常見的工資管理模式資料(共6頁)

1、第 PAGE 7 頁 共 NUMPAGES 7 頁常見(chn jin)的工資管理模式講師(jingsh)：曹子祥企業(yè)中，不同類別的崗位實行的薪酬制度不同，如高管實行年薪制、營銷人員實行提成工資制、生產性崗位實行計件（或產量）工資制，這些不同類別的崗位實行的不同工資管理模式，就構成了薪酬體系。在薪酬體系的基礎上，形成了企業(yè)的薪酬方案。一般來說，企業(yè)中的薪酬模式主要有：年薪制、崗位績效工資制、提成工資制、計件工資制/產量工資制、協議工資制和市場工資制。通常，后兩種工資制統稱為協議工資制。公司總部和下屬業(yè)務單元，可以根據崗位性質、層級的不同，選擇若干工資薪酬模式，形成整個公司的薪酬體系。如果企業(yè)實

2、施的是純粹的崗位工資制，沒有提成工資、年薪、績效工資等，就是“一崗一薪，崗變薪變”，這種情況下，就要進行崗位評價。純粹的崗位工資薪酬制定包括四點：第一，確定薪點值；第二，給每一個薪點賦值；第三，初步確定工資水平，計算過程是每個薪點價值乘以薪點值；第四，在實踐中進行調整。純粹的崗位工資制會引發(fā)如下問題：第一，員工逃避責任，也就是純粹的崗位工資制會使員工“各司其職”，形成“各人自掃門前雪，莫管他家瓦上霜”的局面；第二，重視崗位職權，強化自上而下的決策和信息傳遞機制，不利于橫向的協作和下級向上級的反饋；第三，崗位工資基于崗位評價，重新評價崗位價值要花費大量的時間和成本；第四，同樣的崗位，任職者不同，

3、導致薪酬失當，因此現代薪酬管理提倡“同崗不同酬”，要考慮人崗匹配、績效表現、市場稀缺性等多個方面；第五，鼓勵晉升行為，這樣會使企業(yè)的層級非常多，不利于橫向流動和高效管理。所以，現代企業(yè)要打破純粹的崗位工資制，建立薪酬體系，組合不同的薪酬模式。為應對純粹崗位工資制引發(fā)的問題，可采取以下對策：第一，寬帶薪酬，就是同一個崗位的薪酬是波動的，有很多檔，人崗匹配度不同，檔就不同；第二，增加激勵性薪酬，該方法解決了“一崗一薪，做多做少都一樣”的問題；第三，增加技能工資和專業(yè)技術工資；第四，組織扁平化，增加彈性。實際上，組織扁平化和打破純粹的崗位工資制是同時進行的。一、年薪制1.年薪制實行的范圍一般來說，年

4、薪制的實行范圍包括：第一，公司總裁、副總裁等公司高管，以及下屬各個業(yè)務單元（或事業(yè)部）的總經理、副總經理。如果董事長兼任總裁，則其薪酬方案也采用年薪制。第二，大型企業(yè)或上市公司的財務總監(jiān)。所謂大型企業(yè)，是指規(guī)模較大、牽涉資金龐大的企業(yè)。另外，公司上市后，可以大量融資，資金運作底盤變大，在這種情況下，財務總監(jiān)通常也被納入年薪制的系列，進入高管層，同時對上市公司高管的薪酬調整要進行公告。2.年薪制實行的理由企業(yè)部分崗位實施年薪制的理由有兩個：第一，對公司的總體效益產生直接的重大影響。第二，其績效周期、考核周期比較長。實施年薪制，也就是說總體收入在一年工作完成后才能夠拿到，平時只能拿到基本年薪。3.

5、年薪制的結構年薪基本年薪績效年薪超額利潤獎金福利特殊獎年薪計算公式中，基本年薪是指公司效益達到一定的績效指標時，年薪制員工的年固定收入；基本年薪加績效年薪是年薪制員工的薪酬水平。薪酬水平呈曲線，公司效益超出指標越多，曲線斜率越大、收入越多，當達到一定峰點時停止。假如某高管的年薪為100萬元，將基本年薪定為60萬元，則其各項收入的計算過程如下：年薪制員工的月薪基本年薪12績效年薪（年薪總額40%）公司年度考核系數個人年度考核系數超額績效年薪績效年薪計算公式中，各公司年度考核系數不同（如0100%）是由于用于績效考核的比例不同造成的，也就是超額收益的斜率不同。其中進行績效考核的年薪占年薪總額的比例

