《提升基層溝通力,塑造團(tuán)隊凝聚力》(下)

1、提升基層溝通力 塑造團(tuán)隊凝聚力11、你聽到員工平時抱怨最頻繁的10句話2、你聽到上級批評下屬最頻繁的10句話3、你聽到同事之間推諉最頻繁的10句話互動討論：最頻繁的10句話2基層綜合管理能力提升：3+1模型角色認(rèn)知目標(biāo)管理能力溝通能力團(tuán)隊建設(shè)能力3第一章：角色認(rèn)知角色轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯正確立場關(guān)鍵職責(zé)核心技能4思考：成為班組長后，我們發(fā)生了哪些變化？做員工時獨立地完成任務(wù)要清楚自己的工作標(biāo)準(zhǔn)解決自己的工作困難努力使自己成長和員工在一起時間多活動范圍常在小組內(nèi)做班組長時；5思考：成為班組長后，我們發(fā)生了哪些變化？（參考答案）做班組長時1.組織和指揮本班組的生產(chǎn)，帶領(lǐng)本班組人員按質(zhì)按量的完成車間下達(dá)的任

2、務(wù)。2.督促本班組人員自覺遵守崗位工藝操作，嚴(yán)格執(zhí)行工藝規(guī)程和設(shè)備安全操作規(guī)程。監(jiān)督本班組人員的操作，負(fù)責(zé)本崗位生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制。3.解決整個班組的的問題和員工個人問題。4.努力是自己成長的同時接受公司組織的各項培訓(xùn)，負(fù)責(zé)本班組不斷學(xué)習(xí)鞏固各項安全知識和崗位操作規(guī)程。5.除了和員工一起的時間，另外接受上級主管的工作指令，做好上傳下達(dá)，負(fù)責(zé)本班組各項工作的安排與落實。6.活動范圍除班組外，與車間溝通較多。6班組長：職位不高，決策不少 權(quán)力不大，責(zé)任不小7一、班組長要樹立正確立場面對上司時，代表下屬面對下屬時，代表上司面對同事時，代表部門面對外界時，代表公司為上司，為下屬！為部門 ，為公司 ！輔

3、助 承擔(dān)責(zé)任表率做好橋梁8二、班組長要明確關(guān)鍵職責(zé)穩(wěn)定員工隊伍保證產(chǎn)品質(zhì)量提高工作效率降低制造成本有效貫徹（執(zhí)行）公司的決策9四、班組長要掌握核心技能能教能評善查善管反思反悟可戰(zhàn)可謀10第二章：溝通技巧溝通的認(rèn)識與理解溝通定義、方式溝通渠道與關(guān)鍵溝通6大干擾與3大障礙溝通法則和技巧11我們?yōu)槭裁匆獪贤?？溝通是為?高效完成工作！12溝通的定義：為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、情感和思想在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。13常見的溝通渠道無聲書面圖表手勢郵件表情14常見的溝通渠道有聲口 頭語音設(shè)備電 話15有聲溝通的三個基本行為 說 聽 問16說發(fā)送信息發(fā)送信息應(yīng)該注意：用哪種方法：電話？面對面

4、？開會？確定信息內(nèi)容：要達(dá)成什么目的何處發(fā)送信息：正確的地點何時發(fā)送： 正確的時間誰該接受信息：正確的人17聽接收信息聽的原則：適應(yīng)講話人的風(fēng)格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓勵他人表達(dá)自己18問確認(rèn)信息 接收人確認(rèn) 發(fā)送人確認(rèn)19是不是做到以上幾點，就可以保證溝通的效果呢？20溝通過程中還容易遇到：干擾 與 障礙21我們在溝通中存在的干擾 表達(dá)能力的差異 溝通環(huán)節(jié)的多少 溝通時間的長短 溝通環(huán)境的不同 溝通方式的區(qū)別22三個層次的溝通障礙 接收障礙 理解障礙 認(rèn)同障礙23接收障礙根本沒有聽 聽其他的去了被干擾字面的、語音的24理解障礙專業(yè)知識層面性格愛好差異工作生活經(jīng)歷思考問題方式參考標(biāo)

5、準(zhǔn)尺度25認(rèn)同障礙人生價值觀職業(yè)道德觀念宗教信仰的差異親和力不夠缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力雙方利益沖突溝通內(nèi)容的公正性集體關(guān)心程度管理制度環(huán)境企業(yè)文化差異26班組長與上司溝通相處尊重上司，但不怕，事先整理好要談的內(nèi)容，以輕重緩急記入筆記要有數(shù)據(jù)觀念，不可亂講，好好聽取上司的暗示作筆記不發(fā)牢騷，不要只提出問題，而不提出解決問題的方案與上司意見相左時，問明原因，討論但不頂嘴見上司時，應(yīng)選對時機，不宜在上司忙急時進(jìn)行工作之中，應(yīng)不斷提出進(jìn)行報告，報告是建立上下級關(guān)系的基礎(chǔ)27班組長與同事溝通相處尊重對方，不可自傲自滿，不可凡事都自認(rèn)為有一套不講同事的壞話不可自吹自擂多溝通、多協(xié)調(diào)、多合作多站在對方的角度想問題，少

