第六章績效考核與評價ppt課件

1、第六章 績效考核與評價.第一節(jié) 績效考核技術(shù)績效考核的重要性：員工以往的任務(wù)為什么是有效的或無效的；應(yīng)如何對以往的方法加以改善以提高績效；員工任務(wù)執(zhí)行才干和行為存在哪些缺乏；如何改善員工的行為和才干；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；選擇更為有效的管理方法。.績效評價方法分類按照評價的絕對性和相對性相對評價法絕對評價法績效評價方法分類按照評價規(guī)范的類型分為：特征導(dǎo)向評價法行為導(dǎo)向評價法結(jié)果導(dǎo)向評價法.一、按考評的相對性分類相對評價法絕對評價法二、按考評規(guī)范的類型分類行為導(dǎo)向評價法結(jié)果導(dǎo)向評價法特征導(dǎo)向評價法績效考核技術(shù).一、按考評的相對性分類相對評價法指在對員工進展相互比較的根底上對其進展排序，提

2、供一個員工任務(wù)的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。員工比較系統(tǒng)用的是排序，而不是評分。絕對評價法指對每一個員工本人的任務(wù)績效進展評價，而不是在對員工進展比較的根底上評出員工的績效結(jié)果。.一、相對評價法2、方法：1、簡單排序法2、交替陳列法3、配對比較法4、強迫分布法1、含義： 對員工相互比較的根底上進展排序，提供一個員工任務(wù)的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果.(1)簡單排序法把參與考核評價的員工，按照其總績效或綜合績效的情況依次陳列。簡單、方便、快速、節(jié)約組織資源；不能明確知道員工的個人績效結(jié)果；不能明確員工的績效優(yōu)勢和優(yōu)勢；不同部門員工的績效無法公正比較；.2、交替排序法比較按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，

3、再排次差，依此類推進展排序。評價目的: 產(chǎn)品合格率1、最高的員工8、2、次高的員工9、3、10、4、11、5、12、6、13、次低的員工7、14、最低的員工.3、配對比較法評價目的:任務(wù)完成及時性其根本做法是，將每一位員工按照一切的考核要素與一切其他員工進展比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，陳列出他們的績效名次.4、強迫分布法 根據(jù)正態(tài)分布原理中間大、兩頭小，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。 .案例 美國的GE公司前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇，繪制出了著名的“活力曲線。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成A B C三類，比例為：A類20%；B類7

4、0%；C類10%。 對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)提升。 對于B類員工，根據(jù)情況，確認(rèn)其奉獻，并提高工資。 對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要淘汰出去。. 海爾把全體員工分為優(yōu)秀工、合格工、試用工三種，分別享用不同的待遇，并根據(jù)每個員工的任務(wù)績效和奉獻大小進展動態(tài)轉(zhuǎn)換，在整個公司公布。在海爾集團內(nèi)部，“三工的比例堅持在4：5：1。 對業(yè)績突出者進展上轉(zhuǎn)，試用工轉(zhuǎn)為合格工，合格工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀工；對業(yè)績不達標(biāo)者進展下轉(zhuǎn)，甚至被撤下崗位，在內(nèi)部待崗。海爾的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換方式. 內(nèi)部待崗的員工均為試用工，必需在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)三個月方可重新上

5、崗。需求轉(zhuǎn)換的員工由人力資源管理部門審核后，在整個公司公布。 經(jīng)過“三工轉(zhuǎn)換，員工的任務(wù)表現(xiàn)能及時得到一定，處理了員工在短時期內(nèi)得不到升遷、積極性遭到影響的問題，充分表達了海爾“賽馬不相馬，人人是人才的用人理念。. 每到年底考核時，人力資源部的王經(jīng)理就特別驕傲。平日里大家都把考核當(dāng)作人力資源部門給的“燙手山芋，尤其是到了年底，考核結(jié)果必然要跟年終獎、提升等等掛鉤，整個公司被一種陰云悄然覆蓋。公司為了加強管理，在年初開場實行強迫分布。這使得各部門怨聲載道，有的甚至把鋒芒直指人力資源部，說這是在破壞團結(jié)。市場部的張經(jīng)理更是直接找到人力資源部，與王經(jīng)理大鬧了一通。案例.原來市場部只需3名員工，并且都

