 防止惰性，重新開場(chǎng)Lean的 6階段1. 定義價(jià)值2. 找出Value Stream3. 打造無(wú)妨礙的價(jià)值流程圖4. 客戶從消費(fèi)者那里得到充分的價(jià)值 “Waste less Value Stream Mapping 5. 追求完美6. 矯捷地實(shí)行SortSimplifyScrubStandardizeSustain6Sigma的5階段- DOE(Design of Experiment)技法- 防止失誤(Poka-Yoke) 技法- 預(yù)警系統(tǒng)技法- 流程Audit-校正及防止活動(dòng)聯(lián)動(dòng)以客戶要求為根底的