6、站在自己的角度想問題別人不肯與自己合作，是因為自己先不與別人合作281、傾聽的藝術(shù)少講多聽，不可打斷對方講話，輕松點，不要讓對方有壓力認(rèn)真聽，不可不耐煩，站在對方立場想控制情緒，保持冷靜不爭論，不批評多發(fā)問，表示認(rèn)真在聽班組長與下級溝通相處2、如何責(zé)“罵”責(zé)罵什么事情要明確指出把事情搞清楚后再責(zé)罵不可當(dāng)眾人之面責(zé)罵人只就事論事，不搞人身攻擊不可罵粗話，不可傷人自尊心暴怒時最好不要責(zé)罵下屬29第三章 團(tuán)隊建設(shè)與管理30五星團(tuán)隊圖31一、團(tuán)隊的定義 團(tuán)隊是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，而相互承擔(dān)責(zé)任，共同努力的群體。 32群體的兩種結(jié)果三個臭皮匠 當(dāng)個諸葛亮優(yōu)秀的團(tuán)隊三個和尚沒水喝糟糕的組合33團(tuán)隊與普通群

7、體的區(qū)別 在簡單組成的一群人中每個人本身是獨立的，他們的目標(biāo)各不相同，有著不同的活動。1、獨立的完成任務(wù)。2、內(nèi)部沒有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)3、沒有最終的責(zé)任人。普通群體團(tuán) 隊 團(tuán)隊的人是有共同目標(biāo)的，他們互相依賴、互相支持，共同承擔(dān)最后結(jié)果1、團(tuán)隊成員有共同的目標(biāo)，有相同的衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。2、團(tuán)隊成員之間為了完成任務(wù)，相互支持，相互依賴，共同承擔(dān)最終的對產(chǎn)品或服務(wù)的責(zé)任。34團(tuán)隊與工作組的區(qū)別工 作 組團(tuán) 隊強有力的目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)人個人負(fù)責(zé)制工作組的目的與更廣的組織任務(wù)是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率（如企業(yè)的財務(wù)業(yè)績）討論決策和代表作用團(tuán)隊成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)

8、作用個人負(fù)責(zé)和相互負(fù)責(zé)相結(jié)合團(tuán)隊自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進(jìn)行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績團(tuán)隊成員共同討論，共同決策，也共同做實事35團(tuán)隊與工作組的區(qū)別團(tuán)隊工作組隊員隊員隊員隊員隊長隊員隊員隊員隊員隊員隊員隊長隊員隊員36二、團(tuán)隊形成過程前階段階段2激蕩階段3規(guī)范化階段4執(zhí)行階段5修整階段1形成37激蕩期規(guī)范期形成期修整期執(zhí)行期談話存有戒心團(tuán)隊成員間的信任水平較低團(tuán)隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團(tuán)隊缺乏靈活性和適應(yīng)性38激蕩期規(guī)范期形成期修整期執(zhí)行期關(guān)于團(tuán)隊目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、類型和工作關(guān)系的觀念沖突溝通，較公開地，經(jīng)常導(dǎo)致意見相左個人

9、和團(tuán)隊的需求調(diào)整統(tǒng)一39激蕩期規(guī)范期形成期修整期執(zhí)行期共同的愿景和目標(biāo)開始產(chǎn)生溝通較開放，成員之間相互了解，會潛意識一起面對問題逐步形成制度，信任在建立40激蕩期規(guī)范期形成期修整期執(zhí)行期團(tuán)隊成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認(rèn)可每個人的才干、技能和工作風(fēng)格在共同認(rèn)可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性41激蕩期規(guī)范期形成期修整期執(zhí)行期在公認(rèn)和可接受的運作模式內(nèi)持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)不斷相互檢討并作出積極調(diào)整，使團(tuán)隊成員產(chǎn)生高度的歸宿感和榮譽感42三、衡量團(tuán)隊的“三把尺”凝聚力；執(zhí)行力； 品格力；43四、阻礙團(tuán)隊成功的因素組織因素目標(biāo)不明確權(quán)責(zé)不清楚工作流程不完善溝通機制不健全考核體系

10、不公平個人因素一切以自己為中心懷疑不信任缺乏責(zé)任心價值觀差異不善于溝通44五、打造卓越團(tuán)隊的步驟與方法打造卓越團(tuán)隊三字經(jīng)選人才、重、巧 ；設(shè)目標(biāo)、分、強；常宣導(dǎo)、勤 、求；講人性、樹、建；品德培養(yǎng) 階段 成長學(xué)習(xí) 能力模范機制 45第四章 目標(biāo)管理46班組長的困惑每天要深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能想要的結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯誤，工作質(zhì)量、效率低下員工提供的信息太少，總是隱瞞問題，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補；累煩惱怒為什么？47員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么做得好壞無所謂權(quán)力/決策/資源為什么離我那么遠(yuǎn)？茫然無措