6、是張經(jīng)理從全公司挑選出來的“精英，如今竟然要把3名下屬的綜合績效強迫分布出優(yōu)、良、差三等；但迫于公司總經(jīng)理的壓力，績效考核必需推行，由此，企劃部原來融洽的任務(wù)氣氛蕩然無存，一個月之內(nèi)張經(jīng)理的3名下屬那么跳槽走了2人。.優(yōu)點： 等級明晰、操作簡便。只需求確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。 鼓勵性強。經(jīng)常與員工的獎懲聯(lián)絡(luò)在一同強迫區(qū)分。有效防止評價中寬厚的景象。 缺陷： 硬性區(qū)別容易引起員工不滿。 難以詳細比較員工差別，也不能在診斷任務(wù)問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。.如何處理？強迫分布法的比例只能是一個總體的控制,詳細到各個部門，要有一定的上下浮動，不能一刀切。. 員工比例 部門等級卓越優(yōu)秀良好需

7、改進不足A等10%30%45%15%0B10%25%40%20%5%C5%20%40%25%10%D015%35%35%15%E015%25%40%20%如：將部門整體的業(yè)績完成情況與部門內(nèi)員工績效等級比例掛鉤。. 員工比例 部門等級卓越優(yōu)秀良好需改進不足A等12剩余人員00B11剩余人員10C02剩余人員10D01剩余人員11E01剩余人員21如：將部門整體的業(yè)績完成情況及人數(shù) 與部門內(nèi)員工績效等級比例掛鉤。 部門員工人數(shù)少于10人.優(yōu)點： 本錢低； 適用； 節(jié)省時間、精神； 消除了某種評定誤差趨中性、寬厚性誤差缺陷： 規(guī)范模糊使考評結(jié)果的不夠準(zhǔn)確、公平； 無法明確員工績效優(yōu)、劣的詳細內(nèi)容；

8、 在不同部門之間員工的績效，無法進展公正比較相對評價法的優(yōu)缺陷.二、絕對評價法1、含義：是指在對每一個員工本人的任務(wù)績效進展評價，而不是對員工進展相互比較的根底上評出員工的績效結(jié)果。2、方法：1自我考核法 2業(yè)績評定法3要素考核法 4360度考核法5勞動定額法 6自我考核法7短文法 4面談考核法.1、自我報告法自我報告法是利用書面的方式對本人的任務(wù)進展總結(jié)及考核的一種方法。適用：多用于管理人員的自我考評，人數(shù)不宜過多員工自我鑒定表.2、業(yè)績評定表法是一種廣泛采用的考評方法，根據(jù)所限定的要素來對員工進展考評。業(yè)績評定表法是在一個等級表上對業(yè)績的判別進展記錄。這個等級被分成幾類通常是一個5級或7級

9、的量表，諸如優(yōu)秀、普通和較差這些描畫詞來定義。與任務(wù)有關(guān)的要素和與個人特質(zhì)有關(guān)的要素優(yōu)點：簡單、迅速。 考核表例子.3、要素考核法要素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項績效考核目的，使每一項績效考核目的都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實踐表如今各考核要素上評分，最后匯總得出的總分。例子：對考核人設(shè)定四項考核目的，總分100分A 出勤 30%，總分值30分，病事假一天扣一分，曠工一天扣20分。B 才干 20%C 成果 30%D 紀(jì)律 20%. 4、360度考核法 360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的目的和規(guī)范進展評價。但是，360度考核法經(jīng)過多方績效信息的反響、補充和比較，

10、更準(zhǔn)確地作出評價。 360度績效反響是指由員工本人、上司、直接下屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效。.工程經(jīng)理/工程總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處財務(wù)部/辦公室工程部經(jīng)理360績效考核法運用舉例30%25%20%15%10%配套部/設(shè)計部/供應(yīng)部.上級普通消費人員20%45%35%自評同事.上級銷售人員15%50%25%自評同事客戶10%.優(yōu)點 比較公平公正 加強了部門之間的溝通 人事部門據(jù)此開展任務(wù)比較容易保證考核信息質(zhì)量的措施 確保匿名 使信息反響者富有責(zé)任感 防止對“系統(tǒng)開玩笑 運用統(tǒng)計程序 識別和鑒別偏見360度考核法的優(yōu)缺陷.缺陷考核本錢高，時間耗費多容易流于方式，能夠會成為

