企業(yè)戰(zhàn)略管理講義課件PPT課件(-198頁)

1、教材作者：文 理主 講：蕭保生教授 企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理概論（產(chǎn)生與發(fā)展 性質(zhì)與原則） 1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征“戰(zhàn)略”的涵意：辭海：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。”中國大百科全書、軍事卷：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即”韋氏新國際英語大詞典：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！焙喢鞑涣蓄嵃倏迫珪骸霸趹?zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。”由Julius Caesar和Alexauder發(fā)表的軍事學(xué)原理，還可以進(jìn)一步追溯到孫武的孫子兵法（公元前360年撰寫）毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！?戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標(biāo)，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具

2、體方法。這是一個(gè)切合實(shí)際和有用的定義。企業(yè)應(yīng)確定自己的目標(biāo)以反映對經(jīng)營業(yè)績的要求；必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導(dǎo)向的、并應(yīng)與長期目標(biāo)保持一致；資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的要求。2戰(zhàn)略是一種事先（行動前）的計(jì)劃（plan）是對未來行動方案的說明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數(shù)人認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，一是具有主觀性，二是具有導(dǎo)前性。馮紐曼（Von Newman）認(rèn)為，戰(zhàn)略是“一種完整的計(jì)劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。”德魯克（Glueck）：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計(jì)劃，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)?！弊鳛橐环N計(jì)劃，戰(zhàn)略可以是一

3、般性的，也是以是特殊計(jì)策。3戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（業(yè)務(wù)范圍）（ploy）一種計(jì)謀確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進(jìn)入哪一行業(yè)。業(yè)務(wù)細(xì)分在業(yè)務(wù)分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個(gè)關(guān)鍵因素，但沒有一個(gè)系統(tǒng)科學(xué)的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗(yàn)。4企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競爭優(yōu)勢而對外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應(yīng)。5企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（pattern）H.Mintzberg提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式”，是一系列行為的結(jié)果。6戰(zhàn)略是一種定位（position）把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場上，形成一個(gè)有利的“生長圈”。7戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的手段。（韜略

4、）Margarer A.Peteraf提出資源基礎(chǔ)評價(jià)模型。認(rèn)為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資源和能力。核心能力應(yīng)當(dāng)：有助于打開進(jìn)入更多市場的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。8戰(zhàn)略作為一種觀念和意向（perspective）把注意力放在戰(zhàn)略思維上。體現(xiàn)了決策者和員工對客觀事物固有的認(rèn)識方式。它強(qiáng)調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想基礎(chǔ)。這種觀念的進(jìn)一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個(gè)人都上可口可樂；阿波羅項(xiàng)目，是在蘇聯(lián)

5、人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式，”在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個(gè)截然不同的過程。代表人物是安紹夫I.Ansoff，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個(gè)要素構(gòu)成：（1）產(chǎn)品和市場范圍；（2）增長向量 對其產(chǎn)品和市場范圍進(jìn)行變動的方向。（3）競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品和市場特性。（4）協(xié)同作用 企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可

6、以達(dá)到的效果。美國霍弗和早德爾認(rèn)為，企業(yè)在制訂自己的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該考慮企業(yè)資源配置和外部環(huán)境的相互作用：“是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式”。廣義與狹義論的區(qū)別主要為：1戰(zhàn)略概念的廣度。2戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 廣義論者認(rèn)為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素，而狹義論者認(rèn)為戰(zhàn)略由一定素構(gòu)成。斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動態(tài)過程。 前述把戰(zhàn)略定義為對全局的籌劃與謀略，實(shí)際上反映了對重大問題的決策結(jié)果以及組織將要采取的重要行動方案。戰(zhàn)略管理包含三個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及

7、給組織的影響；組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；與組織有關(guān)的個(gè)人和團(tuán)體的價(jià)值觀和期望、愿望、要求、反應(yīng)及其影響、制約。戰(zhàn)略選擇是一個(gè)復(fù)雜的決策過程，涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)方向，進(jìn)入的市場類型，進(jìn)入的方式。是內(nèi)部開發(fā)還是外部收購。形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優(yōu)先級。它是一個(gè)管理評測問題，不是一個(gè)完全理性的過程和純邏輯的行為。戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源；如何使用外部資源；調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，影響，組織（管理組織）變革的技術(shù)、方法。戰(zhàn)略管理過程，是一個(gè)科學(xué)的邏輯過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇

