EPC工程總承包項(xiàng)目的施工管理修正版教學(xué)資料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。EPC工程總承包項(xiàng)目的施工管理修正版-EPC工程總承包項(xiàng)目的施工管理摘要以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（EPC）一體化承包為主要特征的工程總承包模式，在縮短建設(shè)周期、降低項(xiàng)目造價(jià)、減少糾紛等方面具有尤為明顯的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際承包市場(chǎng)上被業(yè)主廣泛采用，國(guó)內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域也呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。EPC項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)主要集中在C部分,即施工管理組織，這涉及到項(xiàng)目分包管理、組織協(xié)調(diào)、計(jì)劃控制、資源調(diào)配、員工管理、安全質(zhì)量管理、過(guò)程成本控制等諸多因素。EPC項(xiàng)目施工管理涉及的面非常廣,而且受項(xiàng)目所在國(guó)的因素影響較多,除了提到的這些

2、常規(guī)的工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)營(yíng)管理外,還需要特別關(guān)注很多方面,例如,跟地方政府的交流、跟稅務(wù)部門的關(guān)系處理、跟當(dāng)?shù)貏诠げ块T打交道等等。本文研究和探討的目的在于如何在EPC總承包項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計(jì)劃控制，把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮施工管理在EPC總承包項(xiàng)目中的重要作用，增強(qiáng)和提高我國(guó)承包商在操作、實(shí)施國(guó)際工程市場(chǎng)大型EPC總承包項(xiàng)目的施工管理水平和能力?；贓PC總承包項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)外的研究和發(fā)展現(xiàn)狀，本文在綜述EPC總承包模式下的項(xiàng)目施工管理理論基礎(chǔ)之上，結(jié)合本人所參與長(zhǎng)沙有色研究院株冶項(xiàng)目，首先分析了工程總承包模式下的項(xiàng)目施工過(guò)程管理，綜合闡述了施工階段的劃分、內(nèi)容、流

3、程。接著，在分析和研究項(xiàng)目施工過(guò)程基礎(chǔ)上，進(jìn)一步地在施工管理策劃、施工分包合同執(zhí)行控制管理、施工部門內(nèi)部管理等不同階段綜述了如何實(shí)施有效的管理。最后，本文在綜述項(xiàng)目施工管理的基礎(chǔ)之上，又論證了施工管理工作須盡早納入設(shè)計(jì)程序和采購(gòu)管理的必要性和可行性，使工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工的順過(guò)渡銜接得到有力的保障?！娟P(guān)鍵詞】EPC工程總承包項(xiàng)目施工管理分包管理Abstract緒論EPC施工管理的研究背景與意義近十多年來(lái)，在國(guó)際的建設(shè)承包市場(chǎng)上越來(lái)越多的業(yè)主喜歡采用EPC（Engineering,ProcurementandConstruction）總承包模式對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)標(biāo)招標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施，這對(duì)承包

4、商提出了更高的要求，不僅要求承包商必須具備采購(gòu)和施工能力和水平，而且必須具備提供初步設(shè)計(jì)和詳細(xì)施工圖設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)能力和水平。承包商在設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工（EPC）項(xiàng)目上的執(zhí)行能力不僅減少了設(shè)計(jì)采購(gòu)施工之間的摩擦，縮短了項(xiàng)目建設(shè)周期，而且進(jìn)一步為業(yè)主提供了可以預(yù)測(cè)和控制的固定總價(jià)的項(xiàng)目執(zhí)行模式，從而促進(jìn)了EPC總承包模式在國(guó)際承包市場(chǎng)的應(yīng)用和發(fā)展。在我國(guó)，有一批學(xué)者學(xué)習(xí)和吸收了國(guó)外EPC總承包模式的先進(jìn)思想，結(jié)合中國(guó)實(shí)際研究了中國(guó)的EPC總承包模式的發(fā)展，但研究缺乏系統(tǒng)性和連貫性。中國(guó)政府在80年代后期就陸續(xù)出臺(tái)了鼓勵(lì)工程總承包模式發(fā)展的相關(guān)政策，一大批設(shè)計(jì)院和工程承包企業(yè)的總承包資質(zhì)也被建設(shè)部先后批

5、準(zhǔn)。建設(shè)主管部門于2003年出臺(tái)了旨在培育發(fā)展工程總承包企業(yè)的指導(dǎo)性文件關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，這標(biāo)志著工程總承包模式在我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新階段，越來(lái)越多的皮包型承包公司、設(shè)計(jì)單位、施工單位開始向?qū)嶓w化、綜合性的EPC總承包方向發(fā)展，并按照EPC總承包模式對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的要求進(jìn)行機(jī)構(gòu)改組，配備合格的總承包人才，采用國(guó)際通用的管理模式進(jìn)行國(guó)際項(xiàng)目的管理。到目前，我國(guó)已形成了一些規(guī)模較大的EPC總承包企業(yè)，如中建總公司、中國(guó)石油工程公司、中國(guó)港灣建設(shè)集團(tuán)、中冶公司等，不過(guò)，這些公司在項(xiàng)目創(chuàng)新性、技術(shù)知識(shí)專利、設(shè)計(jì)水平上與國(guó)際先進(jìn)同行相比存在一定差距，市場(chǎng)競(jìng)

6、爭(zhēng)力略顯不足，限制了國(guó)際承包市場(chǎng)的開拓。據(jù)美國(guó)工程新聞紀(jì)錄（ENR）公布的全球最大225家國(guó)際承包商排名，2006年我國(guó)內(nèi)地共有41家企業(yè)榜上有名，共完成對(duì)外承包工程營(yíng)業(yè)額117億美元。全球最大200家國(guó)際工程設(shè)計(jì)公司排名，11家中國(guó)內(nèi)地公司入圍排行榜。但是，不論是國(guó)際承包商排名，還是國(guó)際工程設(shè)計(jì)公司排名，我國(guó)的公司排名都比較靠后，而且工程合同額和營(yíng)業(yè)額的規(guī)模很小，難以和西方大型工程公司相比，如美國(guó)的Bechtel公司、法國(guó)的Technip公司等。我國(guó)工程承包業(yè)界值得探討的問(wèn)題是如何根據(jù)實(shí)際情況提高EPC總承包企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。EPC總承包模式作為一種工程項(xiàng)目建設(shè)的總承包方式

7、，是否能成功地運(yùn)用，施工工作的質(zhì)量以及施工管理的水平有著非常重要的要求。施工處于整個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的重要地位，對(duì)項(xiàng)目的工期、質(zhì)量和成本都有很大的影響。在EPC總承包項(xiàng)目管理中，施工的管理有很大難度。高水平的施工管理可以降低EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目成本節(jié)約、進(jìn)度提前。反之，施工管理不善，可能導(dǎo)致承包商虧損。國(guó)內(nèi)外工程承包業(yè)界已對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行了大量的研究，但從施工角度研究這一模式的還比較少?；谶@種情況，本文將以EPC總承包項(xiàng)目中的施工管理過(guò)程為研究對(duì)象，結(jié)合長(zhǎng)沙有色研究院株冶項(xiàng)目的實(shí)施情況，對(duì)施工管理過(guò)程進(jìn)行全面分析，探討EPC總承包項(xiàng)目的施工管理策略和方法，為提高國(guó)內(nèi)EPC總承

8、包企業(yè)的項(xiàng)目施工管理水平出謀獻(xiàn)策。EPC施工管理的國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀我國(guó)對(duì)于EPC/交鑰匙模式的研究還停留在初級(jí)階段。目前天津大學(xué)管理學(xué)院的張水波、呂文學(xué)、王洋老師分別就這種模式下的合同管理、設(shè)計(jì)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理作過(guò)研究，并且發(fā)表過(guò)綜述性文章；清華大學(xué)建設(shè)管理系的孟憲海，趙啟兩位老師對(duì)EPC合同模式下的業(yè)主和承包商的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)措施進(jìn)行過(guò)研究并發(fā)表論文；此外，由清華大學(xué)國(guó)際工程項(xiàng)目管理研究院主辦，英國(guó)皇家特許建造師學(xué)會(huì)、英國(guó)皇家特許測(cè)量師學(xué)會(huì)、美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)和CHINANETWORK(UNIONOFHKU)等10家國(guó)際化機(jī)構(gòu)參加聯(lián)合舉辦建筑業(yè)發(fā)展國(guó)際論壇也對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略做出過(guò)討

