TQM方針管理培訓(xùn)教程(綜合)ppt課件

1、改善PDCAQCD程度高TQM-方針管理前 言 “工欲善其事，必先利其器。方針管理是一種先進(jìn)的管理方式，它強(qiáng)調(diào)數(shù)聽說話，把每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)展量化，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)過提高質(zhì)量、降低本錢、縮短交付時(shí)間來促進(jìn)企業(yè)管理程度本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)！這一點(diǎn)每個(gè)員工要有明確的認(rèn)識(shí)，否那么方針管理就會(huì)流于方式，成為無用之功。 日產(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時(shí)間，閱歷過一次失敗，他們曾經(jīng)探求出來了一整套勝利的閱歷，只需我們充分了解和領(lǐng)會(huì)方針管理的中心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的任務(wù)質(zhì)量。日常管理方針管理一、方針管理之根本 TQM Total Quality Management 為了效率性地達(dá)成全公司

2、的運(yùn)營目的，而采取的有組織 性地活動(dòng)。 方針管理的根本:在工廠內(nèi)實(shí)施作為根底的日常管理。1.全員參與 2.提高任務(wù)質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)PDCA目的方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司指點(diǎn)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司構(gòu)成一個(gè)整體，不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達(dá)成目的。 管理就是運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說：PDCA循環(huán)管理循環(huán)。 不僅僅是目的的展開，還要針對(duì)為了促其目的的達(dá)成而實(shí)行的方策進(jìn)展展開。 一、方針管理之根本方針管理是什么？個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)一體推進(jìn)方針管理的目的：使各個(gè)部門間的力量整合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量即最大的向量和。一、方針管理之根本F合F1F2F6F3F5

3、F4一致思想方針管理的定義(1)為了達(dá)成公司的運(yùn)營方針，將必要的課題(任務(wù))配合組織架構(gòu)展開，并有系統(tǒng)的運(yùn)作方案(P)、實(shí)施(D)、檢查(C)及行動(dòng)(A)等措施的一種管理方法。(2)為達(dá)成根據(jù)公司方針(企業(yè)理念、TOP方針等)與中長期運(yùn)營方案所定出的每一年的運(yùn)營目的，要對(duì)各職層展開方針，各需設(shè)法將目的方策實(shí)施方案相結(jié)合，并謀求全員參與，藉由任務(wù)質(zhì)量提升與體質(zhì)的改善，有效達(dá)成目的，這種有組織性的活動(dòng)，稱之為方針管理。一、方針管理之根本一、方針管理之根本方針的四要素 強(qiáng)調(diào)溝通的管理 追根究底的管理 強(qiáng)調(diào)繼續(xù)改善的管理 注重自我責(zé)任的管理 過程與結(jié)果并重的管理好的過程(正確的方策)不好的過程(錯(cuò)誤的

4、方策)好的結(jié)果(目的達(dá)成)不好的結(jié)果(目的未達(dá)成)根本上好的結(jié)果是來自于好的過程根本上不好的結(jié)果是來自于不好的過程只看結(jié)果的類型由于外在環(huán)境的急速變化，原來預(yù)期可以達(dá)成的部份產(chǎn)生了變化 日產(chǎn)公司經(jīng)過3-4年運(yùn)轉(zhuǎn)后方針管理診斷到達(dá)4分以上后,公司層面的診斷就不實(shí)施了,而是以工廠廠長為主實(shí)施方針管理診斷。方針管理的特征一、方針管理之根本個(gè) 別 管 理特別性或短期性的任務(wù)管理 新產(chǎn)品研發(fā) 日 常 管 理達(dá)成日常業(yè)務(wù)目的的管理消費(fèi)達(dá)成率 目的管理著重目的達(dá)成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù) 方 針 管 理提升溝通性的任務(wù)管理全方位管理 各種型態(tài)的 管理各種型態(tài)的管理一、方針管理之根本日常管理 方針管理 大致可以