11、某些員工發(fā)泄私憤的途徑考核培訓(xùn)任務(wù)難度大.1、 某公司市場部一名主管對本人的考核結(jié)果不滿，向人力資源部贊揚，以為同部門的個別同事對本人心懷不滿，在360度考核案例反響時，有報仇行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大 這名主管確真實過去二個月與部門的多位同事有過非常不愉快的爭論，而且這次他的績效偏低，也確實與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問題是，同事給出的低分能否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無法查證。案例：360度反響的姿態(tài).2、 基于同事的反響在績效評價過程很容易出現(xiàn)偏向，這主要緣于在掌握一個同事的職業(yè)生存決議權(quán)時，大多數(shù)人都有著根深蒂固的矛盾心思。 即使一些中層經(jīng)理人員

12、，在填寫360度反響報告時也會非常猶疑，不情愿批判同事績效的詳細方面，特別是影響到薪酬時尤其如此：他們并不情愿開罪同事。他們擔(dān)憂，消極的反響會損害本人與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭吵的更是如此。.使360度考核法更有效的對策1運用于員工的開展培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等比 管理薪資、職位升遷、解雇等更有效。2在設(shè)計評價目的時，要明晰地界定規(guī)范，充分的溝通，達成一致的了解。 3不應(yīng)讓與被考核者無任何業(yè)務(wù)往來的不相關(guān)者成為考核主體 4與公司的組織方式，管理根底和企業(yè)文化有很大關(guān)系，比較適宜以團隊方式進展管理的企業(yè).5、任務(wù)規(guī)范法勞動定額法制定任務(wù)規(guī)范或勞動定額，然后把員工的任務(wù)與任務(wù)規(guī)范相比較以考核員工

13、績效。很少單獨運用，易遭到其他要素影響。.6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個要素：任務(wù)質(zhì)量 任務(wù)態(tài)度 任務(wù)數(shù)量 業(yè)務(wù)知識發(fā)明性 交際才干 獨立性 表達技巧每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。經(jīng)過一些詳細規(guī)范，每個自評者可以為本人在這8個等級中選擇一個適宜的等級.7、短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描畫員工績效，并特別舉出優(yōu)缺陷的例子。適用：以員工開發(fā)為目的的績效考核。優(yōu)點：可以減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)可以減少趨中和過寬誤差缺陷破費時間長，不適用于短期目的.8、面談考核法運用于人力資源的各個環(huán)節(jié)企業(yè)員工績效反響面談記錄表詳細方式：企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進展指點教育

14、不定期的面談申訴規(guī)定用于績效考核的面談錄用新員工時的面談檢驗提升考評中的面談爭辯.個人績效合約法產(chǎn)量衡量法目的管理法行為錨定法行為察看法關(guān)鍵事件法不良事故考核法圖解特征法特征導(dǎo)向法行為導(dǎo)向法結(jié)果導(dǎo)向法按考評規(guī)范的類型分類.圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評工程，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括：依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度：延續(xù)尺度法依等級延續(xù)分?jǐn)?shù)表示的尺度：非延續(xù)尺度法常用作用：對員工的任務(wù)內(nèi)容、責(zé)任及行為特征進展考核向考核者展現(xiàn)一系列被以為是勝利任務(wù)績效所必需的個人特征例如，協(xié)作性、順應(yīng)性、成熟性、動機，并對此進展考核。三、特征導(dǎo)向評價方法.姓名：部門：職位：考核時間：考核尺度說明：員工績效考核

15、指標(biāo)及權(quán)重考核尺度評分1、教學(xué)任務(wù)量（權(quán)重 Y1 30%）A 100-91B 90 -81C 80 -71D 70 -61E 60得分( X1 ):評語： 2、論文發(fā)表量（權(quán)重 15%）同上X23、科研 （權(quán)重15%）同上X34、工作態(tài)度（權(quán)重10%）同上X45、教學(xué)質(zhì)量（權(quán)重30%）同上X5 合 計.優(yōu)點： 適用、開發(fā)本錢小人力資源經(jīng)理也可以很快地開發(fā)出這種圖解的方式。缺陷： 不能有效指點行為，它只能給出考評的結(jié)果而無法提供處理問題的方法； 不能提供一個良好的機制以提供詳細的、改良性的反響；評定的準(zhǔn)確性存疑.1、行為錨定等級評定表法2、行為察看評價法BOS3、以關(guān)鍵事件為根底的績效考核 1關(guān)