9、論，包括對(duì)國(guó)際上盛行的EPC模式的討論研究。同濟(jì)大學(xué)工程管理研究所對(duì)于入世后中國(guó)的建筑業(yè)應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)與競(jìng)爭(zhēng)的研究中也對(duì)EPC總承包管理模式的特點(diǎn)和應(yīng)用情況作過(guò)介紹。中國(guó)建設(shè)項(xiàng)目總承包工作委員會(huì)也在其歷次會(huì)議上進(jìn)行過(guò)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)交流和討論。去年由建設(shè)部政策研究中心主辦的建設(shè)工程總承包與工程造價(jià)管理暨工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)交流研討會(huì)上也對(duì)EPC模式進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)交流和討論。但是目前還沒(méi)有出現(xiàn)對(duì)EPC總承包模式的施工管理的論述。國(guó)外研究現(xiàn)狀在實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的EPC總承包模式是一種新生的承包模式和管理模式。在國(guó)外，理論界一直以來(lái)將它作為設(shè)計(jì)/建造模式的一個(gè)分支，有很多篇專門研究它的論文列入了IEEE索引。1999年

10、，F(xiàn)IDIC(國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì))開始認(rèn)識(shí)到這種模式與設(shè)計(jì)/建造模式的根本區(qū)別以及其廣泛的應(yīng)用前景，將原來(lái)的設(shè)計(jì)/建造和交鑰匙合同條件劃分為工程設(shè)備和設(shè)計(jì)/建造合同條件及EPC/交鑰匙項(xiàng)目合同條件兩本單獨(dú)的合同條件，從而確立了EPC/交鑰匙模式在工程承包模式體系中的獨(dú)立地位。近幾年，隨著EPC總承包模式逐漸被廣泛應(yīng)用于世界各國(guó)的大型項(xiàng)目中，美國(guó)和英國(guó)的一些大學(xué)和行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)EPC模式下的信息管理、計(jì)價(jià)模式和招投標(biāo)進(jìn)行了深入的研究。國(guó)外的大型跨國(guó)國(guó)際工程公司集團(tuán)也撥出專門資金對(duì)EPC各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行研究，包括對(duì)EPC模式下項(xiàng)目的融資、材料采購(gòu)、安全、質(zhì)量保證等進(jìn)行研究，以維持其自身的優(yōu)勢(shì)地位，同時(shí)在

11、國(guó)際會(huì)議上發(fā)表了多篇討論性的文章。研究?jī)?nèi)容和方法論文對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)閱讀研究，對(duì)工程項(xiàng)目施工管理理論的項(xiàng)目成本、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行了系統(tǒng)分析，采用理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，研究了長(zhǎng)沙有色冶金設(shè)計(jì)研究院株冶工程總承包項(xiàng)目如何能更好地進(jìn)行施工過(guò)程管理。在信息收集方面，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)、期刊、年鑒等收集國(guó)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)和最新資料。本論文共分五個(gè)章節(jié)，其中:第一章節(jié)是緒論部分。該部分主要對(duì)選題的背景、意義，國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀，研究的方法和內(nèi)容作了介紹。第二章節(jié)主要是研究工程項(xiàng)目施工管理的策劃部分。首先對(duì)項(xiàng)目做了簡(jiǎn)單的介紹，然后闡述項(xiàng)目管理的制度，其次介紹了工程項(xiàng)目中施工管理內(nèi)容，最后介紹了項(xiàng)目施工管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。第三章

12、節(jié)是工程項(xiàng)目施工管理過(guò)程中對(duì)分包商的控制管理。該章節(jié)分別闡述了施工分包管理的概述，策略，對(duì)分包商的考核與選擇，及對(duì)分包商的控制管理。第四章節(jié)是施工部門的內(nèi)部管理。對(duì)施工部門內(nèi)部的制度體系，流程職責(zé)，和現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)容規(guī)范做了具體介紹。第五章是結(jié)論部分。對(duì)于本論文所作的主要工作及經(jīng)驗(yàn)與建議，有待于進(jìn)一步研究的工作進(jìn)行了說(shuō)明。EPC工程總承包項(xiàng)目施工管理概述2.1工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵及其特征(l)工程項(xiàng)目的內(nèi)涵工程項(xiàng)目是指以HYPERLINK/view/1855163.htmt_blank工程建設(shè)為載體的項(xiàng)目，是作為被管理對(duì)象的一次性工程建設(shè)任務(wù)。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物。建筑物是滿足人們生產(chǎn)、

13、生活需要的場(chǎng)所，即房屋。構(gòu)筑物是不具有建筑面積特征，不能在其上活動(dòng)、生活的路橋、隧道、水壩、線路、電站等土木產(chǎn)出物。工程項(xiàng)目是最為常見、最典型的項(xiàng)目類型。(2)工程項(xiàng)目的特征1)以形成固定資產(chǎn)為特定目標(biāo)。在形成固定資產(chǎn)的過(guò)程中要受到許多約束條件主要包括時(shí)間約束、資源約束和功能性約束。2)工程項(xiàng)目的建設(shè)需要遵循必要的建設(shè)程序和經(jīng)過(guò)特定的建設(shè)過(guò)程。3)工程項(xiàng)目的建設(shè)周期長(zhǎng)，投入資金大。一項(xiàng)工程項(xiàng)目的建設(shè)少則需要幾百萬(wàn)元，多則需要數(shù)億元的資金投入。4)工程項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)具有特殊性，表現(xiàn)為資金投入的一次性、建設(shè)地點(diǎn)的固定性、設(shè)計(jì)任務(wù)的一次性、施工任務(wù)的一次性、機(jī)械設(shè)備的流動(dòng)性、生產(chǎn)力的流動(dòng)性、面臨的不確

14、定因素多，因而風(fēng)險(xiǎn)性較大。2.2工程項(xiàng)目施工管理的任務(wù)及特點(diǎn)(l)工程項(xiàng)目施工管理的含義工程項(xiàng)目施工管理是指施工方按照合同約定完成特定的施工任務(wù)，在工程項(xiàng)目施工階段對(duì)項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過(guò)程。施工方項(xiàng)目施工管理的主要任務(wù)是:l)制訂施工組織設(shè)計(jì)或質(zhì)量保證計(jì)劃，經(jīng)監(jiān)理工程師審定后組織實(shí)施；2)按施工計(jì)劃，認(rèn)真組織人力、機(jī)械、材料等資源的投入，組織施工；3)按施工合同要求控制好工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量；4)對(duì)施工場(chǎng)地交通、施工噪音以及環(huán)境保護(hù)等方面的管理要嚴(yán)格遵守有關(guān)部門的規(guī)定；5)做好施工現(xiàn)場(chǎng)地下管線和鄰近建筑物及有關(guān)文物等的保護(hù)工作；6)按環(huán)境衛(wèi)生管理的有關(guān)規(guī)定，保證施工現(xiàn)

15、場(chǎng)清潔；7)按規(guī)定程序及時(shí)主動(dòng)提供業(yè)主和監(jiān)理工程師需要的各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)表；8)及時(shí)向委托方提交竣工驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告，對(duì)驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)；9)己完工程的保護(hù)工作要認(rèn)真做好；10)完整及時(shí)地向委托方移交有關(guān)工程資料檔案。(2)工程項(xiàng)目施工管理的特點(diǎn)l)工程項(xiàng)目施工管理是一種一次性管理項(xiàng)目的單件性特性，決定了項(xiàng)目管理的一次性特點(diǎn)。在項(xiàng)目施工管理過(guò)程中一旦出現(xiàn)失誤，很難糾正，損失嚴(yán)重。工程項(xiàng)目永久性特征及項(xiàng)目施工管理的一次性特征，決定了施工項(xiàng)目管理的一次性成功是關(guān)鍵。2)工程項(xiàng)目施工管理是一種施工全過(guò)程的綜合性管理工程項(xiàng)目施工管理涉及到包括施工準(zhǔn)備、建筑安裝及竣工驗(yàn)收等多個(gè)過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中同