6、可根據公司實際情況做調整。超額績效年薪（年薪總額40%）公司超額年度考核系數個人年度考核系數超額績效年薪計算公式中，公司超額年度考核系數（如0200%）會隨著公司效益的增加而變化。其中進行超額績效考核的年薪與進行績效考核的年薪等于年薪總額。超額利潤獎金超額獎金額度個人超額獎金分配系數（本人年薪基數本人年度考核系數）（個人年薪基數個人年度考核系數）超額利潤獎金計算公式中，超額利潤獎金不是年薪的必要組成部分。超額利潤獎金是股東從企業(yè)利潤中拿出的一部分（不屬于工資，不計入成本），用于獎勵高管創(chuàng)造更高的利潤。二、崗位績效工資制1.崗位績效工資制的內涵企業(yè)中實施最多的薪酬模式是崗位績效工資制，在工資結構

7、中，它既包含崗位工資，也包含績效工資。企業(yè)中實行崗位績效工資制的人員占比最大。通常，這些崗位要以月度、季度或年度為周期進行績效考核。企業(yè)發(fā)放績效工資時的通常做法是：當月發(fā)放一部分，年底發(fā)放一部分，第二年四月份之后再發(fā)放剩余部分。這是為了避免員工拿到獎金后立刻離職，給企業(yè)造成損失，所以選擇避開流動高峰期發(fā)放。實際上，對于年薪制的發(fā)放，企業(yè)的通常做法也如此。有的企業(yè)在第二年的四月份以后發(fā)放，并且有一定的限制條件，如審計無重大錯誤、無其他腐敗現象。也有的企業(yè)會將超額績效年薪放在第二年年底發(fā)放。例如，某員工應得超額年薪200萬元，公司第二年六月份發(fā)放100萬元，第二年年底發(fā)放剩余的100萬元，并與員工

8、第二年的相關業(yè)績情況掛鉤，合格才可以拿到。這就要求年薪制員工不僅要把前一年的工作做好，也要把第二年的工作做好，也就是說，前一年的所有努力要考慮第二年產生的延續(xù)性后果。因此，人們稱其為遞延獎金或遞延薪酬。2.崗位績效工資制的結構崗位績效工資制收入基本工資崗位工資績效工資（月度/季度年度）年度效益獎特殊獎福利（月度）績效工資（月度）工資總額浮動系數（月度）績效系數年度效益獎效益獎金額度個人效益獎金分配系數（本人年度績效薪酬基數本人年度考核系數）（參與年度效益獎金分配個人年薪基數個人年度考核系數）年度效益獎的計算公式是所有崗位通用的。例如，股東大會決定拿出總效益的10%共1000萬元獎勵員工，這10

9、00萬元就是該企業(yè)本年度效益獎金額度。個人效益獎金分配系數，由本人年度績效薪酬基數乘以本人年度考核系數得出。關于年度效益獎，需要注意以下幾點：第一，由公司所有者或股東決定是否發(fā)放。年度效益獎可是企業(yè)所有者或股東決定從利潤中拿出來用于獎勵經營管理層的，“發(fā)不發(fā)”“發(fā)多少”由企業(yè)所有者或股東決定。第二，年度效益獎可以公司制度的形式固定下來。年度效益獎的制度化由股東大會完成。公司利潤越高，員工的獎金就越高。也就意味著，員工為了獲得高額獎金，會努力提高公司利潤，這樣的結果是雙贏，其原理叫利益一致化，具體的方案叫利潤分享方案。第三，年度效益獎在財務處理上要有合適的方法。年度效益獎的來源是利潤，而不是成本

10、，它與崗位工資制中的工資不同。另外，公司還可以設立很多特殊獎項，如創(chuàng)新獎、質量獎、安全獎、伯樂獎、總裁特別獎、技術革新獎等。此外，大部分崗位績效工資制會涉及技術、設計、研發(fā)崗位，那么在崗位工資結構中就應該增加專業(yè)技術工資。三、提成工資制提成工資制實行的范圍主要是營銷職系員工，一般包括銷售人員、銷售管理人員、銷售支持人員（或輔助人員）三大類，其工資中與銷售量或銷售額掛鉤的部分即提成。1.提成工資制的結構提成工資制收入基本工資崗位工資績效工資提成工資年度效益獎特殊獎福利（月度）績效工資（月度）工資總額（月度）浮動系數（月度）績效系數提成工資（QN）提成工資計算公式中，Q為銷售完成量，N為提成比例。