5、滿足現(xiàn)今的任務(wù)運(yùn)營形狀，并且希望今后也能繼續(xù)堅(jiān)持這種形狀。將此稱為管理形狀 象此類任務(wù)，如今曾經(jīng)了解到，只需經(jīng)過某種任務(wù)方法，就能獲得很好結(jié)果，因此將這種任務(wù)方法作為根本任務(wù)準(zhǔn)那么進(jìn)展確實(shí)遵守。將此稱為規(guī)范化 由于對(duì)現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望可以到達(dá)更高的程度，為此將任務(wù)方法調(diào)整更新。 方策的變卦是必要的，目的和方策的相互對(duì)應(yīng)是重要的。 在研討新方策之時(shí)，假設(shè)不針對(duì)現(xiàn)狀的不良之處進(jìn)展適度指摘，從而采取對(duì)策的話，那么新方策就不能發(fā)揚(yáng)其作用。 小改善 大改善 現(xiàn)狀維持的任務(wù) 突破現(xiàn)狀的任務(wù)一、方針管理之根本方針管理與日常管理比較項(xiàng)目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。以PD

6、CA之管理循環(huán)為推進(jìn)重心來自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評(píng)價(jià)的動(dòng)機(jī)。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合(團(tuán)隊(duì))。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個(gè)人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識(shí)的建立。重視問題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方針管理與目的管理之不同點(diǎn)一、方針管理之根本運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過程。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為

7、導(dǎo)向評(píng)價(jià)之做法評(píng)價(jià)結(jié)果，也評(píng)價(jià)過程。管理項(xiàng)目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、廠長(副廠長)稽核。以成果為評(píng)價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重要參考。方針管理與目的管理之不同點(diǎn)一、方針管理之根本方針管理 目的管理 管理的性質(zhì) 目的與方策 不僅分解目的，還要分解方策 對(duì)于目的達(dá)成，方策未達(dá)成的情況即只看結(jié)果好的情況，目的管理內(nèi)因不明，而方針管理那么條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的運(yùn)營。 只需結(jié)果OK，但沒有顯現(xiàn)出真正的實(shí)踐情況也就是問題點(diǎn)。主要經(jīng)過上下溝通來設(shè)定目的經(jīng)過與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進(jìn)展目的和方策之設(shè)定與展開不僅注重結(jié)果，更注重實(shí)施過程針對(duì)目的結(jié)果，明

8、確相應(yīng)方策要因的管理和結(jié)果相比，更注重實(shí)施過程任務(wù)方法的管理 僅注重結(jié)果將目的分解到下級(jí)后，只看結(jié)果的管理。假設(shè)方法有偏向的話，會(huì)變成“被動(dòng)式管理雖然理目的，不論理方策。與周圍關(guān)系方針管理與目的管理之不同點(diǎn)一、方針管理之根本比較工程TOP中間管理層班組長(職能人員)員工 組織機(jī)構(gòu) 義務(wù)分擔(dān) 方針管理戰(zhàn) 略戰(zhàn) 術(shù)戰(zhàn) 斗TOP方針重點(diǎn)實(shí)施方案行 動(dòng)一、方針管理之根本方針管理是將戰(zhàn)略詳細(xì)化公司運(yùn)營目的職能部門、車間方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針關(guān)崗及個(gè)人KPI、班組方針內(nèi)外部市場分析XXXX的根本方針年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度實(shí)績與問題點(diǎn)專題改善推進(jìn)方案一、方針

9、管理之根本方針展開的過程方式A(Z型)上級(jí)的方策成為下級(jí)的目的之型式方式B(II型)注重同等目的/同等方策的連鎖展開之型式目的方策 管理工程 目的方策 管理工程上級(jí)下級(jí)目的方策 管理工程 目的方策 管理工程上級(jí)下級(jí)目的、方策系統(tǒng)圖目的方策/目的方策/目的廠長科長班組長目的、方策展開矩陣目的、方策系統(tǒng)圖目的方策目的方策目的方策目的方策目的方策一、方針管理之根本目的和方策的展開方法一、方針管理之根本方針管理工程與日常管理工程之關(guān)系圖方針管理工程日常管理工程(也稱為運(yùn)營基本管理工程)欲促進(jìn)明顯改善的工程在組織機(jī)能、業(yè)務(wù)管理范圍內(nèi)，必需進(jìn)展的日常性維持管理。方針管理工程日常管理工程以突破現(xiàn)狀來提高程度