16、時(shí)又包含有進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等方面的管理。因此工程項(xiàng)目施工管理是全過(guò)程的綜合管理。3)工程項(xiàng)目施工管理是一種約束性強(qiáng)的控制管理工程項(xiàng)目施工管理的一次性特征，其明確的目標(biāo)(成本低、進(jìn)度快、質(zhì)量好)、限定的時(shí)間和資源消耗、既定的功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決定了約束條件的約束強(qiáng)度比其他管理更高。因此，工程項(xiàng)目施工管理是約束性強(qiáng)的管理。項(xiàng)目管理者如何在一定時(shí)間內(nèi)，在不超過(guò)這些條件的前提下，充分利用這些條件，去完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這是工程項(xiàng)目施工過(guò)程管理的重要特點(diǎn)。2.3EPC施工管理的特點(diǎn)EPC施工管理能與設(shè)計(jì)、采購(gòu)密切配合確保工程項(xiàng)目的整體利益最大化，使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。EPC施工管理一個(gè)最大

17、的特點(diǎn)就是程序化管理，所有施工均以程序方式進(jìn)行規(guī)范化，施工程序文件是指導(dǎo)、監(jiān)督和檢測(cè)施工的最有效文件，在施工管理中，各單位都能學(xué)習(xí)程序文件，摒棄以往經(jīng)驗(yàn)化施工管理的弊端。EPC的程序管理貫徹于施工管理的各方面，從施工技術(shù)到施工質(zhì)量，從施工安全到計(jì)劃控制，從財(cái)務(wù)管理到材料發(fā)放，從設(shè)備要求到組織要求。EPC模式下的施工管理都非常重視計(jì)劃管理。一般EPC工程總承包單位都制定詳細(xì)的一到四級(jí)施工計(jì)劃，用于指導(dǎo)和監(jiān)控施工情況，針對(duì)施工偏差尋找原因并補(bǔ)救，從而修正計(jì)劃，確保整體計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。EPC管理是交鑰匙施工模式，要求總承包企業(yè)擁有雄厚實(shí)力，確保設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工一次性達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，因此對(duì)于施工管理來(lái)說(shuō)，質(zhì)

18、量管理尤其重要。EPC工程總承包項(xiàng)目施工管理策劃3.1施工管理內(nèi)容3.1.1各階段施工管理任務(wù)施工管理貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程：施工準(zhǔn)備階段、施工階段、開車（試運(yùn)行）和竣工驗(yàn)收階段。各個(gè)階段體現(xiàn)的施工管理方面的主要任務(wù)如下：(1)施工準(zhǔn)備階段項(xiàng)目施工經(jīng)理的任命，建立施工部。由項(xiàng)目施工經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織編制項(xiàng)目施工部署。初步施工進(jìn)度計(jì)劃的提出，并配合項(xiàng)目控制部編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，提出施工方案，供設(shè)計(jì)工作參考。準(zhǔn)備項(xiàng)目施工分包內(nèi)容，調(diào)查擬參加施工投標(biāo)的施工單位的資質(zhì)。對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)部各專業(yè)的設(shè)計(jì)文件深入熟悉，從施工安裝的角度審查有關(guān)施工方面的圖紙，并提出意見。根據(jù)設(shè)計(jì)文件組織編制施工分包招標(biāo)文件。組

19、織招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、決標(biāo)，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理與中標(biāo)施工分包商簽訂施工分包合同。制定包括：項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)程序、施工進(jìn)度計(jì)劃、分包合同管理辦法、施工材料控制程序、保證施工安全程序以及事故處理措施等在內(nèi)的項(xiàng)目施工程序文件。如果項(xiàng)目施工分包給幾個(gè)施工分包商，應(yīng)編制總體施工組織規(guī)劃，協(xié)調(diào)各施工分包商之間的進(jìn)度和施工方案。(2)施工階段進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)。在施工現(xiàn)場(chǎng)，項(xiàng)目施工經(jīng)理除領(lǐng)導(dǎo)指揮現(xiàn)場(chǎng)施工管理工作外，還被授予部分項(xiàng)目經(jīng)理的職能，代表工程總承包企業(yè)與業(yè)主及施工分包商聯(lián)系工作。檢查開工前的準(zhǔn)備工作，落實(shí)“三通一平”以及施工分包商的施工組織設(shè)計(jì)，商定開工日期。檢查設(shè)計(jì)文件、設(shè)備、材料到貨及庫(kù)房準(zhǔn)備的情況，確保開工順利。編制施工

20、進(jìn)度計(jì)劃和三月滾動(dòng)計(jì)劃，檢查由施工分包商編制的三周滾動(dòng)計(jì)劃，控制工程進(jìn)度。向EPC總承包商的項(xiàng)目經(jīng)理部及相關(guān)部門定期報(bào)送項(xiàng)目施工進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量問(wèn)題的書面報(bào)告。進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、材料的庫(kù)房管理。進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工的安全和保衛(wèi)管理。認(rèn)真填寫施工日志，做好工程施工總結(jié)和施工資料歸檔。督促、檢查施工分包商做好試運(yùn)行前的準(zhǔn)備工作，其內(nèi)容包括完成設(shè)備和管道內(nèi)部處理以及電氣、儀表的調(diào)試工作。項(xiàng)目竣工后，要做好交接驗(yàn)收和現(xiàn)場(chǎng)收尾工作，包括施工機(jī)具的處理，剩余物資的處理，竣工資料的整理和移交，人員的遣散等。另外，在項(xiàng)目施工階段，工程總承包企業(yè)要及時(shí)經(jīng)常審查施工現(xiàn)場(chǎng)的報(bào)告，分析存在的問(wèn)題，及時(shí)處理需由工程總承包企業(yè)協(xié)助現(xiàn)

21、場(chǎng)解決的問(wèn)題。(3)試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段根據(jù)總承包合同規(guī)定，對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行單機(jī)試車。配合聯(lián)動(dòng)試車，處理聯(lián)動(dòng)試車中出現(xiàn)的施工問(wèn)題。處理工程交接的遺留問(wèn)題。配合投料試車和生產(chǎn)考核，處理在試運(yùn)行、考核中出現(xiàn)的施工問(wèn)題。3.1.2施工計(jì)劃項(xiàng)目施工計(jì)劃是在項(xiàng)目前期階段即著手編制用來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目施工范圍、目標(biāo)、方法和措施的施工指導(dǎo)性文件。(1)施工計(jì)劃的編制項(xiàng)目施工經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目施工計(jì)劃。項(xiàng)目施工計(jì)劃必須符合項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)和原則，是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可的項(xiàng)目施工計(jì)劃才能生效。(2)施工計(jì)劃的主要內(nèi)容項(xiàng)目概況；施工范圍；施工管理組織及主要負(fù)責(zé)人；總體施工方案和程

22、序；施工組織規(guī)劃；施工分包方案；特殊設(shè)備的吊裝方案；現(xiàn)場(chǎng)預(yù)制及現(xiàn)場(chǎng)加工車間的建設(shè)計(jì)劃；現(xiàn)場(chǎng)加工組裝的大型容器或設(shè)備；施工機(jī)具的清單及要求；設(shè)備、材料接收及庫(kù)房方面的要求；施工進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE計(jì)劃。施工部應(yīng)對(duì)施工計(jì)劃實(shí)行目標(biāo)跟蹤和監(jiān)督管理，應(yīng)嚴(yán)格控制對(duì)施工過(guò)程中發(fā)生的重大工程設(shè)計(jì)和施工方案變更，并履行審批程序。3.1.3現(xiàn)場(chǎng)施工開工前準(zhǔn)備現(xiàn)場(chǎng)施工開工前的準(zhǔn)備工作應(yīng)由業(yè)主、項(xiàng)目施工部和施工分包商協(xié)作完成。其中，項(xiàng)目施工經(jīng)理負(fù)責(zé)組織檢查現(xiàn)場(chǎng)施工開工前的準(zhǔn)備工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并負(fù)責(zé)督促處理。由PMC監(jiān)理審批開工準(zhǔn)備情況，最終通知開工時(shí)間。(1)項(xiàng)目施工部項(xiàng)目施工管理文件已經(jīng)編制完畢，并經(jīng)審核

23、批準(zhǔn)發(fā)表。檢查確定基礎(chǔ)施工開工日期。由項(xiàng)目經(jīng)理主持召開“確定基礎(chǔ)施工開工日期會(huì)議”，項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理和施工經(jīng)理參加并說(shuō)明設(shè)計(jì)圖紙的交付進(jìn)度、設(shè)備材料交付進(jìn)度及其變更情況，審查核實(shí)是否能滿足基礎(chǔ)施工開工及其后續(xù)的土建安裝施工的條件，明確基礎(chǔ)開工的日期，施工周期，完工日期。主持召開施工開工前會(huì)議。會(huì)議的主要內(nèi)容是確定業(yè)主、EPC總承包商、施工分包商之間的協(xié)調(diào)程序，現(xiàn)場(chǎng)管理辦法及有關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)管理制度，以便建立現(xiàn)場(chǎng)的工作秩序。對(duì)相關(guān)的施工標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收規(guī)范進(jìn)行匯總，組織學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。按照施工需要向施工分包商發(fā)放施工圖紙資料，并在開工前進(jìn)行設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審。對(duì)由EPC總承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)和供應(yīng)的設(shè)備材料

