績效獎勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃ppt課件

1、第七講：績效獎勵(lì)與認(rèn)可方案.學(xué)習(xí)目的1.了解各種鼓勵(lì)實(shí)際的內(nèi)容及其對績效獎勵(lì)方案的啟示。2.掌握績效獎勵(lì)方案的實(shí)施要點(diǎn)。3.描畫短期績效獎勵(lì)方案的特點(diǎn)和主要類型。4.論述個(gè)人績效獎勵(lì)方案的適用條件、特點(diǎn)和種類。.5.描畫幾種不同的群體績效獎勵(lì)方案各自的特征。6.闡明股票一切權(quán)方案的特征和實(shí)施要點(diǎn)。7.熟習(xí)特殊績效認(rèn)可方案的類型和實(shí)施要點(diǎn)。. 他可以買到一個(gè)人的時(shí)間，他可以雇一個(gè)人到固定的任務(wù)崗位，他可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但他買不到熱情，他買不到發(fā)明性，他買不到全身心的投入，他不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯C. Francis. 由于勞動者在消費(fèi)過程中對實(shí)踐付出的努力或者實(shí)踐勞動具有一

2、定的控制才干，因此人力資本只能鼓勵(lì)而不能被壓榨。 在處理了靜態(tài)的公平性問題后，薪酬管理還必需處理動態(tài)的問題，即企業(yè)如何才干鼓勵(lì)員工努力任務(wù)，以確保企業(yè)的長期開展？.第一節(jié)績效獎勵(lì)的根本原理一、績效獎勵(lì)與鼓勵(lì)(一)績效分類組織績效個(gè)人績效公司績效部門績效團(tuán)隊(duì)績效.(二)個(gè)人績效及其影響要素個(gè)人績效知識才干動機(jī)時(shí)機(jī)招募與保管培訓(xùn)配置鼓勵(lì)組織手段薪酬程度才干導(dǎo)向的薪酬體系靈敏的薪酬體系績效導(dǎo)向的薪酬體系.(三)鼓勵(lì)實(shí)際及其對績效獎勵(lì)的啟示1.馬斯洛(Abraham Maslow)的需求層次實(shí)際。生 理安 全社 交尊 重自我實(shí)現(xiàn).實(shí)際啟示：根本薪酬保證員工根本生活所需。鼓勵(lì)性薪酬要能協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次

3、需求。多樣化的方式，滿足不同類型員工的需求。純粹的貨幣鼓勵(lì)成效遞減。.開展高興生命和安康為未來付酬為如今付酬為過去付酬根底和前提目的保證人生三要素實(shí)際.2.赫茲伯格雙要素實(shí)際。導(dǎo)致不稱心的要素 有鼓勵(lì)作用的要素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬任務(wù)條件與上級的關(guān)系監(jiān)視公司的政策 和管理生長與開展信任責(zé)任任務(wù)本身認(rèn)可成就.實(shí)際啟示：根本薪酬保證員工根本生活所需，但薪酬本身不會對績效產(chǎn)生較大的鼓勵(lì)作用?？冃И剟?lì)方案具有鼓勵(lì)性，而風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案一旦設(shè)計(jì)不好，那么能夠不具有鼓勵(lì)性。需求對員工提供全方位的內(nèi)在鼓勵(lì)和外在鼓勵(lì)。.3.期望

4、實(shí)際。M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V效價(jià)。指某項(xiàng)活動成果所能滿足個(gè)人需求的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個(gè)人根據(jù)閱歷所判別的某項(xiàng)活動導(dǎo)致某一成果的能夠性的大小，以概率表示。.實(shí)際啟示：員工對個(gè)人才干的自我評價(jià)非常重要。讓員工置信本人對結(jié)果的控制力。薪酬和績效建立嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)。. 補(bǔ)充知識：自我效能感 自我效能感self-efficacy指個(gè)人對本人具有經(jīng)過努力勝利完成某種活動的才干的客觀判別與信心。 班杜拉區(qū)分了效果等待與結(jié)果等待。 結(jié)果等待指一個(gè)人對某一特定的行為將呵斥某種結(jié)果的