16、鍵事件法 2不良事故考核法四、行為導(dǎo)向評價方法.1、行為錨定等級考核法行為錨定等級評價法，是將某一職務(wù)任務(wù)能夠發(fā)生的各種典型行為進展評分度量，建立一個錨定評分表，以此為根據(jù)，對員工任務(wù)中的實踐行為進展測評給分的評價方法。行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的任務(wù)行為進展更客觀的描畫。不同的業(yè)績程度會經(jīng)過一張等級表進展反映，并且根據(jù)一名員工的特定任務(wù)行為被描畫出來。.銷售員 “客戶效力質(zhì)量行為目的的行為錨定評分量表， 由七個等級構(gòu)成:等級一: 被動的客戶回應(yīng),拖延和模糊回答。等級二: 可以跟進客戶回應(yīng),有問必答。等級三: 與客戶堅持嚴(yán)密而明晰的溝通

17、。等級四: 個人承當(dāng)責(zé)任,可以親身擔(dān)任究竟。等級五: 為顧客而行動,提供超凡效力。等級六: 關(guān)注顧客潛在需求,起到專業(yè)顧問作用。等級七: 把握長久贏利觀念,與客戶達成同伴關(guān)系。.評價指標(biāo)： 關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極了解住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并 真誠的對他們的需要作出反應(yīng)。最好 1等較好 2等好 3等較差 4等最差 5等當(dāng)學(xué)生面有難色時上前詢問是否有問題需要一起討論為住宿學(xué)生提供一些所修課程呢感的學(xué)習(xí)方法和建議發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時上前打招呼友好的對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但是隨后不能追蹤解決困難批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難.行為錨定等級法練習(xí)責(zé)任心強，積極自動徹底完成義務(wù)、力求杰出；有一定

18、責(zé)任心，能順利完成義務(wù)；能如期完成義務(wù)，但態(tài)度不積極；無法完成義務(wù)，態(tài)度惡劣“責(zé)任心.優(yōu)點：1、為員工的績效改良建立了一個明確的行為規(guī)范。2、對任務(wù)績效的考評更加精準(zhǔn)客觀公正 3、績效目的之間的獨立性較高.缺陷： 1、設(shè)計行為錨定規(guī)范比較復(fù)雜； 2、對于那些任務(wù)行為與效果的聯(lián)絡(luò)不太清楚的職位，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非根據(jù)錨定事件進展考核。.行為錨定法適用范圍適宜于對任務(wù)行為的正確性或準(zhǔn)確性要求較高的職位, 如：效力類和后勤類；比較適宜任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度目的；組織應(yīng)有完善的任務(wù)分析戰(zhàn)略化、規(guī)范化、時效性. 行為察看評價法是列舉出評價目的，然后要求評價人在察看的根底上，將員工的任務(wù)行為同評

19、價規(guī)范進展對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何的評價方法。 行為察看評價法與行為錨定等級評價法的區(qū)別：行為察看評價法用更多的關(guān)鍵事件來界定每個績效目的的不同績效等級。行為察看評價法評價這些任務(wù)行為被表現(xiàn)出來的頻率。在任務(wù)績效評價的規(guī)范上更加明確2、行為察看評價法.行為察看量表說 明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。 5=總是；4=經(jīng)常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不 得 分_工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。 _臨床技

20、能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜稀?_人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?. (1)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里搜集到有關(guān)任務(wù)表現(xiàn)的特別事例進展考核。通常聚集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實踐任務(wù)閱歷。而平常的或普通的任務(wù)表現(xiàn)均不予思索。3、以關(guān)鍵事件為根底的績效考核.關(guān)鍵事件法普通有如下幾種： 1)年度報告法 2)關(guān)鍵事件清單法 3)行為定位評級表.對客戶經(jīng)理進展考核評價，針對客戶經(jīng)理其的績效目的中“獲得客戶稱心，他的主管上級記錄了兩項關(guān)鍵事件：1、客戶王經(jīng)理，耐心傾聽客戶的埋怨，回答客戶的問題，仔細檢查客戶前往的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和負(fù)疚，并給客戶簽署了退貨單；2、在業(yè)務(wù)忙碌的季節(jié)里，客戶李經(jīng)理在休憩時間過后遲到了30分鐘回到辦公室，他錯過了4個客戶的，并且曾經(jīng)有兩位客戶焦急地等在會客室了，他們是按照李經(jīng)理約好的時間不定期訪的。.優(yōu)點： 1、 焦點集中在任務(wù)行為可察看的、可丈量的2、為績效結(jié)果提供了一些確切的現(xiàn)實證明3、 對下屬員工的績效進展調(diào)查時，所根據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)4、保管一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以獲得一份關(guān)于下屬員工是經(jīng)過何種途徑消除不良績效的詳細事例。.缺陷：1、費時、費力2、什么是關(guān)鍵事件，并非一切的經(jīng)理人員都具有一樣的定義3、對中等績效的