24、運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)的情況進(jìn)行檢查和落實(shí)。審查由施工分包商編制的施工組織設(shè)計(jì)和重大施工技術(shù)方案，報(bào)PMC監(jiān)理批準(zhǔn)。審查施工分包商編制的單項(xiàng)工程施工統(tǒng)籌控制進(jìn)度計(jì)劃，報(bào)PMC監(jiān)理批準(zhǔn)。檢查業(yè)主和施工分包商的施工開工前的準(zhǔn)備工作。應(yīng)及時(shí)提出不具備開工條件的情況，采取措施，督促及時(shí)處理和解決。(2)施工分包商建立施工現(xiàn)場(chǎng)的組織，任命施工分包商項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)設(shè)計(jì)文件、圖紙深入研究熟悉，組織技術(shù)人員進(jìn)行施工圖內(nèi)部會(huì)審，為圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)交底準(zhǔn)備。根據(jù)項(xiàng)目施工部提供的施工計(jì)劃，編制施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，上報(bào)施工部。編制單位工程的施工統(tǒng)籌控制計(jì)劃，上報(bào)施工部。對(duì)已經(jīng)到達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)用于工程開工的施工設(shè)備進(jìn)行調(diào)試，調(diào)試完畢，具

25、備開工條件。按分包合同規(guī)定，落實(shí)由施工分包商負(fù)責(zé)采購(gòu)和供應(yīng)的施工材料，并有一定貯備，能滿足施工需要。建立專職質(zhì)量檢查機(jī)構(gòu)，收集齊備有關(guān)施工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，具備檢測(cè)手段。施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)滿足HSE要求，具備相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案和安全保障措施，各種操作規(guī)程健全。施工分包商按程序文件向施工部提交工程開工準(zhǔn)備情況報(bào)告。3.1.4施工現(xiàn)場(chǎng)管理(1)施工進(jìn)度管理項(xiàng)目施工部應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制施工進(jìn)度計(jì)劃，經(jīng)控制部確認(rèn)后實(shí)施。施工部應(yīng)對(duì)施工進(jìn)度建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報(bào)告的管理機(jī)制；當(dāng)采用施工分包時(shí)，施工分包商嚴(yán)格執(zhí)行分包合同規(guī)定的施工進(jìn)度計(jì)劃，并接受施工部的監(jiān)督，做到不拖項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃的后腿。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工的實(shí)際情況

26、和最新數(shù)據(jù)，施工進(jìn)度計(jì)劃管理人員每月都要修訂施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖，并且將根據(jù)此編制的三月滾動(dòng)計(jì)劃，下達(dá)給施工分包商。施工分包商根據(jù)三月滾動(dòng)計(jì)劃編制三周滾動(dòng)計(jì)劃，報(bào)項(xiàng)目施工部，同時(shí)下達(dá)給施工作業(yè)組執(zhí)行。按項(xiàng)目WBS進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)施工進(jìn)度完成情況，以保證測(cè)量施工進(jìn)展贏得值和實(shí)際消耗值的準(zhǔn)確性。以施工進(jìn)度計(jì)劃的檢查結(jié)果和原因分析為依據(jù)，按規(guī)定程序進(jìn)行調(diào)整施工進(jìn)度計(jì)劃，并保留相關(guān)記錄，以備今后工期索賠。(2)施工費(fèi)用管理國(guó)內(nèi)施工費(fèi)用管理的主要依據(jù)有：項(xiàng)目批準(zhǔn)的施工費(fèi)用預(yù)算、施工分包招標(biāo)標(biāo)底資料、施工分包合同文件和現(xiàn)行國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)。對(duì)于國(guó)外總承包項(xiàng)目，還包括工程當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。施工費(fèi)用預(yù)算管理、施工變更管理、

27、施工索賠管理、消耗量控制管理、分包合同管理等都屬于施工費(fèi)用管理活動(dòng)。當(dāng)采用施工分包時(shí)，施工部應(yīng)根據(jù)施工分包合同制定施工費(fèi)用支付計(jì)劃和管理辦法。(3)施工質(zhì)量管理EPC總承包商應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，加強(qiáng)過(guò)程控制，促進(jìn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)體系文件的規(guī)定開展質(zhì)量管理活動(dòng)。施工部應(yīng)對(duì)施工技術(shù)管理工作向各施工分包商作統(tǒng)一要求。施工部應(yīng)監(jiān)督材料質(zhì)量的控制，包括供應(yīng)商選擇、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)證方式、復(fù)試檢驗(yàn)、搬運(yùn)儲(chǔ)存等。施工部應(yīng)監(jiān)督機(jī)械設(shè)備、施工機(jī)具和計(jì)量器具的配備檢驗(yàn)和使用過(guò)程，確保其使用狀態(tài)和性能滿足施工質(zhì)量的要求。施工部應(yīng)控制特殊過(guò)程和關(guān)鍵工序，按規(guī)定確認(rèn)特殊工序，并對(duì)其連續(xù)監(jiān)控情況進(jìn)行監(jiān)督。、施工部

28、應(yīng)進(jìn)行變更時(shí)的質(zhì)量管理，重大變更必須重新編制施工方案并按有關(guān)程序?qū)徟髮?shí)施。必須按國(guó)家有關(guān)規(guī)定處理施工中發(fā)生的質(zhì)量事故。施工分包商應(yīng)該在施工部組織監(jiān)督下做好項(xiàng)目質(zhì)量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。施工部應(yīng)經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理狀況分析和評(píng)價(jià)，識(shí)別質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，確定改進(jìn)目標(biāo)。(4)施工HSE管理建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，并進(jìn)行安全生產(chǎn)教育，減少人為的失誤。施工部必須以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目安全為目標(biāo)，明確安全職責(zé)，落實(shí)安全責(zé)任。項(xiàng)目施工經(jīng)理為項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，施工分包商項(xiàng)目經(jīng)理為各自分包施工范圍的安全生產(chǎn)責(zé)任人，對(duì)EPC總承包商負(fù)主責(zé)。建立安全檢查制度。施工部組織和監(jiān)督施工分包商經(jīng)常檢查施工現(xiàn)場(chǎng)

29、的安全狀況，掌握安全生產(chǎn)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除安全隱患。施工部應(yīng)督促、指導(dǎo)施工分包商，根據(jù)適用法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和企業(yè)職業(yè)健康安全管理體系文件的要求，策劃對(duì)重大危險(xiǎn)源的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，并編入施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案或?qū)ｍ?xiàng)安全技術(shù)及管理措施計(jì)劃。施工部應(yīng)按有關(guān)規(guī)定，組織、配合或參與安全事故的調(diào)查和處理。施工部應(yīng)建立和保存完整的安全記錄，包括來(lái)自施工分包商的安全記錄。(5)施工現(xiàn)場(chǎng)材料管理現(xiàn)場(chǎng)材料管理工程師全面負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備材料的交接。施工部制定施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備和散裝材料的庫(kù)房管理規(guī)定，內(nèi)容包括設(shè)備材料的檢驗(yàn)、存放要求、建立設(shè)備材料管理臺(tái)帳、入出庫(kù)手續(xù)等。施工庫(kù)房管理人員依據(jù)上述規(guī)定分類分級(jí)保管設(shè)備材

30、料。施工部現(xiàn)場(chǎng)材料管理工程師按月向項(xiàng)目施工經(jīng)理提交設(shè)備、材料情況報(bào)告，說(shuō)明設(shè)備材料到貨、質(zhì)量檢驗(yàn)等情況，并說(shuō)明存在問(wèn)題及解決問(wèn)題的辦法。(6施工變更管理EPC總承包商的項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)總承包合同變更規(guī)定的原則，建立施工變更管理程序和規(guī)定，管理施工變更。項(xiàng)目施工部對(duì)業(yè)主或施工分包商提出的施工變更，應(yīng)按合同約定，對(duì)費(fèi)用和工期影響進(jìn)行評(píng)估，上報(bào)EPC總承包商的項(xiàng)目經(jīng)理部，以及PMC監(jiān)理，經(jīng)確認(rèn)后才能實(shí)施。施工部應(yīng)加強(qiáng)施工變更的文檔管理。所有的施工變更都必須有書面文件和記錄，并有相關(guān)方代表簽字。3.2施工管理的重點(diǎn)注意環(huán)節(jié)3.2.1施工進(jìn)度控制環(huán)節(jié)施工進(jìn)度控制是保證施工項(xiàng)目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、