10、改善的任務(wù)減少變異維持的任務(wù)時(shí)間的經(jīng)過水準(zhǔn) 好時(shí)間的經(jīng)過水準(zhǔn) 好明示目的與方策，并追蹤方策的實(shí)施情況。以高階主管所等待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動(dòng)。此處也有PDCA循環(huán)。方針管理工程/日常管理工程區(qū)分一、方針管理之根本-有效運(yùn)轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車間毎天統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車間主任毎天確認(rèn)車間主任對(duì)班長指示決議統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有問題車間目視管理板例子Q：自工程不良率C：廢品金額D：缺點(diǎn)件數(shù)、時(shí)間在制品金額CA一、方針管理之根本日常管理的根本公司級(jí)、部室級(jí)管理工程的數(shù)據(jù)必需來源于事業(yè)部公司及其它上級(jí)部門；或者來源于本單位數(shù)據(jù)庫，或者來自東風(fēng)公司外部用戶或管

11、理部門，如：整車制造廠家、質(zhì)量平安環(huán)保等貫標(biāo)單位。部室級(jí)數(shù)據(jù)也可來自工廠內(nèi)其他業(yè)務(wù)管理部室。車間級(jí)這一層次數(shù)據(jù)必需來源于各管理部室的管理數(shù)據(jù)平臺(tái)，如：消費(fèi)日報(bào)、安環(huán)日報(bào)、質(zhì)量日報(bào)、月底綜合考核報(bào)表等。班組這一級(jí)除了來源于車間以外數(shù)據(jù)信息平臺(tái)外，也可來源于車間內(nèi)部管理數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。個(gè)人的數(shù)據(jù)除了來源于班組以外數(shù)據(jù)信息外，也可來源于班組內(nèi)部信息平臺(tái)。數(shù)據(jù)流程管理一、方針管理之根本數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺(tái)管理工程進(jìn)展表管理圖表回想書最終實(shí)現(xiàn)全套表格的自動(dòng)生成，減輕反復(fù)勞動(dòng)數(shù)據(jù)平臺(tái)數(shù)據(jù)流程管理案例一、方針管理之根本部長主任對(duì)擔(dān)任人做指示緣由解析改善工程規(guī)范化一、方針管理之根本日常管理圖一、方針管理之根本方針管

12、理體系構(gòu)建思緒以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵照PDCA原那么。 以KPI目的管理為載體、以績效評(píng)價(jià)為支撐，構(gòu)建方針管理體系。KPI = 主要業(yè)績評(píng)價(jià)目的Key Performance Indicator) 廠長和科長的KPI，根本上都要和方針管理上的目的相對(duì)應(yīng)。也有一部分作為日常管理或方策的情況目的方策方策目的方策方策工廠目的目的方策方策方策方策科室/車間廠長KPI科長KPI擔(dān)當(dāng)者KPI方針管理和KPI的關(guān)系一、方針管理之根本數(shù)據(jù)管理 = 將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)展記錄積累，對(duì)應(yīng)于目的，針對(duì)其 達(dá)成與否、異常值等的情況，使之可以相應(yīng)進(jìn)展充分把握。原單位管理 = 將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)展整理

13、加工之后的二次三次數(shù)據(jù)。經(jīng)過單臺(tái)運(yùn)用電力、各車型的鋼板廢品率、單噸公里的運(yùn)輸費(fèi)等的表現(xiàn)方式，來實(shí)現(xiàn)對(duì)活動(dòng)的成果和異常值的充分把握。本錢單臺(tái)本錢單臺(tái)噸運(yùn)用電力單噸公里運(yùn)輸費(fèi)各車型單臺(tái)本錢各車型的鋼板廢品率產(chǎn)量數(shù)據(jù)原單位數(shù)據(jù)管理和原單位管理一、方針管理之根本決議目的決議目的達(dá)成的方策進(jìn)展培訓(xùn)任務(wù)的實(shí)施方案實(shí)行)確認(rèn)實(shí)施形狀、結(jié)果處置確認(rèn)處置PDCA循環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)方式-管理周期的4個(gè)步驟:一、方針管理之根本年度上半年/每季每月每天P1.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書（目標(biāo)目標(biāo)值）（方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者）、（方針）12.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書修正版9. 修訂和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書的方策（方策管理項(xiàng)目的追加、修訂）6.制