8、、戰(zhàn)略實(shí)施。 戰(zhàn)略分析確定企業(yè)使命戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施美彼得德魯克“戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不是一組技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最重要的問題往往是不能被數(shù)量化的”。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)劃和分配資源戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理（一般管理）的關(guān)系：戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)管理復(fù)雜性 日常性非日常性整個(gè)組織范圍 專業(yè)操作和經(jīng)營重要事情重大變革 小范圍變革以環(huán)境和期望為動力 以資源為動力戰(zhàn)略管理與長期計(jì)劃的區(qū)別：兩者都涉及企業(yè)的長期發(fā)展問題，都要為企業(yè)確定總體目標(biāo)。但

9、有明顯差異：1長期計(jì)劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計(jì)劃，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關(guān)；戰(zhàn)略管理基于對將來趨勢、數(shù)據(jù)、變化的預(yù)測，著眼于未來，更具前瞻性。2制定過程不同。一般說，長期計(jì)劃自下而上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來做。3心理狀態(tài)不完全相同，制定長期計(jì)劃，有一種危險(xiǎn)的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評價(jià)最好的情況，也估計(jì)最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實(shí)，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會不同。4從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長期計(jì)劃往往是組織計(jì)劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個(gè)組織提供一個(gè)清晰和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體效益的最大化。5推動力不同，長期計(jì)劃以數(shù)據(jù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，

10、強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意向。1.2 實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性一、戰(zhàn)略管理的作用1戰(zhàn)略對成功的影響幸運(yùn)的確可能在關(guān)鍵時(shí)候提供重要的機(jī)會，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認(rèn)識機(jī)會的能力、清楚的目標(biāo)和必要的靈活性，以便充分利用機(jī)會。2戰(zhàn)略的多重作用（1）對決策的支持作用 戰(zhàn)略是關(guān)鍵的成功要素一個(gè)企業(yè)，每天有上百個(gè)決策，不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡化決策。 （2）作為合作和交流的工具 為整個(gè)組織確定一個(gè)共同的方向（3）增強(qiáng)組織的適應(yīng)性、靈活性 密切關(guān)注外部環(huán)境的變化，預(yù)防某些不利事件發(fā)生。（4）作為目標(biāo)，或通向目標(biāo)的橋梁 體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀和員工的精神追求。二、無論東

11、西方，戰(zhàn)略來源于軍事，其中很多原理已用于商業(yè)競爭。如進(jìn)攻與防御戰(zhàn)略的相對優(yōu)勢原理，側(cè)翼進(jìn)攻帶來優(yōu)勢原理，欺騙、包圍的應(yīng)用等。三、中國企業(yè)戰(zhàn)略分析的發(fā)展1軍事戰(zhàn)略的發(fā)展世界戰(zhàn)略思想的起源、公元前360年的孫子兵法（孫武），譽(yù)為“兵學(xué)圣典”，唐朝以后列為武經(jīng)七書之首，將帥必讀的“武經(jīng)”，在軍事以外的諸多領(lǐng)域也有廣泛應(yīng)用。戰(zhàn)國策呂氏春秋韓非子黃帝內(nèi)經(jīng)中都曾有引用。 2在外交領(lǐng)域中的應(yīng)用外交是國與國之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，有時(shí)是軍事行動的重要補(bǔ)充。一個(gè)高超的外交家也是一個(gè)戰(zhàn)略家。3在宏觀經(jīng)濟(jì)決策方面的應(yīng)用4發(fā)展和現(xiàn)狀1.3 戰(zhàn)略管理的發(fā)展一、在西方的發(fā)展（一）60年代戰(zhàn)略管理的興起小阿爾福萊德D

12、錢德勒 Alfred D.Chandler Jr.詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化（滿足市場需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派 Design School，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實(shí)施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來。同時(shí)產(chǎn)生計(jì)劃學(xué)派 Planning School代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。（二）70年代戰(zhàn)略管理的熱潮1971 Kenn

13、eth R.Andrews公司戰(zhàn)略思想，首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實(shí)施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、指導(dǎo)者并督促實(shí)施。1972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。1979年出版戰(zhàn)略管理，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。 （三）80年代戰(zhàn)略管理的回落其原因是：（1）企業(yè)管理的“軟化”80年代是“熱帶叢林”，81年威廉大內(nèi)的Z理論，在美國掀起了“向日本學(xué)習(xí)”的狂潮。把“戰(zhàn)略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱作“軟性”因素。認(rèn)為傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)“硬性”，應(yīng)提倡軟