31、節(jié)約工程成本的重要措施。施工進(jìn)度控制是指在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計(jì)劃，在執(zhí)行計(jì)劃的施工過(guò)程中，經(jīng)常檢查施工實(shí)際進(jìn)度情況，并將其與計(jì)劃進(jìn)度相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生的原因和對(duì)工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計(jì)劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗(yàn)收。施工進(jìn)度管理的目標(biāo)是在保證施工質(zhì)量和不增加施工實(shí)際成本的條件下，適當(dāng)縮短施工工期。3.2.2施工質(zhì)量控制環(huán)節(jié)施工是形成工程項(xiàng)目實(shí)體的過(guò)程，也是形成最終產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段。所以，施工階段的質(zhì)量控制是工程項(xiàng)目質(zhì)量控制的重點(diǎn)。3.3.3施工費(fèi)用控制環(huán)節(jié)施工成本預(yù)算是施工成本控制的基礎(chǔ)，經(jīng)驗(yàn)證明，施工預(yù)算質(zhì)量的優(yōu)劣大多數(shù)情況直接導(dǎo)致施工成

32、本控制的優(yōu)劣。保證施工預(yù)算的有效措施是基于實(shí)物量的施工成本預(yù)算，從這一原理出發(fā)，項(xiàng)目施工成本預(yù)算要始終堅(jiān)持以實(shí)物量為基礎(chǔ)的原則。盡量不用或少用基于某一基數(shù)的比例法去估算某種類型的施工成本。總承包項(xiàng)目施工分包合同執(zhí)行控制管理4.1總承包項(xiàng)目施工分包管理概述分包是相對(duì)于總承包而言的,是指總承包商可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包,通過(guò)分包合同關(guān)系在自己的管理下由其他公司來(lái)實(shí)施。實(shí)施分包工作的承包商稱為“分包商”。在這種情況下,“總承包商”是直接與業(yè)主簽訂合同的承包商,該合同則稱為“主合同”或“總合同”。總承包商與分包商之間簽署的合同稱“分包合同”。工程分包中,除了業(yè)主、工程師、

33、總承包商和分包商之間的相互關(guān)系外,還涉及到有關(guān)各方在合同中的地位、責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。采用總分包模式的工程項(xiàng)目,一般都比較復(fù)雜,有眾多的分包商參與項(xiàng)目的實(shí)施。總承包商的核心工作就是要組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、管理各分包商,監(jiān)督分包商按照總包商制定的工程總進(jìn)度計(jì)劃來(lái)完成其工程和保證工程質(zhì)量和安全,使整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施能夠有序、高效地進(jìn)行；與分包商訂立嚴(yán)密的分包合同,促使項(xiàng)目有序推進(jìn)。國(guó)際上比較成熟的分包合同條件有美國(guó)AIA(美國(guó)建筑師協(xié)會(huì))合同條件和FIDIC合同條件(國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì))等。在國(guó)外，建筑業(yè)現(xiàn)在已形成的合理、成熟的分包體系，國(guó)內(nèi)建筑業(yè)還在不斷的探索和研究工程分包管理,目前還處在成長(zhǎng)階段，至今

34、沒(méi)有形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工程分包合同條件。我國(guó)己頒布的中華人民共和國(guó)合同法、中華人民共和國(guó)建筑法、工程建設(shè)項(xiàng)目自行招標(biāo)試行辦法(國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)頒布)等法律、法規(guī)對(duì)分包的行為已經(jīng)有了較為規(guī)范的定義，對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的分包行為具有較強(qiáng)的指導(dǎo)性意義,但從操作層面看還不具備嚴(yán)格的針對(duì)性。已經(jīng)頒布的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法)(建設(shè)部頒布,2004年4月1日起施行)是目前僅有的針對(duì)分包管理的專項(xiàng)法規(guī)。對(duì)于公路、鐵路、水電等行業(yè)的分包管理辦法還沒(méi)有出臺(tái)。在國(guó)家宏觀調(diào)控的政策層面看,2001年我國(guó)進(jìn)行了新一輪的建筑業(yè)企業(yè)重組就位,目標(biāo)就是對(duì)建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整,形成總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包

35、3個(gè)層次的金字塔型結(jié)構(gòu)。2001年起,在我國(guó)新一輪的建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)重組就位中,就已經(jīng)按這一目標(biāo)設(shè)立了相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)等級(jí)4.1.1工程分包的范圍施工分包主要指EPC總承包商在與業(yè)主簽訂總承包合同之后，再由EPC總承包商與施工單位就土建、安裝工程通過(guò)招投標(biāo)等方式簽訂分包合同，將這些工程交給分包商來(lái)進(jìn)行，而總承包商在工程中主要負(fù)責(zé)監(jiān)督。4.1.2分包工作中的各方職責(zé)1)EPC總承包商EPC總承包商與分包商之間是合同關(guān)系，對(duì)于分包商的工作負(fù)有直接的責(zé)任。EPC總承包商從最初的分包工作策劃、選定分包商、對(duì)分包工作的組織協(xié)調(diào)管理、到最后分包工作的移交都要做充分的工作，應(yīng)該設(shè)置具體的管理部門，及時(shí)提醒和

36、糾正分包工作出現(xiàn)的問(wèn)題，使分包工作按時(shí)、保質(zhì)地進(jìn)行，從而為EPC總承包商順利完成整個(gè)項(xiàng)目提供可靠的保證。EPC總承包商的施工部為是施工分包商的主管部門。(2)分包商分包商在EPC總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，應(yīng)遵循分包合同的要求按時(shí)、保質(zhì)的完成分包任務(wù)。分包商一般只接受EPC總承包商的指令，不能擅自接受業(yè)主及PMC監(jiān)理的指令(協(xié)調(diào)程序規(guī)定的情況除外)，由此造成相關(guān)后果應(yīng)由分包商負(fù)責(zé)。PMC監(jiān)理對(duì)于分包商的工作負(fù)有監(jiān)督管理的職責(zé)。PMC監(jiān)理一般不宜對(duì)分包商直接下指令，而應(yīng)通過(guò)總承包對(duì)分包商進(jìn)行管理。但為了工作的便利，在執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程中可以制定相關(guān)協(xié)調(diào)程序，規(guī)定在何種情況下PMC監(jiān)理可以向分包商發(fā)布指令

37、。PMC監(jiān)理通過(guò)發(fā)布指令的形式對(duì)無(wú)損檢測(cè)分包商直接進(jìn)行管理。4.1.3分包合同類型(1)總價(jià)分包合同在總價(jià)分包合同中，由EPC總承包商支付給分包商固定價(jià)款，未經(jīng)雙方同意，任何一方不得擅自改變分包價(jià)款。采購(gòu)分包、小型的施工分包、無(wú)損檢測(cè)分包等一般都會(huì)選擇總價(jià)合同。(2)單價(jià)分包合同在單價(jià)分包合同中，EPC總承包商按分包商實(shí)際完成的工作量和分包合同規(guī)定的單價(jià)進(jìn)行結(jié)算支付。單價(jià)合同通常用于施工分包。(3)成本加酬金合同在成本加酬金合同中，對(duì)于分包商在分包范圍內(nèi)的實(shí)際支出費(fèi)用采用實(shí)報(bào)實(shí)銷的方式進(jìn)行支付，分包商還可以獲得一定額度的酬金。在合同簽定時(shí),工程實(shí)際成本往往不能確定,只能確定酬金的取值比例或者計(jì)