5、估計(jì);能否到達(dá)預(yù)期的目的 效果等待指一個(gè)人能勝利地執(zhí)行某種可以產(chǎn)生一定結(jié)果的行為信心。能否做得到. 人 行為 結(jié)果 效果等待 結(jié)果等待魯迅學(xué)醫(yī)：1.能否順利完成學(xué)業(yè)，成為一名醫(yī)生？2.成為一名醫(yī)生后，能否達(dá)本錢人的目的？.效果等待建立在幾種信息源根底之上： 1.操作成就 2.替代性閱歷 與察看者匹配的原型作用更大；多樣化的原型比單一的原型作用更大。3.口頭壓服. 4.心情觸發(fā) 個(gè)人在清閑安靜的心境下，比在緊張、心神不定的心境下更能夠預(yù)期勝利。5.情境條件.如何提高員工的自我效能感 培育有關(guān)技藝； 開展敢于嘗試的精神； 獲得勝利閱歷； 獲得反響； 察看他人勝利范例； 遭到鼓勵(lì)； 營造寬松氣氛，減

6、少焦慮。.4.公平實(shí)際。OP對本人報(bào)酬的覺得Oa對他人所獲報(bào)酬的覺得IP對本人所作投入的覺得Ia對他人所作投入的覺得OH對本人過去報(bào)酬的覺得IH對本人過去投入的覺得.實(shí)際啟示：對員工的行為態(tài)度產(chǎn)生影響的是相對薪酬而不是絕對薪酬的數(shù)量。薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性對員工的鼓勵(lì)有很大的影響。員工會自動調(diào)整本人的行為以找回公平。.5.強(qiáng)化實(shí)際 當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消逝。 要針對強(qiáng)化對象的不同需求采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目的，及時(shí)給予強(qiáng)化。 及時(shí)反響。原 那么.6.目的設(shè)置實(shí)際 目的設(shè)置實(shí)際主要討論了目的的詳細(xì)性、

7、挑戰(zhàn)性以及績效反響對績效的影響。 該實(shí)際指出，實(shí)現(xiàn)某種目的的任務(wù)意向是任務(wù)鼓勵(lì)的主要源泉。 挑戰(zhàn)性的目的會帶來更大的鼓勵(lì)。 可以獲得績效反響的目的實(shí)現(xiàn)過程會比沒有反響的目的實(shí)現(xiàn)過程更加順暢。.6.產(chǎn)權(quán)實(shí)際和委托代理實(shí)際 企業(yè)實(shí)際的一個(gè)根本命題是將企業(yè)了解為一組合約關(guān)系的結(jié)合。 由于企業(yè)合約本身具有不完備性，因此產(chǎn)生了企業(yè)的剩余。 現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)實(shí)際以為，剩余權(quán)包括剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。. 剩余在企業(yè)合約各方之間的分配取決于各方承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的程度、資產(chǎn)的公用性等。 為了降低違約風(fēng)險(xiǎn)和買賣本錢，同時(shí)鼓勵(lì)企業(yè)剩余的奉獻(xiàn)者，剩余傾向于分配給承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)更大或者公用性更強(qiáng)的一方。 不同剩余分配的詳細(xì)表達(dá)為企業(yè)不同的

8、薪酬制度。. 隨著社會分工的深化，人力資本的公用性、對風(fēng)險(xiǎn)的承當(dāng)性等特性不斷加強(qiáng)，其談判才干也不斷加強(qiáng)。 為了防止員工的欺詐、偷懶、離任等行為，理性的雇主被迫成認(rèn)和尊重員工的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，人力資本一切者開場參與企業(yè)剩余的分配，詳細(xì)表現(xiàn)為利潤分享、股票期權(quán)、員工持股等薪酬制度。. 委托代理關(guān)系泛指任何一種涉及信息非對稱的買賣，買賣中擁有信息優(yōu)勢的一方稱為代理方，另一方稱為委托方。 時(shí)機(jī)主義產(chǎn)生的緣由： 合同不完全 信息不對稱 監(jiān)視的困難與高本錢. 在存在時(shí)機(jī)主義的條件下，委托人的一個(gè)最正確選擇不是對代理人的才干進(jìn)展判別并對其行為進(jìn)展監(jiān)控，而是選擇一種有助于使代理人的利益與委托人利益趨于一致的契約。.