14、化成份。 （2）各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財(cái)務(wù)分析預(yù)測為主導(dǎo)的盲區(qū)。往往只關(guān)注自我可見的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機(jī)會，拾一漏萬。如美國通用電氣公司GE為了財(cái)務(wù)指標(biāo)的健全性，根據(jù)PPM分析，從計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體事業(yè)中撤退，雖然保證了財(cái)務(wù)利潤，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的機(jī)會。（3）實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，使聲譽(yù)日衰。例如采用不恰當(dāng)?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略（四）90年代戰(zhàn)略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，環(huán)境更加多變、復(fù)雜，企業(yè)如何在國際市場上揚(yáng)長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場、轉(zhuǎn)移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向、競爭策略、

15、靈活主動？戰(zhàn)略管理以預(yù)測和分析未來環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，是企業(yè)成功的寶典。企業(yè)再造工程Reengineering the Corporation “十年計(jì)劃”“百年戰(zhàn)略計(jì)劃”屢見不鮮。1.4 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素狹義戰(zhàn)略論者對此有不同的認(rèn)識，一般說，由四個(gè)要素組成：（一）經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。（二）資源配置（企業(yè)的特殊能力）資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點(diǎn)。企業(yè)只有以

16、其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源，形成自己的獨(dú)特技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時(shí)，經(jīng)營范圍便會受到限制。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。 （四）協(xié)同作用協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結(jié)果。協(xié)作作用可以分為四類：1投資協(xié)同作用企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。2作業(yè)協(xié)同作用充分利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線造成的優(yōu)勢等。3銷

17、售協(xié)同作用企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機(jī)構(gòu)和手段。以上三種協(xié)同作用，實(shí)際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個(gè)階段上。還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。4管理協(xié)同作用是相當(dāng)重要的，不能簡單定量表示，不同的經(jīng)營單位可以分享以往的管理經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負(fù)。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次正如企業(yè)目標(biāo)是多層次的，有總體目標(biāo)，各層次目標(biāo)，各經(jīng)營項(xiàng)目目標(biāo)，組成完整的目標(biāo)體系。企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要說明企業(yè)整體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)、每一部分的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略、部門制定職能性戰(zhàn)略。大型企業(yè)有三種層次，中、小型

18、企業(yè)因其內(nèi)部沒有相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，便不必硬要分為三個(gè)層次。1總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營企業(yè)中，它是最高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營發(fā)展方向公司各種經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用整個(gè)公司價(jià)值觀念、文化環(huán)境的建立。2經(jīng)營單位戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略） 經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動，為整體目標(biāo)服務(wù)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略。3職能部門戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)

19、施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。1.5 戰(zhàn)略管理的原則和框架一、戰(zhàn)略管理的基本思路企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機(jī)會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃。 在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企管人員還要以戰(zhàn)略實(shí)施成果和效益進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)，將戰(zhàn)略實(shí)施中的各種信息及時(shí)反饋到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，確保對企業(yè)經(jīng)營活動的有效控制。并根據(jù)變化的情況修訂原有戰(zhàn)略或制定新戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理。根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，管理人員應(yīng)配置企業(yè)

20、資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計(jì)劃、預(yù)算和進(jìn)程等形成實(shí)施既定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復(fù)始、不斷發(fā)展的全過程總體性管理。二、戰(zhàn)略管理的過程一般情況下分為七個(gè)步驟： 戰(zhàn)略實(shí)施與計(jì)劃企業(yè)價(jià)值觀和期望目的目標(biāo)企業(yè)使命戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略態(tài)勢分析戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略控制三、戰(zhàn)略問題的管理戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個(gè)階段：1判定問題三種信息來源： 企業(yè)外部環(huán)境變化趨勢； 企業(yè)內(nèi)部演變趨勢； 企業(yè)效益發(fā)展趨勢；可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，判定影響。2評估問題的重要性，進(jìn)行排序。3分析問題 分析方法有：戰(zhàn)略問題壽命周期分析 適用于全面綜合較大問題 戰(zhàn)略問題分解 逐層分解