14、作對(duì)策的計(jì)劃D2.說明活動(dòng)計(jì)劃 毎月PDCA毎月PDCA毎天PDCA3.推進(jìn)方策和實(shí)施對(duì)策C13.實(shí)施年度回顧（管理項(xiàng)目進(jìn)展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達(dá)成項(xiàng)目（次年度活動(dòng)計(jì)劃草案）10.實(shí)施上半年/每季回顧（管理項(xiàng)目進(jìn)展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達(dá)成項(xiàng)目（活動(dòng)計(jì)劃修正版草案）7.實(shí)施月度回顧（報(bào)告目標(biāo)值和實(shí)績值）（報(bào)告方策的推進(jìn)情況） 問題點(diǎn)共有化（目視板）4.計(jì)劃目標(biāo)和確認(rèn)實(shí)績（發(fā)現(xiàn)了異常值目視板、管理圖表）A14.領(lǐng)導(dǎo)的指示11.領(lǐng)導(dǎo)的指示8.查明原因和指示（責(zé)任者）（決定問題的原因的方策）5.查明原因和對(duì)策的立案年度PDCA上半年P(guān)DCA每月PDCA每天P

15、DCA經(jīng)過運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA，就可以使業(yè)務(wù)的執(zhí)行形狀和問題點(diǎn)得以明確。 。 分析緣由對(duì)策的捷徑、思索問題的才干、交流年間方針管理的PDCA日常管理AP(s)DC規(guī)范的維持、改善管理工程管理工程規(guī)范的維持、改善(S)：規(guī)范AP(s)DC日常管理 大改善、革新方針方針管理AP DC方針方針管理就是PDCA循環(huán)的運(yùn)作一、方針管理之根本管理管理管理管理管理改善改善改善改善時(shí)間QCD程度管理者經(jīng)過管理明確課題，與改善相聯(lián)絡(luò)，這一點(diǎn)非常重要。管理和改善一、方針管理之根本改善改善改善沒有管理時(shí)間QCD程度沒有管理沒有管理一、方針管理之根本沒有管理和改善管 理 項(xiàng) 目所謂管理工程：要因系的管理工程：與方策有關(guān)的管理

16、項(xiàng)目結(jié)果系的管理工程：與目的有關(guān)的管理項(xiàng)目管理工程的種類：1.為了判別能否按照目的來實(shí)施，并采取必要措施(行動(dòng))，而制定的工程【評(píng)價(jià)尺度或稱檢核點(diǎn)(Check Point)】。2.就是為了不斷PDCA循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度，只需管理工程是定量的就可以把握方案與實(shí)績的差別，并采取快速呼應(yīng)的處置。3.對(duì)不能定量化的工程，那么必需明確報(bào)告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)規(guī)范。 一、方針管理之根本定義：用以反映或衡量任務(wù)執(zhí)行程度的衡量目的。種類：結(jié)果系的管理工程 確保任務(wù)成果的質(zhì)量 要因系的管理工程 確保質(zhì)量的手段一、方針管理之根本管 理 項(xiàng) 目管理目的管理特性(水準(zhǔn)與幅度)管理的循環(huán)行動(dòng)基準(zhǔn)管理圖進(jìn)度管理表管

17、理的主管者(責(zé)任者)一、方針管理之根本方針管理要點(diǎn)講解會(huì)議名參加者主持人頻次內(nèi)容工廠管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)/廠QCD推進(jìn)會(huì)部長(主任)以上 / QCD推進(jìn)員以上廠長/ QCD室1次/月1管理項(xiàng)目的達(dá)成狀況管理項(xiàng)目進(jìn)度表2未達(dá)項(xiàng)目總結(jié)總結(jié)表(回顧書)3領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表部門（車間）管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)班組長、擔(dān)當(dāng)者以上科長(主任)QCD推進(jìn)員1次/月班組管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)全體班組成員班組長1次/月1管理項(xiàng)目的達(dá)成狀況管理項(xiàng)目進(jìn)度表2未達(dá)項(xiàng)目總結(jié)總結(jié)表(回顧書)3領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表月度管理工程進(jìn)度會(huì)-毎月循環(huán)一、方針管理之根本目的值管理幅度處置界限水平月 水平月 目的值管理幅度處置界限月