9、實(shí)際啟示：假設(shè)能有效監(jiān)視，并且本錢較低，那么企業(yè)可以根據(jù)員工的行為表現(xiàn)支付相對比較穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬。假設(shè)無法有效監(jiān)控或監(jiān)控本錢過高，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)任務(wù)結(jié)果來支付薪酬。員工普通有風(fēng)險(xiǎn)躲避的傾向，企業(yè)必需以潛在的更高薪酬程度換取或補(bǔ)償員工所情愿承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。.7.錦標(biāo)賽實(shí)際 在實(shí)踐生活中很多報(bào)酬差別并不能由業(yè)績差別來解釋。 1.決斗。 2.體育競賽。 3.兩個(gè)人在森林中遇到老虎。 4.提升為老總。薪酬翻倍，才干未必。.對績效獎勵(lì)的啟示： 第一，員工的需求會影響員工的行為，因此，可以滿足員工不同需求的薪酬體系才會真正具有鼓勵(lì)性。. 第二，雇傭關(guān)系本身具有一種交換的本質(zhì)，而交換只需在公平的根底上才是有效的

10、，因此，薪酬管理的很多任務(wù)都該當(dāng)非常留意公正性。 從績效獎勵(lì)方面來看，這種公正性首先表達(dá)在員工能否有必要的任務(wù)條件和資源支持，其次表達(dá)在員工的績效能否可以得到準(zhǔn)確、公正的評價(jià)，最后表達(dá)在員工的績效能否可以得到公平的報(bào)酬。 .第三，績效獎勵(lì)方案的勝利還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，經(jīng)過溝通來確保員工明了組織對本人的行為以及任務(wù)結(jié)果究竟是怎樣的期望，以及到達(dá)企業(yè)的期望值后可以獲得怎樣的報(bào)酬。 .二、績效獎勵(lì)方案的特點(diǎn)及其實(shí)施要點(diǎn)一績效獎勵(lì)方案的概念及其優(yōu)缺陷1、績效獎勵(lì)方案的內(nèi)涵及其開展 所謂績效獎勵(lì)方案，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量目的所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。. 其

11、一，由于績效獎勵(lì)方案往往有明確的績效目的，因此，它可以把員工的努力集中在組織以為重要目的上，從而有利于組織經(jīng)過靈敏的調(diào)整員工的任務(wù)來達(dá)成企業(yè)的生要目的，從機(jī)時(shí)防止員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形本錢位主義者。2.績效獎勵(lì)的優(yōu)缺陷。 . 其二、由于績效獎勵(lì)方案中的報(bào)酬支付了實(shí)踐上變成了一種可變的本錢，因此，它的實(shí)施減輕了組織在固定本錢開支試方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)本身的運(yùn)營情況靈敏調(diào)整本人程度而不至于由于本錢的壓力而墮入姿態(tài)。. 其三、由于績效獎勵(lì)往往是與直接的績效聯(lián)絡(luò)在一同的，并且獎金的授予對象中那些為更高績效的達(dá)成作出奉獻(xiàn)的人。 因此，績效獎勵(lì)方案有利于組織總體績效程度的改善。.績效獎

12、勵(lì)方案的缺陷： 其一，在績效獎勵(lì)方案中所運(yùn)用的產(chǎn)出規(guī)范很能夠無法堅(jiān)持足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出規(guī)范不公正的情況下，績效獎勵(lì)方案很能夠會流于方式。 其二，績效獎勵(lì)方案有能夠?qū)е聠T工之間或者使員工群體之間的競爭，而這種競爭能夠不利于組織的總體利益。 . 其三，在績效獎勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中還有能夠添加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的時(shí)機(jī)，由于在許多績效獎勵(lì)方案當(dāng)中都存在討價(jià)討價(jià)的問題。 其四，績效獎勵(lì)方案實(shí)踐上是一種任務(wù)加速器，有時(shí)員工收入的添加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出規(guī)范，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心思契約 。.(二)績效獎勵(lì)方案的實(shí)施要點(diǎn) 第一，企業(yè)必需認(rèn)識到，績效獎勵(lì)方案只是企業(yè)整體薪酬體系