11、銷售人員對于標準的銷售人員，其工資結構是“基本工資崗位工資績效工資提成工資”?；竟べY崗位工資。在標準的銷售人員的薪酬水平中，基本工資是基本相同的，他們更看重提成工資。銷售人員的基本工資加崗位工資就是管理意義上的崗位工資，因為基本工資會涉及企業(yè)在實際操作中的一些財務計算，如請假、加班等，所以這部分才會分開設置，以減低公司成本。比如，銷售人員的基本工資是1300元，崗位工資是1200元，那么所有的銷售崗位員工，無論當月是否有業(yè)務成單量，都可以拿到2500元?？冃ЧべY。作為銷售經理，要鼓勵每一個下屬多出單、多回款，所以企業(yè)通常會對銷售人員設置提成工資。但除了正常的銷售、成單、回款之外，銷售人員還有

12、很多其他工作要做，如客戶的維護、與其他部門的配合等，這些工作在薪酬中反映為績效工資?？冃ЧべY在總收入中所占的比例不高，可能只有10%。例如，某企業(yè)銷售人員的工資結構為：基本工資加崗位工資占20%，績效工資占10%，提成工資占70%。對于同樣崗位不同的人而言，他們的績效工資也有差別，這取決于個人的績效考核系數。提成工資。提成工資的基本計算公式是銷售完成量乘以提成比例。一般情況下，提成比例是統一的。舉例來說，甲、乙銷售同樣品牌的服裝A貨，每件提成8元，甲賣出20件，乙賣出50件，那么甲的提成工資為160元，乙的提成工資為400元。如果甲、已不僅銷售A貨，同時還銷售B貨、C貨、D貨，每一種貨的提成比

13、例（或提成系數）可能是不一樣的。需要注意的是，提成工資計算中的N沒有統一規(guī)定，可以是百分比、金額、長度、體積等，視銷售項目的不同而定。例如，房地產項目銷售，如果按照每平方米確定提成比例，企業(yè)應鼓勵銷售人員提高銷售數量；如果按照金額確定提成比例，企業(yè)應鼓勵銷售人員提高價格。在現實生活中，每個人不可能只銷售一種產品，因此提成工資的公式可進行如下修訂：提成工資（QiNi）提成工資的計算公式中，Q為銷售完成量，N為提成比例，i為不同的貨品。提成工資收入多取決于個人成單量、績效、考核系數等。有的企業(yè)會將績效工資與提成工資整合，如原來績效工資占10%，提成工資占70%，整合后提成工資占80%。這種調整對銷

14、售人員的工資收入影響是非常大的。銷售管理人員銷售管理人員即銷售經理或銷售總監(jiān)，他們的提成工資制結構中要增加年度效益獎、特殊獎和福利等，在他們的工資結構中，績效工資占比較高。企業(yè)對銷售管理人員的考核一般有兩種：一是對銷售管理人員的提成工資加提成系數；二是提高銷售管理人員的績效薪酬比例。銷售輔助人員在銷售輔助人員的工資結構中，提成工資所占比例很小，可能基本工資加崗位工資占60%，績效工資占30%，提成工資只有10%。2.提成工資制的十大要點提成是基于銷售量、銷售收入還是利潤從理論上說，提成是基于利潤的。因為“利潤銷售收入成本”，其中成本包括各項支出費用。也就是說，如果提成基于利潤，員工要想獲得高提

15、成，一定會關心企業(yè)的成本和費用控制。在實際操作中，很少企業(yè)會基于利潤提成。因為成本的內容過于復雜，員工不能完全理解和相信，另外成本屬于企業(yè)秘密，企業(yè)也不愿意將成本公之于眾。所以，大部分企業(yè)的提成是基于銷售量或銷售收入的。定價控制如果定價控制不好，為了成單，業(yè)務員會聯合客戶壓價，甚至將壓價空間利潤與客戶“分贓”，這對企業(yè)是非常不利的。所以，企業(yè)要通過市場信息、市場行情控制好定價。掌控業(yè)務費用及回扣企業(yè)在業(yè)務拓展時，會產生一些業(yè)務費用或傭金等。對此企業(yè)可以加入一定的系數進行控制，如不同項目的難度、不同客戶的難度、需要做的服務等。當企業(yè)無法掌握費用如何發(fā)生時，就要把復雜問題簡單化。業(yè)務界限必須清晰在