18、 目 標(biāo)累積目的月/累積目的的管理一、方針管理之根本何謂診斷？檢查調(diào)查企業(yè)的安康形狀，判別其管理的情況。 方針管理是公司運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA最根本的活動(dòng)。 為判別方針管理運(yùn)作的情況，每年須實(shí)施TOP (含事業(yè)部副總等) 診斷,每季須實(shí)施廠長及科長的診斷。方針管理診斷二、方針管理診斷方針管理診斷診斷的目的1.判別Top(上司)的運(yùn)營方針能否被受診斷的部門 確實(shí)的了解。 受診斷部門的擔(dān)當(dāng)者被分派的業(yè)務(wù)、專案、應(yīng)2.解決的課題能否有思索創(chuàng)新突破、更適宜、更 有效的方法加以改善及提升水準(zhǔn)。3.確認(rèn)受診斷部門的業(yè)務(wù)、目的達(dá)成的情況，并 給予明確而必要的指點(diǎn)和援助。4.Top親赴現(xiàn)場與診斷部門面對(duì)面的交談，使To

19、p 的想法充分徹底地讓受診斷的部門了解。二、方針管理診斷診斷的目的與效果提高目的的達(dá)成才干教授TQM的實(shí)際方法促進(jìn)相互了解與鼓勵(lì)士氣促進(jìn)目的的達(dá)成方針管理診斷二、方針管理診斷診斷名診斷者被診斷者頻度主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診斷/TOP診斷本部長事業(yè)部副總經(jīng)理廠長/總經(jīng)理2-3次/年1上次指摘事項(xiàng)的解決狀況2管理項(xiàng)目的達(dá)成狀況3未達(dá)項(xiàng)目的回顧4活動(dòng)計(jì)劃的修訂5改善事例廠長/副廠長診斷廠長/副廠長部長科長車間主任4次/年科長診斷/主任診斷科長/主任班組長/ 擔(dān)當(dāng)者4次/年診斷的種類二、方針管理診斷 主任部長診斷 工廠方針管理診斷廠長副廠長診斷方針管理診斷工廠診斷TOP診斷工廠月度管理工程進(jìn)度會(huì)車間部門月度管理

20、工程進(jìn)度會(huì)班組月度管理工程進(jìn)度會(huì)內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷與管理工程進(jìn)度會(huì)二、方針管理診斷安康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥 復(fù) 原安康維持方針管理總經(jīng)理診斷問題點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)姆讲吒纳葡蛏暇S持 科學(xué)儀器1. X光2.血壓計(jì)3.心電圖4.各種分析儀器診斷方式1. 診斷表2.各層級(jí)診斷3.現(xiàn)場巡查4.目的面談、溝通標(biāo) 準(zhǔn) 化遵照醫(yī)師的指示正確的數(shù)據(jù)正確的情報(bào)方針管理診斷二、方針管理診斷1.目的管理工程最多不超越20項(xiàng)，最好在15項(xiàng)以內(nèi)。2.下一層的目的值比上一層目的值加嚴(yán)10-15，以確保目的必達(dá)。3.目的/方策管理工程必需加以定義，目的值必需列出計(jì)算公式及數(shù)據(jù)來源。4.目的、方策、管理工程

21、愈往下位者須更詳細(xì)化。5.上下之間之方針、目的、方策必需有一致性、銜接性、嚴(yán)密開連性，以確保長期運(yùn)營目的的達(dá)成。(最終目的、愿景的實(shí)現(xiàn)及短期、中長期兼顧)6.方針管理檢討，成果非常好及非常壞都要徹底反省檢討 (勝者恒勝？敗者恒敗?)二、方針管理之要點(diǎn)方針管理的本卷須知(要點(diǎn))7.必需有衡量目的、方策實(shí)施績效的目的，必需與人事(績效)考核充分地結(jié)合。8.方針管理之檢討結(jié)果系及要因系(結(jié)果與過程)的未達(dá)及達(dá)成好的工程皆須徹底檢討。9.方針管理須獲得上下及部門間的協(xié)調(diào)與調(diào)整(程度、垂直的 Catch ball)。10.結(jié)果的評(píng)價(jià)須包含目的達(dá)成的困難度與達(dá)成度。(設(shè)定時(shí)及年終評(píng)價(jià))。11.目的、方策、