13、中的一個(gè)重要組成部分，它雖然對于鼓勵(lì)員工的行為和績效有著重要的作用但是它不能取代其他薪酬方案。其二，績效獎勵(lì)方案必需對那些圓滿完成組織績效或行為與組織目的一致的員工給予報(bào)答，而組織目的通常是和企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營方案和組織義務(wù)聯(lián)絡(luò)在一同的。 . 第三，要想實(shí)施績效獎勵(lì)方案，企業(yè)必需首先建立起有效的績效管理體系。 第四，有效的績效獎勵(lì)方案必需在績效和獎勵(lì)之間建立起嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)。 第五，績效獎勵(lì)方案必需獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。第六，績效獎勵(lì)方案需求堅(jiān)持一定的動態(tài)性。 第六，績效獎勵(lì)方案需求堅(jiān)持一定的動態(tài)性。 .第二節(jié)績效獎勵(lì)方案的種類一、短期績效獎勵(lì)方案(一)績效加薪1、僅僅以績效為根底的績效加薪矩陣。2

14、、以績效和相對薪酬程度為根底的績效加薪矩陣。3、以績效和相對薪酬程度為根底同時(shí)引入時(shí)間變量構(gòu)建的績效加薪矩陣。 .(二)一次性獎勵(lì)。(三)月/季度浮動薪酬。1、部門間季度績效工資平均單價(jià)的計(jì)算。2、各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計(jì)算。3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià)的計(jì)算。4、員工實(shí)踐應(yīng)得季度績效工資的計(jì)算。(四)特殊績效認(rèn)可方案 .二、個(gè)人績效獎勵(lì)方案(一)個(gè)人獎勵(lì)方案的內(nèi)涵及其適用 所謂個(gè)人績效獎勵(lì)方案，就是指針對員工個(gè)人的任務(wù)績效提供獎勵(lì)的一種報(bào)酬方案。. 1、從任務(wù)角度來看 1員工本人對本人的任務(wù)進(jìn)度和任務(wù)完成情況有充分的控制力； 2個(gè)人的努力和個(gè)人的績效之間存在直接的和明確的聯(lián)絡(luò)。 3組

15、織對于員工個(gè)人的績效還必需可以準(zhǔn)確地加以衡量。. 2、從組織情況來看 企業(yè)所處的運(yùn)營環(huán)境以及所采用的消費(fèi)方法以及資本勞動力要素組合必需是相對穩(wěn)定。. 3、從管理方面來看 1強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性； 2強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績效； 3科學(xué)合理的績效評價(jià)系統(tǒng)； 4穩(wěn)定的績效規(guī)范； 5在績效評價(jià)過程中堅(jiān)持公平公正。.(二)個(gè)人績效獎勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺陷1、個(gè)人績效獎勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)。 首先，企業(yè)支付給員工的獎勵(lì)性薪酬是不會被自動累積到員工的根本薪酬當(dāng)中去的。 其次，個(gè)人績效獎勵(lì)方案降低了監(jiān)視本錢。 . 再次，在大多數(shù)情況下，根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，假設(shè)可以得到完善的組織績效以及員工績效衡量工具的配合，那么會

16、比按工時(shí)支付固定薪酬的做法可以更好地預(yù)測和控制勞動力本錢，從而使得企業(yè)防止出現(xiàn)消費(fèi)率很低，但是員工的薪酬程度卻不能變動的情況。 . 最后，個(gè)人績效獎勵(lì)方案對于員工的獎勵(lì)通常是以實(shí)物產(chǎn)出(如所制造的零件數(shù)量)為根底的，而不是以客觀的績效評價(jià)結(jié)果為根底的， 因此，操作起來以及在對員工溝通的時(shí)候比較容易。 .2、個(gè)人績效獎勵(lì)方案的潛在缺陷 其一，管理性的任務(wù)和專業(yè)性的任務(wù)都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出，對從事這類“知識型任務(wù)的員工個(gè)人來說，每一位員工與其他員工之間的關(guān)系都非常嚴(yán)密，因此很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績效究竟是什么，因此就很難采用個(gè)人績效獎勵(lì)方案。 個(gè)人績效獎勵(lì)方案顯然不利于團(tuán)隊(duì)任務(wù)方