38、算原則。成本加酬金合同通常用于設(shè)計(jì)分包以及時(shí)間緊迫的施工分包。采用此種方式時(shí)，須在合同中規(guī)定方便判斷的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。4.2總承包項(xiàng)目的分包合同的簽訂分包合同簽訂主要注意以下幾點(diǎn)：(1)訂立分包合同應(yīng)遵循的原則當(dāng)事人的法律地位平等。一方不得將自己的意志強(qiáng)加給另一方。當(dāng)事人依法享有自愿訂立合同的權(quán)利，任何單位和個(gè)人不得非法進(jìn)行干預(yù)。當(dāng)事人確定各方的權(quán)利和義務(wù)應(yīng)當(dāng)遵守公平原則。當(dāng)事人行使權(quán)利，履行義務(wù)應(yīng)當(dāng)遵循誠(chéng)實(shí)信用原則。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和社會(huì)公德，不得擾亂社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序，不得損害社會(huì)公共利益。分包商不得將分包的工程再行轉(zhuǎn)包。(2)分包合同評(píng)審在施工分包合同訂立前，應(yīng)該對(duì)分包人的資格預(yù)審、分包

39、范圍、管理職責(zé)劃分、竣工檢驗(yàn)及移交方式等內(nèi)容加以研究評(píng)審，并成為訂立施工分包合同以及實(shí)施履約監(jiān)控的重點(diǎn)。(3)分包合同管理要點(diǎn)1)了解法律對(duì)雇用分包商的規(guī)定對(duì)于涉外項(xiàng)目，EPC總承包商應(yīng)該對(duì)當(dāng)?shù)胤蓪?duì)雇用分包商的規(guī)定有詳細(xì)了解，EPC總承包商是否有義務(wù)代扣分包商應(yīng)繳納的各類稅費(fèi)，是否對(duì)分包商在從事分包工作中發(fā)生的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。2)分包項(xiàng)目范圍和內(nèi)容EPC總承包商應(yīng)精確描述和定義分包合同的工作內(nèi)容和范圍，防止不必要的爭(zhēng)執(zhí)和糾紛。分包合同內(nèi)容不能與主合同相矛盾，分包合同必須遵從主合同內(nèi)容，主合同的某些內(nèi)容必須寫入分包合同。EPC總承包商應(yīng)提供給分包商一份主合同(EPC總承包商的價(jià)格細(xì)節(jié)除外)，

40、主合同的投標(biāo)書附錄及專用條件的副本以及適用于主合同的任何其他合同條件細(xì)節(jié)。應(yīng)保證分包商已全面了解主合同(EPC總承包商的價(jià)格細(xì)節(jié)除外)的各項(xiàng)規(guī)定。3)分包項(xiàng)目的工程變更EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目情況和需要，向分包商發(fā)出書面指令或通知，要求對(duì)項(xiàng)目范圍和內(nèi)容進(jìn)行變更，經(jīng)雙方評(píng)審并確認(rèn)后則構(gòu)成分包工程變更，應(yīng)按變更程序處理；項(xiàng)目經(jīng)理部接受分包商書面的“合理化建議”，澄清和評(píng)審其在各方面的作用及產(chǎn)生的影響，確認(rèn)后，則構(gòu)成變更，應(yīng)按變更程序處理。由分包商實(shí)施分包合同約定范圍內(nèi)的變化和更改均不構(gòu)成分包工程變更。4)工期延誤的違約賠償EPC總承包商應(yīng)制定合理的、責(zé)任明確的條款防止分包商工期的延誤。一般

41、應(yīng)規(guī)定EPC總承包商有權(quán)督促分包商的進(jìn)度。5)分包合同爭(zhēng)端處理分包合同爭(zhēng)端處理最主要的原則是按照程序和法律規(guī)定辦理并優(yōu)先采用“和解”或“調(diào)解”的方式求得解決。具體內(nèi)容參見本手冊(cè)54節(jié)的相關(guān)說(shuō)明。6)分包合同的索賠處理分包合同的索賠處理應(yīng)納入總承包合同管理系統(tǒng)，具體要求參見本手冊(cè)54節(jié)的相關(guān)內(nèi)容和說(shuō)明。7)分包合同文件管理分包合同文件管理應(yīng)納入總承包合同文件管理系統(tǒng)。4.3總承包項(xiàng)目下對(duì)分包商的考核與選擇4.3.1分包商采購(gòu)管理模式根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項(xiàng)目經(jīng)理部可以將分包商采購(gòu)的管理模式分為三種方式:公司集權(quán)式采購(gòu)模式、項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)模式和公司與項(xiàng)目經(jīng)理部結(jié)合的混合模式。(1)

42、公司集權(quán)式采購(gòu)模式。由公司總部管理部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程,分包合同簽定后交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項(xiàng)目部更為廣泛的資源和信息渠道,公司的采購(gòu)管理有豐富的經(jīng)驗(yàn)積累,更為規(guī)范和程序化,又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。公司集中管理采購(gòu),能夠在更大的市場(chǎng)中找到性價(jià)比最佳的分包價(jià)格,有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。這種模式的不足是,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在對(duì)分包商的管理中,存在對(duì)分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長(zhǎng),形成“難管”局面,通過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是可以避免的。但是,如果在部門利益高于企業(yè)整體利益的文化氛圍下,

43、這種方式往往引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況,追究責(zé)任時(shí)容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象。(2)項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)模式是指公司派到建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼近實(shí)際,管理效率高,項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商的管理更加直接、有力。但是,由于項(xiàng)目經(jīng)理部自身資源和信息的局限性,可能找不到最合適的分包商,宏觀上對(duì)成本控制不利,因?yàn)槭且皇乱蛔h無(wú)法獲得批量采購(gòu)的優(yōu)惠,對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇或培養(yǎng)方面是不利的。(3)公司與項(xiàng)目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購(gòu)模式?；旌夏Ｊ降倪x用需要在企業(yè)整體利益觀

44、下進(jìn)行,根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況,以有優(yōu)勢(shì)的一方為主導(dǎo)設(shè)計(jì)分包商的采購(gòu)方式。一般而言,對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)工程由公司集中控制。小型的、筒單的、合同額不大的項(xiàng)目采用自行選擇分包商,并向公司報(bào)批的方式。筆者認(rèn)為,工程總承包業(yè)務(wù)涉及的專業(yè)面廣、采購(gòu)的種類多,不僅需要多專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備,分包商采購(gòu)應(yīng)該成為公司集中采購(gòu)任務(wù)的重要組成內(nèi)容。從價(jià)格上來(lái)說(shuō)集中采購(gòu)才能獲得批發(fā)的優(yōu)惠,從保證供應(yīng)時(shí)效性來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略合作伙伴地位在工程出現(xiàn)趕工、供貨變更時(shí)尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄(數(shù)據(jù)庫(kù))并且不斷進(jìn)行更新和維護(hù),這是儲(chǔ)備社會(huì)資源的一項(xiàng)十分重要的具體措施。集中采購(gòu)分包商的模式的運(yùn)行過(guò)程中

45、,應(yīng)該注意保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商管理的積極性,應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)和控制措施,及時(shí)地對(duì)分包商的能力、服務(wù)配合意識(shí)作出評(píng)判和記錄。4.3.2總承包商與分包商的關(guān)系1.美國(guó)建筑業(yè)的總包商與分包商的關(guān)系在美國(guó)的工程建設(shè)行業(yè)中,總承包商和分包商的職責(zé)通過(guò)合同來(lái)明確,不存在上下級(jí)關(guān)系,分包商具有較高的獨(dú)立性,在取得權(quán)利的同時(shí)也承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪坛袚?dān)全部或部分工程,按照?qǐng)D紙和合同約定總體協(xié)調(diào)工程建設(shè)全過(guò)程。在工程開工前,系統(tǒng)安排工程建設(shè)中的各種作業(yè)。對(duì)于設(shè)計(jì)、技術(shù)上的差錯(cuò)和失誤則由建筑師、咨詢工程師等設(shè)計(jì)者承擔(dān)。分包商在總包合同的基礎(chǔ)上,按照分包合同確定的工作范圍指揮現(xiàn)場(chǎng)的工作,直至完成工程項(xiàng)目任務(wù)。另外,由