22、目的值實(shí)踐情況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)修正、調(diào)整。(并非一成不變)12.方針管理最重要的一環(huán)“診斷必需落實(shí)實(shí)施，以確認(rèn)整體方向能否一致。二、方針管理之要點(diǎn)方針管理的本卷須知(要點(diǎn))主流程 catch ball 回饋前 期 活 動(dòng) 之 反 省 回想中期運(yùn)營方針中期運(yùn)營方案年度目的提示企 業(yè) 理 念工廠運(yùn)營方針工廠中期運(yùn)營方案廠長、副廠長方針的展開工廠暫定目的提示年度工廠方針年度工廠活動(dòng)方案目的的方策檢討科前一年度的反省回想年度科活動(dòng)方案工段長/班組長/主管工廠前一年度活動(dòng)反省回想方針制定(P)方針展開(P)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管三.方針管理運(yùn)營體系

23、主流程 catch ball 回饋實(shí)施-以日、周、月單位之PDCA循環(huán)(管理)實(shí)施(D)評(píng)價(jià)、處置(C&A)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管定 期 會(huì) 議 (質(zhì)量、本錢、交期、平安等)工廠各層級(jí)管理工程進(jìn)度會(huì)議Top 診 斷 1 次 / 半 年 (至少)廠 長(副 廠 長 ) 診 斷( 1次 / 季 )內(nèi)部方針管理診斷( 1次 / 季 )科長/主任診斷科長/主任與部下面談依實(shí)踐情況調(diào)整三.方針管理運(yùn)營體系根據(jù)公司目的設(shè)定中長期方針。根據(jù)工廠中長期方針，決議該年度廠長、副廠長及科長方針。根據(jù)上級(jí)方針，設(shè)定目的及達(dá)成方策和實(shí)施情況的管理工程。針對(duì)方針書、實(shí)施

24、方案書的內(nèi)容進(jìn)展教育訓(xùn)練。根據(jù)方針書、實(shí)施方案書進(jìn)展改善及維持的活動(dòng)。解析問題點(diǎn)，掌握問題點(diǎn)的緣由，采取異常處置。整理問題點(diǎn)，列入下年度方案(P)中的方針。查核目的達(dá)成度及方案實(shí)施情況。掌握方案與實(shí)施結(jié)果的差別， 并找出問題點(diǎn)。PDAC四方針管理的詳細(xì)實(shí)施步驟STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7工廠運(yùn)營方針的設(shè)定與展開工廠中期運(yùn)營方案的設(shè)定與展開年度廠長方針與活動(dòng)方案書的設(shè)定與展開年度副廠長長活動(dòng)方案書的設(shè)定與展開年度科/主任活動(dòng)方案書的設(shè)定與展開年度班組方案及主管人員方案的展開活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)與處置診斷與反省回想活動(dòng)四方針管理的詳細(xì)實(shí)施步驟步驟運(yùn)用報(bào)表、實(shí)例主

25、 要 內(nèi) 容工廠運(yùn)營方針的設(shè)定與展開 1.企業(yè)的運(yùn)營理念 2.工廠方針 3.工廠的處境中期事業(yè)方案(方案部)中期目的展開書(方案部)工廠中期運(yùn)營方案的設(shè)定與展開 1.工廠的運(yùn)營方針 2.消費(fèi)部門的中期方針消費(fèi)部門的業(yè)務(wù)方案STEP1STEP2四方針管理的詳細(xì)實(shí)施步驟步驟運(yùn)用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度廠長方針與活動(dòng)方案書的設(shè)定與展開 1.實(shí)施前一年度的反省回想 2.年度工廠廠長方針活動(dòng)方案書的設(shè)定 2-1 工廠廠長方針 2-2 反省回想的問題點(diǎn)對(duì)策 2-3 提示工廠的暫定目的 2-4 決議工廠的目的與方策 2-5 區(qū)分方針管理與日常管理 2-6 設(shè)定工廠的管理工程 2-7 決議方策的期限與職責(zé)