17、式的構(gòu)成。 . 其二，個(gè)人績效獎勵(lì)方案在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績效衡量規(guī)范等方面具有一種潛在的管理難題。. 其三，個(gè)人獎勵(lì)方案往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對于其他的事情那么傾向于不論不問。 其四，個(gè)人獎勵(lì)方案能夠不利于員工掌握多種不同的技藝，這種獎勵(lì)方案與要求員工掌握多種技藝以及積極地處理問題這一目的能夠會不一致。 .(三)個(gè)人績效獎勵(lì)方案的種類1、直接計(jì)件工資方案。2、規(guī)范工時(shí)方案。3、差額計(jì)件工資方案。4、與規(guī)范工時(shí)相聯(lián)絡(luò)的可變計(jì)件工資方案。5、提案建議獎勵(lì)方案。 .提案體系勝利的要素：1.管理層的認(rèn)同；2.明晰的目的；3.有專門的擔(dān)任人員；4.構(gòu)造明晰的獎

18、勵(lì)體系；5.規(guī)范的公開性；6.對每一個(gè)建議都作出迅速反響。.三、群體績效獎勵(lì)方案 一實(shí)施群體績效獎勵(lì)方案的緣由 其一，從任務(wù)角度來看，任務(wù)產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，無法衡量員工個(gè)人對于產(chǎn)出所作出的奉獻(xiàn)。 其二，從組織情況來看，在組織的目的相對穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績效規(guī)范需求針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化，并且消費(fèi)方式以及資本和勞動力的要素組合也必需順應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作出調(diào)整。 . 其三，從管理方面來看，企業(yè)中存在良好的績效文化和團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化，這是由于在組織制定出明確的目的并且可以績效規(guī)范與員工進(jìn)展良好溝通的前提下，員工會對這種獎勵(lì)方案有充分的信任，同時(shí)也有更為充足的自信心去達(dá)成預(yù)定的績效目的。 缺

19、乏：“搭便車行為.(二)利潤分享方案 利潤分享方案是根據(jù)對某種組織績效目的的衡量結(jié)果向員支付報(bào)酬的一種績效獎勵(lì)方式。 一切或某些特定群體，按事先設(shè)計(jì)好的公式，分享所發(fā)明利潤的某一百分比。方式為年終獎或股票，或者是現(xiàn)金或紅利。.傳統(tǒng)的利潤分享：1.可以立刻拿到現(xiàn)金獎勵(lì)而不用等到退休；2.交納個(gè)人所得稅。3.幾乎不需求員工參與。.現(xiàn)代的利潤分享：1.將利潤分享與退休方案聯(lián)絡(luò)在一同；2.企業(yè)將利潤分享基數(shù)用于為某一養(yǎng)老金方案。3.范圍降為承當(dāng)利潤和損失責(zé)任的下級運(yùn)營單位。4.要求到達(dá)最低投資收益率。.利潤分享方案的優(yōu)勢：1.向員工傳送了財(cái)務(wù)績效的重要信息；2.在企業(yè)運(yùn)營情況不好的時(shí)候有助于企業(yè)控制勞

20、動力本錢。3.對運(yùn)營周期性很強(qiáng)的企業(yè)比較有效。.利潤分享方案的優(yōu)勢：1.對直接推進(jìn)績效改善以及改動員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用并不大；2.員工個(gè)人努力與企業(yè)最終績效之間的聯(lián)絡(luò)比較模糊。3.利潤分享方案更適用于小型組織或者大型組織中的小型運(yùn)營單位。.(三)收益分享方案 收益分享方案是企業(yè)提供的一種與員工分享因消費(fèi)率提高、本錢節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來收益的績效獎勵(lì)方式。 報(bào)酬會在群體內(nèi)一切員工之間公平地進(jìn)展分配。 根底：短期群體績效. 1、收益分享方案的內(nèi)涵及其與利潤分別方案的分別。 組織層次 VS 群體層次 固定百分比 VS 目的達(dá)成度 短周期 VS 長周期 自籌資金 VS 利潤分享.3、收益分享方