46、于在業(yè)主(業(yè)主代表)和分包之間不存在直接的合同關(guān)系,分包商在工作中產(chǎn)生過(guò)失,責(zé)任應(yīng)該由總承包商承擔(dān)。分包商可將承擔(dān)的工程再次分包,業(yè)主(業(yè)主代表)和總承包商對(duì)此并沒(méi)有限制。但是在實(shí)際操作中因?yàn)樵俅畏职鼤?huì)導(dǎo)致成本上升且管理上也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,建筑工程一般只采用兩次分包形式。總承包商通常將承攬的工程按照工程特點(diǎn)劃分成不同的整體分包給不同的專業(yè)分包商。在公共工程中,總承包商通常被業(yè)主指定了直接的施工比例,對(duì)建筑工程要求達(dá)到10%30%,土木工程的比例更大。分包商承擔(dān)總承包商承攬的建筑工程中的部分專業(yè)工程,如鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備、混凝土等。根據(jù)美國(guó)分包協(xié)會(huì)2000年4月對(duì)包含機(jī)械設(shè)備、電氣工程等設(shè)備分包商的問(wèn)

47、卷調(diào)查,分包的從業(yè)人數(shù)從10人以下到150人以上。美國(guó)分包合同除了使用AIA合同條件(美國(guó)建筑師協(xié)會(huì)),AGC合同條件(美國(guó)承包協(xié)會(huì))外,也采用其他的建設(shè)相關(guān)團(tuán)體或總包企業(yè)自己設(shè)定的合同條件。在實(shí)際應(yīng)用最多的是總包企業(yè)自己的合同條件,或在AIA合同條件基礎(chǔ)上根據(jù)自身需要修訂部分合同條款。AGC合同條件在華盛頓地區(qū)、AIA合同條件在中小總包、小規(guī)模工程中使用較多。以民用建筑工程為例,在施工現(xiàn)場(chǎng)總承包商對(duì)分包商的管理中,總承包商在現(xiàn)場(chǎng)的職員有項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)督者、項(xiàng)目工程師、領(lǐng)班,其他現(xiàn)場(chǎng)人員隨工程種類不同而不同。項(xiàng)目經(jīng)理是現(xiàn)場(chǎng)總責(zé)任人,擁有與業(yè)務(wù)相關(guān)的全部權(quán)限。主要負(fù)責(zé)和業(yè)主(業(yè)主代表)、設(shè)計(jì)人員的

48、協(xié)調(diào)、申請(qǐng)支付、分包合同關(guān)系、現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算管理等工作。監(jiān)督者是日?，F(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中心的工程總指揮,主要承擔(dān)對(duì)分包商的溝通協(xié)調(diào),每天的工作進(jìn)展情況的核實(shí)。項(xiàng)目工程師主要是確認(rèn)設(shè)計(jì)圖紙,核實(shí)施工圖以及在其他技術(shù)方面輔助項(xiàng)目經(jīng)理工作。領(lǐng)班是在總承包商直接施工的情況下,作為總承包商職員被配置在現(xiàn)場(chǎng),有領(lǐng)導(dǎo)施工班組的作用。2.國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目施工中總承包商與分包商的關(guān)系FIDIC施工分包合同條件中分包商的一般責(zé)任包括:分包商應(yīng)按照分包合同的各項(xiàng)規(guī)定,以應(yīng)有的精心和努力對(duì)分包工程進(jìn)行設(shè)計(jì)(在分包合同規(guī)定的范圍內(nèi))、實(shí)施和完成,并修補(bǔ)其中的任何缺陷。分包商應(yīng)為此類分包工程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和完成以及修補(bǔ)其中任何缺陷,提供所需的

49、不管是臨時(shí)性還是永久性的全部工程監(jiān)督、勞務(wù)、材料、工程設(shè)備、總承包商的設(shè)備以及所有其他物品,只要提供上述物品的重要性在分包合同內(nèi)己有明文規(guī)定或可以從其中合理推論得出。但是總承包商與分包商另有商定以及分包合同另有規(guī)定者除外。分包商在審閱分包合同和(或)主合同時(shí),或在分包工程的施工中,如果發(fā)現(xiàn)分包工程的設(shè)計(jì)或規(guī)范存在任何錯(cuò)誤、遺漏、失誤或其他缺陷,應(yīng)立即通知總承包商,分包商不得將整個(gè)分包工程分包出去。沒(méi)有總承包商的事先同意,分包商不得將分包工程的任何部分分包出去。任何此類同意均不解除分包合同規(guī)定的分包商的任何責(zé)任和義務(wù)。分包商應(yīng)將其自己的任何分包商(包括分包商的代理人、雇員或工人)的行為、違約或疏

50、忽完全視為分包商自己及其代理人、雇員或工人的行為、違約或疏忽一樣,并為之完全負(fù)責(zé)。總承包商應(yīng)提供主合同(工程量表或費(fèi)用價(jià)格表中所列的總承包商的價(jià)格細(xì)節(jié)除外,視情況而定)供分包商查閱,并且,當(dāng)分包商要求時(shí),總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同(上述總承包商的價(jià)格細(xì)節(jié)除外)的真實(shí)副本,其費(fèi)用由分包商承擔(dān)。在任何情況下,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同的投標(biāo)書附錄和主合同條件第二部分的副本,以及適用于主合同但不同于主合同條件第一部分的任何其他合同條件的細(xì)節(jié),應(yīng)認(rèn)為分包商已經(jīng)全面了解主合同的各項(xiàng)規(guī)定(上述總承包商價(jià)格細(xì)節(jié)除外)。國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目施工總承包商與分包商之間的關(guān)系根據(jù)國(guó)內(nèi)的法律、政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境

51、有所調(diào)整。從市場(chǎng)角度看,總承包商有著雙重角色,既是買方又是賣方,既要對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)全部法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任,為業(yè)主提供服務(wù),又要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選擇購(gòu)買分包商服務(wù),同時(shí)按照分包合同規(guī)定對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督管理并履行對(duì)分包商有關(guān)義務(wù)?？偝邪滩荒芤?yàn)椴糠址职獬约涸谥骱贤蟹职糠值姆珊徒?jīng)濟(jì)責(zé)任,仍需對(duì)分包商的工作負(fù)全面責(zé)任,這在國(guó)內(nèi)外無(wú)論從法律上還是慣例上都是一致的。分包商在現(xiàn)場(chǎng)則要接受總承包商的統(tǒng)一管理,對(duì)總承包商承擔(dān)分包合同內(nèi)規(guī)定的責(zé)任并履行相關(guān)義務(wù)。4.3.3分包商的選擇建設(shè)工程總承包的EPC模式是把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試驗(yàn)收四個(gè)階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包

52、企業(yè),實(shí)施統(tǒng)籌管理,這家企業(yè)作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商,但總承包商仍將按照合同約定對(duì)其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項(xiàng)分包工作的質(zhì)量、工期、造價(jià)等內(nèi)容向業(yè)主全面負(fù)責(zé),就分包而言,分包商僅對(duì)其分包的工作向總承包商負(fù)責(zé),而不直接面向業(yè)主。因此,EPC總承包商對(duì)分包商的選擇是一項(xiàng)極為重要的工作。1.選擇分包商的時(shí)機(jī)總包商可以在投標(biāo)前選擇分包商,也可以在中標(biāo)后選擇分包商,各有利弊。(1)標(biāo)前選擇分包商一般這種情況是,總包商在投標(biāo)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有一些特殊專業(yè)或特殊技能的分項(xiàng)工程(如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、外裝飾等),總包商自己沒(méi)有能力獨(dú)立完成或者自己?jiǎn)为?dú)完成的施工成本很高。這祥總包在投標(biāo)

53、時(shí),聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增強(qiáng)自己的競(jìng)標(biāo)實(shí)力,也可以通過(guò)向分包商廣泛地詢價(jià)而降低報(bào)價(jià),從而增加中標(biāo)的概率。通過(guò)詢價(jià),可以對(duì)幾家分包商報(bào)價(jià)進(jìn)行比較,從而在投標(biāo)前確定一家分包商,并與之商定全部分包合同條件和價(jià)格,簽訂排他性合作意向書或協(xié)議,分包商還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標(biāo)保函,一旦主合同沖標(biāo),雙方的合作關(guān)系自動(dòng)成立,雙方不再做任何變動(dòng)。總包商應(yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性。事先選擇分包商并詢問(wèn)分包價(jià)格,但是不確定總分包關(guān)系?？偘叹屯粋€(gè)工作,同時(shí)請(qǐng)幾家合適的分包商報(bào)價(jià)甚至可以商談好分包條件和分包價(jià)格,并要求分包商對(duì)其報(bào)價(jià)有效期做出承諾,但是雙方井不簽定任何文件,總包商并不對(duì)分包