11、郁悶消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平為什么？48管理工作上的困惑為什么缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時的信息/資源支持缺乏獎勵與動力缺乏適時的反饋員工知識/技能實踐力不夠！49企業(yè)所面臨的問題及一般決策思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題目標(biāo)管理問題50一、什么是目標(biāo)管理 是為實現(xiàn)組織成員一起參與制定的目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)權(quán)分工和分目標(biāo)，并在目標(biāo)實施中實行自我控制的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)（參與）;（2）目標(biāo)分解 (目標(biāo)體系);（3）自我控制 (授權(quán)管理和自我評價)定義要點51二、為什么需要目標(biāo)管理？成功就等于目標(biāo)，其他的

12、一切都是這句話的注解。-美國潛能大師：伯恩崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士 今天的生活狀態(tài)不是由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！同樣，今天目標(biāo)會成為我們未來的生活！52目標(biāo)管理的威力：舵、鐘、鏡、梅對個人而言，目標(biāo)就是： 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間；迫使自己未雨綢繆，把握今天；使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率；使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的

13、信心、熱情與動力。對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”；目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果；目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能；目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人；目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)。53三、目標(biāo)管理三階段成果評價的階段目標(biāo)實現(xiàn)過程階段目標(biāo)設(shè)定階段541、目標(biāo)設(shè)定心理與意識生理與資源定性與定量效果與效率個人愿意干經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，而非天方夜談定量為主，定性為輔助有時間節(jié)點為界定條件的SSPECIFIC 明確MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC 現(xiàn)實TTIME 時限SMART原則55目標(biāo)設(shè)定前的SWOT分析str

14、ength優(yōu)勢weakness劣勢Opportunity機會 threats威脅56、目標(biāo)實現(xiàn)過程階段目標(biāo)管理過程四大工具：目標(biāo)分解工具工作計劃工具過程控制工具問題分析與解決工具57工具一：目標(biāo)分解目標(biāo)分解體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低為間接目標(biāo) 58工具二：制定工作計劃如果我們的工作缺乏計劃，將導(dǎo)致如下惡果：一上班，不太清楚今天要什么哪些事情？目標(biāo)不明確 正當(dāng)你忙得不可開交的時候，新任務(wù)一個以一個全來了？ 沒有進(jìn)行工作歸類的習(xí)慣 忙了1天，到了下班的時候才發(fā)現(xiàn)還有最重要的事情沒完成，導(dǎo)致加班？ 缺乏做事輕重緩急的順序沒有時間分配的原則 經(jīng)

15、常忘記要跟進(jìn)無法回顧總結(jié)59做工作計劃的方法列出任務(wù)(A)第二天想要完成和必須完成的估計工作需要的時間(L)預(yù)留機動時間給意外事情(6：4規(guī)劃)(P)決定優(yōu)先、刪減和授權(quán)(E)事后檢查將未完成的事情轉(zhuǎn)移(N)既緊急 又重要重要 不緊急緊急 不重要既不緊急也不重要60工具二：制定工作計劃做好工作計劃要點：熟悉工作內(nèi)容熟悉員工的能力/特長/性格堅持工作原則提前收集信息保持信息的準(zhǔn)確多用數(shù)據(jù)反應(yīng)問題格式統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置點檢項目/跟進(jìn)人員合理安排時間61工具三：過程控制一、目標(biāo)管理追蹤的原則確保目標(biāo)原則效率原則責(zé)任原則標(biāo)準(zhǔn)原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動原則二、目標(biāo)管理追蹤的注意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建

16、立目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡，做好會議記錄62工具四：問題分析與解決問題分析與解決要點：鎖定解決問題的目標(biāo)尋找出核心問題/問題的核心判斷信息的真?zhèn)巫凡閱栴}/事件的原因分析問題的嚴(yán)重性控制問題的擴大化制定針對性改善對策學(xué)會預(yù)防問題的發(fā)生63、目標(biāo)管理的績效評估一、目標(biāo)績效評估的重要性加強責(zé)任觀念保持目標(biāo)管理的正常功能促進(jìn)溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考二、由誰來評估績效執(zhí)行者本人目標(biāo)執(zhí)行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）64三、評估什么達(dá)成結(jié)果的評價（ 績效高低

17、？成果滿意否？偏差度多少？）達(dá)成過程的評價（目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度進(jìn)行？當(dāng)環(huán)境變動是如何處理？ ）執(zhí)行者的評價（ 針對執(zhí)行者的能力、應(yīng)變狀況、能力成長狀況、處事方法等）四、何時評估日常評估（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時）定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評價（目標(biāo)或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底）65人對目標(biāo)的期望強度1、期望強度為0：相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%：表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%：表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%：確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成