21、案的開展。 第一代收益分享方案，從消費(fèi)率改善或者本錢控制的角度來對財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)展平衡，它們運(yùn)用歷史的績效規(guī)范來確定一個(gè)值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績效程度。 這些方案通常是被長期執(zhí)行，并且主要在制造業(yè)中實(shí)施。. 斯坎倫方案： 工廠的勞動力本錢占產(chǎn)品銷售額的比率低于某一既定規(guī)范，員工和組織將獲得現(xiàn)金獎勵(lì)。員工獲得本錢節(jié)約的50%，其中一半被儲存起來，以備沖抵。. 盧卡爾方案： 盧卡爾不僅僅只關(guān)注勞動力本錢的節(jié)約，他將鼓勵(lì)與許多方面的本錢節(jié)約聯(lián)絡(luò)在一同了。 . 第二代收益分享方案對單位產(chǎn)出的規(guī)范勞開工時(shí)進(jìn)展丈量，然后，根據(jù)員工群體的整體工時(shí)節(jié)約情況，來分享由此產(chǎn)生的收益。 .第一代和第二代方案的缺乏:1.

22、方案很少作出修正以順應(yīng)本人需求的變化。2.設(shè)計(jì)上比較僵化和缺乏彈性。3.除了在工廠中運(yùn)用外，其他場所的運(yùn)用價(jià)值很小。4.方案的建立也沒有讓員工充分參與。. 第三代收益分享方案是指對運(yùn)營方案的收益的分享，它遵守運(yùn)營方案浮動薪酬模型，將更為廣泛的運(yùn)營目的作為核定收益分享資金的來源的根據(jù)和確定薪酬的規(guī)范。.第三代收益分享方案的優(yōu)點(diǎn):1.根據(jù)未來導(dǎo)向型目的來確定績效衡量的規(guī)范。2.第二、三代收益分享方案中的績效衡量規(guī)范都取決于組織的目的以及為實(shí)現(xiàn)組織目的所需的組織構(gòu)造。. 3.第三代收益分享方案的設(shè)計(jì)能夠會根據(jù)環(huán)境的變化作出調(diào)整，每年審查一次，以確保方案可以繼續(xù)被保管下去，但是必需順應(yīng)組織的目的和需求

23、的變化。 4.根本薪酬也有能夠會被調(diào)整，企業(yè)有能夠?qū)⒏拘匠暝谖磥淼奶砑幼兂娠L(fēng)險(xiǎn)性的，從而使全面薪配管理的觀念成為浮動薪酬方案設(shè)計(jì)的一個(gè)重要思想來源。. 第五，員工參與第三代收益分享方案設(shè)計(jì)的程度能夠會因組織的文化和價(jià)值觀不同而有所差別，組織不用為設(shè)計(jì)和實(shí)行這種方案而遵照某種研性的或者速成的規(guī)那么。 .2、收益分享方案中的幾個(gè)關(guān)鍵決策。一是收益衡量與角色定位問題。二是支付頻率問題。三是支付方式問題。四是設(shè)計(jì)要求問題。五是溝通問題。六是確保財(cái)務(wù)收益問題。 .收益分享方案獲得勝利的條件1.管理層的支持與認(rèn)同；2.對變革有劇烈的支持與認(rèn)同；3.管理層可以接受并鼓勵(lì)員工參與。4.高度的協(xié)作與互動；5.

24、員工能得到任務(wù)保證。6.共享信息7.設(shè)定目的8.承諾 9.在績效規(guī)范上能達(dá)成一致。.四勝利分享方案 1、勝利分享方案的內(nèi)涵 勝利分享方案又稱為目的分享方案，它主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)運(yùn)營單位制定目的，然后對超越目的的情況進(jìn)展衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對運(yùn)營單位提供績效獎勵(lì)。 . 勝利分享方案勝利的關(guān)鍵在于為每個(gè)運(yùn)營單位確定一整套公平的目的。 關(guān)注：績效改善程度。 獲得全體成員對績效目的的一種承諾。.勝利分享方案的特點(diǎn)： 1.收益分享方案所關(guān)注的主要是消費(fèi)力和質(zhì)量目的與直接的利潤目的無關(guān)，而勝利分享方案那么關(guān)注財(cái)務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)生長各個(gè)方面。 2.利潤分享關(guān)注的是組織的財(cái)務(wù)目的，而勝利