21、 假設(shè)分析 正反兩方面假設(shè)4提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略。5戰(zhàn)略的實(shí)施6衡量與反饋四、戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循的原則根據(jù)加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)學(xué)者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究應(yīng)有：1因應(yīng)環(huán)境原則2全過程管理原則3整體最優(yōu)原則 4全員參與原則 5反饋修正原則 企業(yè)戰(zhàn)略的“四要”：要看將來，不要留戀過去；要抓機(jī)會，不會擺困難；要把握好自己的前進(jìn)方向，不要總是跟在別人后面跑；要有崇高的目標(biāo)，不要任其自然。理想化的邏輯程序，可具體化為以下步驟：Step 1 確定企業(yè)使命和目標(biāo)2 偵測環(huán)境3 發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅4 分析企業(yè)的資源5 識別優(yōu)勢和劣勢6 重新評價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo) 7 選擇和制定戰(zhàn)略8 實(shí)施戰(zhàn)略9

22、評價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程，也是一個(gè)創(chuàng)造性思維的過程?！氨鵁o常勢，水無常態(tài)”，企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，許多情況下，戰(zhàn)略管理者的經(jīng)驗(yàn)、直覺、創(chuàng)造力和價(jià)值觀等因素都會對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在現(xiàn)代，創(chuàng)造性思維在決策制定中的作用越來越重要。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題，應(yīng)依次研討。2.1 外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略一、松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時(shí)說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘”，言簡意賅，要順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作。環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。偵測環(huán)境的目的是“知彼”，即

23、商機(jī)、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能“成竹”在胸，“勝券”在握。環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤和條件。從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個(gè)開放系統(tǒng)，是從屬于某個(gè)特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境。戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)是：1對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2對企業(yè)的影響是長遠(yuǎn)的、現(xiàn)在和未來的，而不是過去的。 3是動態(tài)的而不是靜止的。 二、企業(yè)面臨的環(huán)境分為三個(gè)層次：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即PEST（Political，Economic，Social，Technological） 政治與法律環(huán)境壟斷法律;環(huán)境保

24、護(hù)法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對外來企業(yè)態(tài)度等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業(yè)率;可支配收入；能源供應(yīng)；成本水平等。社會文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者習(xí)俗等。技術(shù)環(huán)境政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報(bào)廢速度等。環(huán)境的變化可以沿兩個(gè)方向來考察：1復(fù)雜性 組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，它們之間的相互關(guān)聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要的知識的復(fù)雜性；2動態(tài)程度 環(huán)境影響因素隨時(shí)間的變化趨勢。如果不隨時(shí)間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營，則可以認(rèn)為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動態(tài)的。不確定性復(fù)雜

25、性高復(fù)雜/靜態(tài)復(fù)雜/動態(tài)低簡單/靜態(tài)簡單/動態(tài) 低 高動態(tài)程度 不確定性三、環(huán)境分析環(huán)境分析的目的，不僅是為了了解環(huán)境的性質(zhì)和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企業(yè)可能的影響，從而幫助管理人員制定正確的戰(zhàn)略。（一）環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響客觀環(huán)境的變化可能使行業(yè)的邊界發(fā)生移動。也即，行業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而變化。如美國法律的變化已經(jīng)改變了財(cái)務(wù)服務(wù)、電信和航空等行業(yè)的范圍。現(xiàn)在要說明服務(wù)或電信行業(yè)的概念已很困難，因?yàn)檫@些行業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍正在迅速變化。（二）環(huán)境變化對顧客行為的影響環(huán)境變化也能顯著影響企業(yè)消費(fèi)者的多少、特性和行為。例如，在長時(shí)期內(nèi)，人口及其購買力幾乎影響所有市場的

26、大小和潛力。再如人口老齡化，老年人用品市場、養(yǎng)老服務(wù)市場正在形成和擴(kuò)大。（三）環(huán)境變化對供應(yīng)商的影響環(huán)境變化直接影響供應(yīng)商的數(shù)量、類型及其產(chǎn)品和供貨成本。例如，政治、法律環(huán)境變化影響供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)和競爭動態(tài)，而稅收政策、直接補(bǔ)貼和進(jìn)出口限額可能幫助或限制供應(yīng)商的有關(guān)經(jīng)營行為及其競爭強(qiáng)度。（四）環(huán)境變化對產(chǎn)品替代的影響環(huán)境變化會導(dǎo)致產(chǎn)品替代，如晶體管取代電子管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代機(jī)械表等，還有從農(nóng)村移居城市、雙職工家庭及晚婚等生活、工作方式的變化，已對建筑業(yè)、娛樂業(yè)產(chǎn)生重要影響。社會價(jià)值觀的變化也能引起產(chǎn)品替代。例如我國越來越多關(guān)注自身生存環(huán)境和健康，人們優(yōu)先選擇營養(yǎng)食品、飲