26、劃分 2-8 決議管理水準(zhǔn)、評(píng)價(jià)頻度、管理方法等 2-9 制定下一年度的工廠活動(dòng)方案書 2-10 年度工廠活動(dòng)講解書的發(fā)表 3.工廠廠長方針的宣導(dǎo)與展開工廠年度反省回想 年度工廠活動(dòng)方案書年度工廠活動(dòng)講解書STEP3四方針管理的詳細(xì)實(shí)施步驟步驟運(yùn)用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度副廠長活動(dòng)方案書的設(shè)定與展開 1.實(shí)施前一年度的反省回想 2.擬定年度副廠長活動(dòng)方案 2-1 反省回想的問題點(diǎn)對(duì)策 2-2 設(shè)定副廠長的方針、目的與方策 2-3 區(qū)分方針管理與日常管理 2-4 管理工程的設(shè)定 2-5 決議方策進(jìn)度的日程與日常管理工程 2-6 作出管理工程一覽表 3.年度副廠長方針的展開年度副廠長活動(dòng)方案書

27、年度副廠長反省回想目的方策系統(tǒng)圖 (廠長副廠長管理工程一覽表STEP4四方針管理的詳細(xì)實(shí)施步驟步驟運(yùn)用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度科/主任活動(dòng)方案書的設(shè)定與展開 1.實(shí)施前一年的反省回想 2.科/主任活動(dòng)方案的設(shè)定 3.科/主任活動(dòng)方案的展開年度科/主任活動(dòng)方案書反省回想書(1)反省回想書(2)年度班組方案書及業(yè)務(wù)主管方案的設(shè)定展開STEP5STEP6四方針管理的詳細(xì)實(shí)施步驟年度班組活動(dòng)方案書反省回想書(1)反省回想書(2)降低本錢或費(fèi)用6%(節(jié)省3E1.降低制造本錢5節(jié)省2.5E乙副廠長2.降低銷售費(fèi)用1節(jié)省0.5E丙副廠長3.維持管理費(fèi)用1.5E1-1降低可控制制造費(fèi)用1E1-2降低直接原

28、料0.5EB科長1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8E1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5E1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4EC車間主任目的方策分解實(shí)例目的體系圖實(shí)例【*】【*】廠長 甲副廠長 A科長 A車間主任1. 制造和認(rèn)可活動(dòng)方案書年度 決議目的和目的值 KPI 以及前期回想的結(jié)果 制定中長期方案和目的值 上級(jí)指點(diǎn)的目的和方策、基于各不同職能的展開 應(yīng)該被執(zhí)行的業(yè)務(wù)方策、管理工程與設(shè)定目的值 盡能夠地針對(duì)管理工程進(jìn)展定量性地把握 實(shí)績與目的的差距 分析和解析實(shí)績值 回想的結(jié)果 和相關(guān)人員包含部下進(jìn)展方策的討論 確定

29、矯正 確定方策的管理工程和擔(dān)當(dāng)者 設(shè)定管理工程的目的值和部下之間的交流確定方針、行動(dòng)指針 上級(jí)指點(diǎn)的方針 本部門的方針或行動(dòng)指針本人的想法 上司的認(rèn)可 與上司具有關(guān)聯(lián)性的本部目的和方策的闡明、妥當(dāng)性 和上司之間的交流五方針管理的詳細(xì)實(shí)施方法2. 闡明活動(dòng)方案年度 切合年度活動(dòng)的開場進(jìn)展活動(dòng)方案內(nèi)容的闡明 方向相吻合 上級(jí)指點(diǎn)向部下傳達(dá)其思索活動(dòng)方案的講解書3. 推進(jìn)方策和實(shí)施對(duì)策每天 基于活動(dòng)方案來實(shí)施方策 針對(duì)在方策的實(shí)行之中出現(xiàn)的問題的緣由，實(shí)施相應(yīng)的對(duì)策4. 方案目的和確認(rèn)實(shí)績每天 確認(rèn)未達(dá)既達(dá)、異常值5. 查明緣由和研討對(duì)策每天 未達(dá)既達(dá)、異常值的解析和查明緣由 基于緣由研討對(duì)策6.