16、所有的銷售方案中，必須把業(yè)務邊界、客戶邊界劃分清楚，彼此不能越界。銷售經理的提成一般來說，銷售經理的提成有兩種情況：第一，銷售經理有很多下屬，如30人的銷售團隊，這時銷售經理是帶團隊的，為銷售顧問提供幫助，其業(yè)績是所有下屬的業(yè)績總和乘以銷售經理個人的提成系數。第二，銷售經理只有一兩個下屬，這時銷售經理兼任經理和下屬，是主要的銷售人員，其提成由個人和下屬的業(yè)績決定。個人提成與集體提成在銷售團隊管理中，如果只注重個人提成，會出現以下情況：第一，降低對客戶的服務。例如，甲的客戶打電話或到訪，其他人不會幫忙接待。第二，團隊成員之間不進行經驗交流、經驗分享，相互屏蔽、相互排斥。對此企業(yè)需要引入集體提成。

17、也就是說，從每個銷售人員的提成中提取一部分作為集體的提成。例如，原本甲的提成是5%，加入集體提成后，他個人可能獲得3%，剩余2%由其他成員分享，這樣可以鼓勵員工分享經驗、相互幫助。業(yè)務部門以外其他部門人員的提成凡是與訂單有直接關系的部門或崗位，如安裝部門、培訓部門或相關崗位，涉及售前、售中和售后的銷售輔助人員，都要有一定的提成，只不過他們的提成比例不同。處理好第一單和后續(xù)訂單的提成比例第一單和后續(xù)訂單的提成比例可能有兩種情況：先高后低。例如，某公司經營大型制造裝備設備業(yè)務，由甲銷售一套挖掘機給一家建筑公司，第一單往往難度很大，所以第一單的提成比例要高一些。這家建筑公司一旦購買了這套挖掘機，之后

18、的訂單提成比例就可以適當降低；同時，由于對建筑公司的服務也要依靠培訓部門、技術部門加強服務，所以也要把一部分利潤提成分給他們。相當一段時間內保持一致，之后逐漸降低。例如，某元器件制造企業(yè)為某計算機廠或電視機廠做元器件配套，第一單乃至第十單可能都是試探性訂單，它的提成比例應該保持一致，直到該訂單客戶已經非常穩(wěn)定。但提成比例不能永遠持續(xù)高位，之后要逐漸適當降低，把客戶的其他服務，如技術服務、商務服務等，交給公司其他人做，這樣有兩個好處：一是把客戶由銷售人員個人的客戶變成公司的客戶；二是促進銷售人員開拓新客戶。采取累進遞增、定期歸零的提成比例對于季節(jié)性特別強的行業(yè)或貨品，如月餅，要采取累進遞增、定期

19、歸零的提成比例。因為它們在一定時期內的銷售業(yè)績會達到頂峰，但是時間一過就會停滯不前。公司客戶和個人開發(fā)客戶的提成比例公司客戶和個人開發(fā)客戶的提成比例應該有差異。如果鼓勵個人開發(fā)客戶，就要把個人開發(fā)客戶的提成比例加高，公司客戶比例降低。如果個人開發(fā)客戶的提成比例與公司客戶的提成比例相差懸殊，會產生以下問題：第一，不重視公司客戶。實際上，公司客戶往往是主動上門的，成功的概率更高。第二，掌握信息的人員私自將公司客戶轉為個人開發(fā)客戶，形成壞的風氣。因此，在制定公司客戶與個人開發(fā)客戶的提成比例時，首先要注意差別不能懸殊，其次要注意加強監(jiān)管。提成工資制中最復雜的是提成比例（或稱提成系數），尤其是當同時銷售

20、不同產品時，它可能是按重量計，如每噸、每千克、每克，也有可能按照長度、體積、金額計。一般來說，企業(yè)鼓勵銷售哪種產品，就應該提高哪種產品的提成系數；反之，就降低。實際上，這對公司的總體成本沒有影響，但體現了一定的商業(yè)意圖。3.銷售人員激勵銷售人員的激勵基本上采用“固定薪資傭金”的復合方案。有的企業(yè)只有“傭金”或“提成”方案，沒有涉及基本薪酬，這是違法的。如果沒有基本薪酬，雙方就不是雇傭關系，應簽訂經濟合同或合作合同，而不是勞動合同；如果雙方是雇傭關系，企業(yè)就必須向員工提供基本保障，必須符合勞動合同法的規(guī)定；如果雙方簽訂雇傭合同又沒有基本薪酬，就會引發(fā)法律問題。四、計件工資制計件（產量）工資制適合