25、分享方案關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。. 勝利分享方案的特征: 第一，勝利分享方案需求為參與該方案的運(yùn)營單位設(shè)定操作模型，該模型需求界定出相關(guān)運(yùn)營單位的中心業(yè)務(wù)流程，定出3到5個(gè)對這一中心業(yè)務(wù)流程進(jìn)展衡量的關(guān)鍵績效目的，并且為每一個(gè)關(guān)鍵績效目的都制定出所要到達(dá)的目的。 第二，勝利分享方案要求運(yùn)營單位中的每一位員工要都要全面參與。 . 第三，勝利分享方案要求管理層與基層員工共同制定目的，而不是采取自上而下式的傳統(tǒng)目的制定方式。 第四，勝利分享方案鼓勵(lì)繼續(xù)不斷的績效改良。 第五，勝利分享方案有終了的時(shí)候。 .2、勝利分享方案設(shè)計(jì)過程中的幾個(gè)關(guān)鍵決策。1參與資歷。 一是企

26、業(yè)現(xiàn)有的各種薪酬方案比如福利方案、股票一切權(quán)方案的資歷要求是怎樣界定的， 二是組織能否可以有效地管理這種勝利分享方案。2支付方式。.3支付頻率。 其一，在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營過程中，季節(jié)之間出現(xiàn)變化是很常見的，因此，假設(shè)企業(yè)根據(jù)季節(jié)來設(shè)計(jì)運(yùn)營方案，不僅會添加制定目的的任務(wù)量，而明最終的績效衡量能夠也會變得不那么準(zhǔn)確。 其二，不僅企業(yè)需求有足夠的時(shí)間去獲得所需求的獎勵(lì)資金來源。 . 其三，短期的小額獎勵(lì)能夠不如相對較長的時(shí)期的大額獎勵(lì)對員的鼓勵(lì)性更強(qiáng)。 其四，支付的頻率越高，管理的本錢也就會越高。 .4支付數(shù)量與支付等級。5獎金來源。 未來的薪資增長資金，定位為市場平均薪酬6實(shí)施勝利分享方案的運(yùn)營單位

27、范圍選擇。 .3、勝利分享方案的設(shè)計(jì)程序。步驟一：建立勝利分享 方案委員會。步驟二：制定運(yùn)營績效目的并且確定不同目的之間的權(quán)重。步驟三：為績效目確實(shí)定公平合理的進(jìn)展目的并確定獎勵(lì)的方法。 .五小群體獎勵(lì)方案以及團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)方案 是適用于規(guī)模更小的任務(wù)群體或團(tuán)隊(duì)的一種群體獎勵(lì)方案。 對財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的同樣有效。.運(yùn)用廣泛的緣由：1.個(gè)人獎勵(lì)方案很容易運(yùn)用到小群體；2.更適用。3.能降低管理本錢。. 四、長期績效獎勵(lì)方案 一長期績效獎勵(lì)方案與股票一切權(quán)方案。1、長期績效獎勵(lì)方案的內(nèi)涵及其特點(diǎn)。 長期獎勵(lì)方案是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目的的實(shí)現(xiàn)提供獎勵(lì)的方案。.特點(diǎn)： 能發(fā)明一種一切者認(rèn)

28、識，有助于企業(yè)招募、保管和鼓勵(lì)高績效的員工，從而為企業(yè)長期開展打下根底。 為員工提供了一種添加收入的時(shí)機(jī)。 為員工提供了一種方面的投資工具。. 2、作為長期獎勵(lì)方案主要方式的股票一切權(quán)方案的類型及其開展趨勢。 現(xiàn)股方案：是指經(jīng)過公司獎勵(lì)的方式直接贈與，或者是參照股權(quán)的當(dāng)前市場價(jià)值向員工出賣股票，使員工立刻直接獲得股權(quán)。 員工在一定的時(shí)期內(nèi)必需持有股票不得出賣。. 期股方案：公司和員工商定在未來某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)錢購買一定數(shù)量的公司股權(quán)，購股價(jià)錢普通參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定。 該方案對員工購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。. 期權(quán)方案：公司給予員工在未來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢購買一定數(shù)量公司股票的選擇