30、制定對(duì)策的方案每天 制定對(duì)策及其實(shí)施內(nèi)容、日程方案五方針管理的詳細(xì)實(shí)施方法7. 實(shí)施月度回想每月 在目視管理板面前實(shí)施回想責(zé)任者部下 12小時(shí) 針對(duì)上月的指示事項(xiàng)進(jìn)展情況報(bào)告 闡明目的的目的值和實(shí)績的未達(dá)既達(dá)情況緣由對(duì)策情況 擔(dān)當(dāng)者 闡明方策的管理工程的目的值和實(shí)績的未達(dá)既達(dá)情況緣由對(duì)策 擔(dān)當(dāng)者 在推進(jìn)任務(wù)中存在的問題點(diǎn)擔(dān)當(dāng)者 質(zhì)疑責(zé)任者擔(dān)當(dāng)者 對(duì)策內(nèi)容的指示責(zé)任者 確認(rèn)指示事項(xiàng)制造紀(jì)要者 必定存留紀(jì)要，明確指示事項(xiàng) 9. 活動(dòng)方案書的方策修正和認(rèn)可8. 查明緣由和指示每月 在月度回想之中，責(zé)任者進(jìn)展相關(guān)指示 對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，將活動(dòng)方案進(jìn)展修正 上級(jí)指點(diǎn)的認(rèn)可五方針管理的詳細(xì)實(shí)施方法10. 實(shí)

31、施上半年回想上半年 在會(huì)議室中實(shí)施上半年回想上司責(zé)任者部下11. 上級(jí)指點(diǎn)的指示上半年 在上半年回想之中，上級(jí)指點(diǎn)進(jìn)展相關(guān)指示內(nèi)容時(shí)間資料 說明上回指示事項(xiàng)和對(duì)策狀況責(zé)任者5分上回指示事項(xiàng)和對(duì)策表 說明目標(biāo)和方策的進(jìn)展?fàn)顩r概要責(zé)任者10分年度活動(dòng)計(jì)劃管理項(xiàng)目進(jìn)展表 說明回顧書1擔(dān)當(dāng)者40分回顧書1 說明回顧書2擔(dān)當(dāng)者30分回顧書2（目標(biāo)未達(dá)成項(xiàng)目） 說明活動(dòng)計(jì)劃修正版責(zé)任者10分活動(dòng)計(jì)劃修正版 質(zhì)疑以及指示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)30分 確認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示事項(xiàng)責(zé)任者5分存留紀(jì)要五方針管理的詳細(xì)實(shí)施方法13. 實(shí)施年度回想年度 和上半年回想的方式一樣 制造年度活動(dòng)方案書的方法請參照1.制造和認(rèn)可活動(dòng)方案書年度

32、14. 上級(jí)指點(diǎn)的指示年度 在年度回想之中，上級(jí)指點(diǎn)進(jìn)展相關(guān)指示五方針管理的詳細(xì)實(shí)施方法12. 制造和認(rèn)可活動(dòng)方案書修正版上半年 對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，添加上級(jí)指點(diǎn)的指示、將活動(dòng)方案進(jìn)展修正、并得到上級(jí)指點(diǎn)的認(rèn)可 六. 詳細(xì)闡明目視管理板 活動(dòng)方案書管理工程進(jìn)展表管理圖表 回想書1 回想書2目視管理板靈敏運(yùn)用目視管理板，使正常和異常可以到達(dá)立刻顯現(xiàn)明了的形狀。副廠長目視管理板本部門活動(dòng)方案書管理工程進(jìn)展表提高質(zhì)量降低本錢目的4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回想/改善遵守交貨期日常管理管理圖1管理圖2管理圖3管理圖4管理圖5目的1管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回想/

33、改善目的2管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖目的3管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回想/改善目的4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回想/改善遵守交貨期上級(jí)指點(diǎn)活動(dòng)方案書管理工程一覽表分析/回想/改善活動(dòng)方案書 23方案上級(jí)指點(diǎn)方針本部門方針記入認(rèn)可履歷目的名目的值達(dá)成時(shí)期區(qū)分方策名管理工程目的值實(shí)施部門目的名1管理工程/目的值110/月方策or日常方策名1-1管理工程1-1-1目的值1-1-1實(shí)施部門1-1-1管理工程1-1-2目的值1-1-2實(shí)施部門1-1-2方策名1-2管理工程1-2目的值1-2實(shí)施部門1-2方策名1-3管理工程1-3目的值1-3實(shí)施部門1-3方策名1-4管理工程1-4目的值1-4實(shí)施部門1-4作為方策名，最好運(yùn)用例如：根據(jù)經(jīng)過來提高降低