21、于生產性崗位工人和基礎生產管理人員。1.產量工資制的結構產量工資制收入基本工資崗位工資（可包含技能工資）績效工資（超額）產量工資附加津貼年度效益獎技能工資括號內“可包含技能工資”的意思是因為每個企業(yè)的工資設定不同，如果設有技能工資，則可以加到收入內；如果沒有設定技能工資，則不包含。超額括號內“超額”的意思是因為有的企業(yè)設定產量工資是在員工超額完成工作量后才會產生的，如果沒有完成工作量就沒有這項工資內容；有的企業(yè)是直接設定產量工資，與是否完成工作量無關。附加津貼附加津貼（或稱補貼）是因為現場一線工人的工作環(huán)境往往相對惡劣，如噪聲、粉塵、輻射、潮濕、井下、高原等會對他們的健康產生一定影響，據此發(fā)放

22、的額外津貼。產量工資和超額產量工資產量工資PI殘次品經濟損失超額產量工資（PP0）I殘次品經濟損失上面的計算公式中，P為完成的工作量，P0為基準產量，I為產量工資系數。基準產量。P0可以為零，也就是不設基準產量，只要在此崗位工作即可獲得產量工資收入。產量工資系數。產量工資系數（又稱勞動定額）的計算非常復雜，對企業(yè)的影響也非常大。如果定得太高，公司成本可能會超出控制；如果定得太低，公司無法吸引人才。此外，如果產量工資系數開始時測算不準確，相對偏高，再調低就會遇到很大阻力，還會使員工對公司決策層的信用產生質疑，其后果非常嚴重。所以，勞動定額的測算是所有實施計件/產量工資制企業(yè)的一個難點。實際上，產

23、量工資和超額產量工資的計算公式是一致的，只要基本工作量為零，二者就相同。殘次品的經濟損失。殘次品的經濟損失是計算產量工資或超額產量工資的一項重要因素。理論上，所有的生產過程都會有殘次品的產出，如果次品率在正常范圍內，就意味著沒有損失；如果次品率超出正常范圍，造成的損失或效益應由公司和員工共同承擔或分享，這種員工和公司共同分享效益的方案稱為收益分享方案。也就是說，如果在生產過程中，通過提高效率，或節(jié)約成本，或提高成品率，使得公司成本節(jié)約，那么節(jié)約的成本或收益應由公司和創(chuàng)造節(jié)約的人員共同分享，通常是員工占60%、公司占40%。分享收益時員工占大部分，可以提高他們的積極性；如果次品率上升，造成的損失

24、員工也要承擔大部分，這是對等的。另外，對于次品率的制定至關重要，要研究在行業(yè)中用同樣的生產設備、同樣的原材料，在同樣的情況下生產的標準比例。在制造業(yè)或加工業(yè)，到底是用產量工資制還是用計件工資制，存在一些細微的區(qū)別。一般情況下，煤礦、貴金屬、大型裝備類企業(yè)應用產量工資制，電子產品、箱包、服裝類企業(yè)應用計件工資制。2.計件工資制的結構計件工資是衡量員工單位時間內產出量的有效方式。計件定額（或計件提成）就是計件工資。計件工資制收入基本工資崗位工資（可包含技能工資）績效工資計件工資福利年度效益獎計件工資合格品數量（工作量）計件定額（單價/單位工作量）殘次品經濟損失從以上公式可以看出，計件工資的難點在于

25、計件定額的確定和次品率的確定，與產量工資收入的設定難點相同。在實際操作中，企業(yè)一般都會遇到計件定額中途調整的情況，如設備、原材料更換，員工的基本工資上漲，企業(yè)的生產力提升等，這就需要適當調整計件定額，這項內容必須事先在制度中約定，而且在調整前要向員工說明調整的原因；否則，可能會引發(fā)大事件，如罷工、破壞設備、浪費資源等。關于計件定額，企業(yè)一定要認真把握，需要將企業(yè)的歷史數據、設備情況、原材料情況、生產排成情況考慮在內，反復測算。此外，在正式實施之前一定要有相當一段時間的收集數據的過程。五、協議工資制1.協議工資制的內涵企業(yè)在招聘一些特殊人才時，雙方談判的薪酬水平可能很高，而且無法納入任何薪酬體系中，對此企業(yè)會采用“協議工資”或“薪酬特區(qū)”的處理方式。也就是說，協議工資制不納入公司的正常薪酬體系，主要適用于人才市場稀缺的關鍵崗位人才或企業(yè)重點吸引和留用的高級人才，也適用于一部分臨時聘用的人員。另外，如果對協議工資制員工進行績效