29、權(quán)。購股價(jià)錢普通參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定。 該方案對員工購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。.不同類型股權(quán)方案的權(quán)益義務(wù)比較增值收益權(quán)持有風(fēng)險(xiǎn)股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股期股期權(quán).二美國的股票一切權(quán)方案1、美國股票一切權(quán)方案的種類。1獎勵(lì)性股票選擇權(quán)方案以商定的價(jià)錢購買股票價(jià)錢授予時(shí)的市場價(jià)錢授予時(shí)：員工不納稅，公司不享用稅收減免出賣時(shí)：非法定持有期限內(nèi)出賣 ，不需納稅 在法定持有期限內(nèi)出賣，需納稅，企業(yè)可以享用等額的稅收減免。.2員工股票購買方案。 以一定的折扣購買公司的股票； 股票的折扣不超越市場價(jià)錢的15%； 一切員工都可以參與該方案； 在法定期限內(nèi)不得拋售股票； 享用與選擇權(quán)方案類似的

30、稅收待遇。.3非豁免性股票選擇權(quán)。 指由于各種緣由不能參與前兩種方案的員工所購買的其他一系列股票選擇權(quán)方案。 員工可以按照預(yù)先確定的價(jià)錢購買一定數(shù)量的股票。 這種股票購買的權(quán)益可以馬上選擇，也可以在一定時(shí)期內(nèi)的某個(gè)時(shí)點(diǎn)上行使。 拋售股票時(shí)所獲得的收益需求納稅。 企業(yè)可以享用相應(yīng)稅收減免。.4影子股票方案。 也稱為股票增值權(quán)，是一種虛擬的股票。員工根據(jù)未來某一既定日期的股票價(jià)錢與當(dāng)前股票價(jià)錢的增值情況而獲得現(xiàn)金或股票獎勵(lì)。 股票的授予與持有都不需求納稅，但是當(dāng)員工從股票增值權(quán)中獲得收益時(shí)，需求納稅，企業(yè)可獲得相應(yīng)的稅收減免。.5股票贈與方案。 股票贈與方案是將真正意義上的股票給予員工，但是，員工

31、在到達(dá)一定的資歷條件例如到達(dá)一定效力年限之前普通不會立刻擁有股票的完全一切權(quán)。 一旦渡過了股權(quán)被沒收的風(fēng)險(xiǎn)期，員工就擁有了被贈與股票的完全一切權(quán)。 員工要交納稅收，企業(yè)可以得到相應(yīng)減免。 .6退休方案中的公司股票。 將股票作為員工退休方案中的投資選擇。退休方案中的公司股票收益只需在員工退休、死亡、殘疾等的時(shí)候才干給予員工。.三我國企業(yè)的股票一切權(quán)方案案例。1.我國企業(yè)實(shí)行股票一切權(quán)方案方面所存在的問題。 . 經(jīng)理人員持股方面的問題： 首先，股權(quán)鼓勵(lì)本身并不能使得經(jīng)理人與股東的利益完全一致，股票價(jià)錢的變化也并不僅僅取決于經(jīng)理人的才干和努力，一些經(jīng)濟(jì)背景要素、行業(yè)開展要素等外在要素都有能夠影響企業(yè)

32、的運(yùn)營業(yè)績，更何況在我國的許多國有大中型企業(yè)中到目前為止都依然存在政企不分的情況。. 其次，我國到目前為止尚未構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理人的市場選擇機(jī)制和市場評價(jià)機(jī)制，在國有企業(yè)高層管理人員的選拔和任用方面，行政顏色還比較濃，再加上沒有成熟和規(guī)范的資本市場來對公司以及經(jīng)理人的業(yè)績進(jìn)展客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)，因此，經(jīng)理人的行為能否規(guī)范，任務(wù)績效能否令人稱心就缺乏一個(gè)衡量和判別的根底。. 再次，對企業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬是一個(gè)綜合的系統(tǒng)，必需從薪酬、福利、股權(quán)、任務(wù)環(huán)境等360報(bào)酬的角度去實(shí)施鼓勵(lì)。 最后，在我國當(dāng)前的企業(yè)制度下，無論是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度、管理控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)防備系統(tǒng)，還是企業(yè)外部的法律法規(guī)和政策都很不健全，比如說，股票來源、股票出賣途徑等方面的問題還沒有得到妥善的處理。 .四員工持股方案的根本知識1.員工持股方案的概念 員工持股方案是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本企業(yè)的股權(quán)，委托給