54、商做任何承諾,保留中標(biāo)后任意選擇分包商的權(quán)利。在這種情況下,分包價(jià)格具有可調(diào)整性,而調(diào)整的依據(jù)是項(xiàng)目的合同價(jià)格以及分包商的數(shù)量和狀態(tài)。在某些工程項(xiàng)目的招標(biāo)文件中,有時(shí)規(guī)定了業(yè)主可以在指定的分包商名單中選擇分包商,產(chǎn)生這種情況可能有很多原因。例如,業(yè)主對(duì)整個(gè)工程按專業(yè)性質(zhì)進(jìn)行順序的系列招標(biāo),對(duì)其中專業(yè)性強(qiáng)的分項(xiàng)工程,選擇自己認(rèn)為信譽(yù)好、專業(yè)能力強(qiáng)的專業(yè)公司作為指定分包商。(2)中標(biāo)后選擇分包商當(dāng)總包商中標(biāo)后,全部?jī)r(jià)格和合同條件已經(jīng)明確,在這個(gè)前提下可以十分詳細(xì)地與分包商逐項(xiàng)商務(wù)談判,理論上可以將利潤(rùn)相對(duì)豐厚的工程項(xiàng)目留給自己施工,有意識(shí)地轉(zhuǎn)移一些利潤(rùn)偏低風(fēng)險(xiǎn)偏大的項(xiàng)目分包給分包商。但實(shí)際上由于主

55、合同已經(jīng)簽訂,開工在即或施工過(guò)程中再選擇分包商往往造成分包商乘機(jī)要挾總包商的機(jī)會(huì),因?yàn)榇藭r(shí)在很短的時(shí)間內(nèi)找到有實(shí)力、有資信且報(bào)價(jià)理想的分包商是十分困難的。4.3.4總承包商對(duì)分包商的考核選擇分包商需要考慮的因素(1)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性總分包合作的前提必須是專業(yè)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)?？偘痰墓芾韰f(xié)調(diào)和市場(chǎng)開拓能力以及分包商的專業(yè)能力、技術(shù)專利都是雙方彼此吸引的砝碼。只有高精尖的技術(shù)水平才可以提高生產(chǎn)效率并降低成本,這祥雙方合作才可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,分包商的低報(bào)價(jià)可以降低總包商的風(fēng)險(xiǎn)壓力保證其獲得足夠的管理費(fèi)和利潤(rùn),而與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)的總包商合作,也是分包商工程來(lái)源的穩(wěn)定保證。(2)分包商以往的業(yè)績(jī)一個(gè)分

56、包企業(yè)在過(guò)去年度里的經(jīng)營(yíng)狀況往往成為總包商考慮是否選擇該分包企業(yè)作為長(zhǎng)期合作伙伴的重要因素。在與某分包企業(yè)交易過(guò)程中,該分包企業(yè)提出的報(bào)價(jià)、質(zhì)量、工程進(jìn)度和合作態(tài)度決定其在分包市場(chǎng)上的信譽(yù)和聲望?？偘虘?yīng)該認(rèn)真審查分包商承擔(dān)過(guò)的類似工程的業(yè)績(jī)以及合同履行情況,以往業(yè)繢良好的分包商是總包商的優(yōu)先考慮對(duì)象。(3)分包公司的運(yùn)營(yíng)情況企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況對(duì)合作伙伴的選擇非常重要。要求打算長(zhǎng)期合作的分包商和總包商在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)、組織及企業(yè)文化上應(yīng)保持和諧。要核查分包商財(cái)務(wù)狀況和施工設(shè)備以及技術(shù)力量等,一般通過(guò)這些可以看出分包商的施工能力,在財(cái)務(wù)上主要要認(rèn)真核查分包商提供的近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表,研究其資金來(lái)德和籌資能力

57、、負(fù)債情況和經(jīng)營(yíng)能力。(4)有效的交流和信息共享選擇高效的合作伙伴依靠所有參與者的積極參與,這要求雙方有效的交流和信息共享。已有業(yè)務(wù)耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的企業(yè)有更多的優(yōu)勢(shì)。合作伙伴在被選擇的過(guò)程中,只有更好地與選擇方加強(qiáng)交流,才能提供更多的戰(zhàn)略信息,獲得選擇方更多的信任；選擇方則要主動(dòng)與分包方聯(lián)系尋求廣泛的信息來(lái)源,使得評(píng)價(jià)過(guò)程和結(jié)果更具可信性和參考價(jià)值。如果分包商和總包商不能進(jìn)行有效的信息交流,就會(huì)造成信息不對(duì)稱,容易造成誤解,不利于提高項(xiàng)目管理效率。4.4項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)分包商的控制和管理4.4.1工程項(xiàng)目控制項(xiàng)目控制就是監(jiān)控和檢測(cè)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展,若發(fā)現(xiàn)實(shí)施偏離了

58、計(jì)劃,就應(yīng)當(dāng)找出原因,采取行動(dòng)使項(xiàng)目重新回到預(yù)計(jì)的軌道?？刂乒ぷ鞯闹饕獌?nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差。項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目執(zhí)行的基準(zhǔn),在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施階段,不論項(xiàng)目的環(huán)境如何變化,項(xiàng)目將進(jìn)行怎祥的調(diào)整,項(xiàng)目計(jì)劃始終是控制項(xiàng)目的依據(jù),這需要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目資源進(jìn)行仔細(xì)的分析和管理。項(xiàng)目的計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算及實(shí)施程序和相關(guān)的準(zhǔn)則為控制項(xiàng)目提供了一個(gè)基本的框架。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中,項(xiàng)目管理人員通過(guò)各種信息判斷、監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程,必要時(shí)根據(jù)項(xiàng)目環(huán)境和執(zhí)行情況對(duì)計(jì)劃作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,始終保持項(xiàng)目方向正確、執(zhí)行有序。1.項(xiàng)目控制的基本原則在項(xiàng)目的控制過(guò)程中,項(xiàng)目管理人員應(yīng)當(dāng)注意以下幾條原則:(1)項(xiàng)目合同和計(jì)劃始

59、終是項(xiàng)目控制的依據(jù)無(wú)論是項(xiàng)目的總承包合同還是各項(xiàng)分包合同,都是相關(guān)方為了執(zhí)行項(xiàng)目而簽訂的正式文件,它具有法律的效力,合同條款也是項(xiàng)目合作雙方經(jīng)過(guò)反復(fù)協(xié)商之后確定的,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求都有明確而詳細(xì)的規(guī)定；而項(xiàng)目計(jì)劃又具體明確了各項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)、實(shí)施步驟和資源配置,并對(duì)項(xiàng)目未來(lái)的發(fā)晨變化進(jìn)行了科學(xué)的預(yù)測(cè),因此,項(xiàng)目的合同和計(jì)劃是項(xiàng)目執(zhí)行的基準(zhǔn),也是項(xiàng)目控制的基本依據(jù)。(2)對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行即時(shí)的跟蹤和報(bào)告項(xiàng)目不斷在向前進(jìn)展,而且時(shí)時(shí)刻刻都可能發(fā)生變化,因此,在項(xiàng)目執(zhí)行的全過(guò)程中,即時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況,對(duì)影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部因素變化情況和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè),并且對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)

60、以及影響項(xiàng)目進(jìn)展的內(nèi)外部因素進(jìn)行及時(shí)的、連續(xù)的、系統(tǒng)的記錄和報(bào)告。這些記錄和報(bào)告是項(xiàng)目控制和調(diào)整計(jì)劃的現(xiàn)實(shí)依據(jù),在需要時(shí)可以提交各相關(guān)部門、項(xiàng)目班子進(jìn)行研究、討論,從而尋求適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。(3)保持動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目控制過(guò)程項(xiàng)目控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,也是一個(gè)循環(huán)進(jìn)行的過(guò)程。從項(xiàng)目開始,計(jì)劃就進(jìn)入了執(zhí)行的軌跡。進(jìn)度按計(jì)劃進(jìn)行時(shí),實(shí)際符合計(jì)劃,計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)就有了保證；實(shí)際進(jìn)度與進(jìn)度計(jì)劃不一致時(shí),就出現(xiàn)了偏差,若不采取措施加以處理,工期目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此,當(dāng)偏差發(fā)生時(shí),就應(yīng)分析偏差產(chǎn)生的原因,采取措施,調(diào)整計(jì)劃,使實(shí)際與計(jì)劃在新的起點(diǎn)上重合,并盡量使項(xiàng)目按調(diào)整后的計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行。但在新的因素干擾下,又有可能產(chǎn)