27、料、花錢購買各種健身器材，注意美化居住環(huán)境。（五）環(huán)境變化對關(guān)鍵成功要素的影響通常，開發(fā)技術(shù)能創(chuàng)造新的成功因素。例如，電子企業(yè)進(jìn)入手表行業(yè)，從機(jī)械表制造商手中奪取了大量的市場份額。2.2 行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析 行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇的范圍和風(fēng)險(xiǎn)。 五種力分析法一個(gè)行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是：潛在的加入者； 代用品的威脅； 購買者的討價(jià)還價(jià)的能力； 供

28、應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)的能力； 現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。 新入者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者競者強(qiáng)度替代買方供應(yīng)商新入者的威脅買方的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力替代威脅對行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)重要概念；進(jìn)入壁壘；退出壁壘；把這兩個(gè)因素進(jìn)行不同的組合，會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè)。退出障礙 低 高入障礙低穩(wěn)定低收益穩(wěn)定高收益高風(fēng)險(xiǎn)低收益風(fēng)險(xiǎn)高收益進(jìn)入障礙 低 高 從行業(yè)獲得的角度看，進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)是企業(yè)較好定位目標(biāo)。進(jìn)入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴(yán)格的數(shù)量界限。 供應(yīng)商與購買者的議價(jià)是“縱向”競爭，另外三種是“橫向”競爭。潛在的進(jìn)入者分析當(dāng)某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時(shí)，會刺激行業(yè)內(nèi)

29、現(xiàn)有企業(yè)投資，生產(chǎn)能力，會吸引行業(yè)外企業(yè)的進(jìn)入。這樣，可能會價(jià)格，行業(yè)的利潤率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進(jìn)入者。它們來自哪里？以哪些方式進(jìn)入？1行業(yè)掃描圈某外國公司產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品顧客群 市場 行業(yè)的潛在顧客，相當(dāng)于不同的細(xì)分市場2可能的進(jìn)入者和進(jìn)入方式行業(yè)內(nèi)的競爭者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術(shù)、市場關(guān)聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。 3進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙是指影響新進(jìn)入者進(jìn)入現(xiàn)有行業(yè)的因素。是新進(jìn)入者必須克服的障礙。其主要來源如下：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)如果一個(gè)企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，就說該項(xiàng)

30、產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； MES 產(chǎn)出Q*C（2）差異化存在差品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個(gè)進(jìn)入或廣告、良好服務(wù)贏得商譽(yù)、用戶的忠誠，而具有超過新進(jìn)入者的優(yōu)勢。（3）資金需求資金需求是一種進(jìn)入障礙。不同行業(yè)的資金密度不同，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)所需的資金量也就不同。有些行業(yè)不可能也沒有必要實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。 （4）絕對成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能比新進(jìn)入者有成本優(yōu)勢，原因是領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略。獲得便宜的原材料，從經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)中獲益。5獲得分銷渠道對多數(shù)消費(fèi)品生產(chǎn)廠家來說，最大的進(jìn)入障礙，可能是分銷商對現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。6轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個(gè)供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個(gè)

31、供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓(xùn)成本、購置新的輔助設(shè)備成本、檢測費(fèi)用及產(chǎn)品再設(shè)計(jì)費(fèi)用，甚至包括中斷關(guān)系的心理成本。7政府的有關(guān)法律和政策限制這是一種最直接的進(jìn)入障礙。 8特殊的資產(chǎn)相應(yīng)的資產(chǎn)包括有形的和無形的。如有經(jīng)驗(yàn)的管理者，與供應(yīng)商、分銷商的協(xié)作關(guān)系，發(fā)明專利等。對于在服務(wù)市場上的組織來說，無形資產(chǎn)也許更為重要。 9進(jìn)入障礙的其他來源（1）長期合同（2）專利和專有技術(shù)（3）學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)在很多行業(yè)，生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，隨著人們經(jīng)驗(yàn)的，單位產(chǎn)品的成本將 （4）首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢品牌認(rèn)同是否成為進(jìn)入障礙很大程度上取決于行業(yè)的特點(diǎn)。 單位成本 整個(gè)生產(chǎn)周期的累積產(chǎn)量競爭對手之間的抗衡企業(yè)是在

32、一群競爭對手的包圍、制約下從事經(jīng)營活動。競爭對手業(yè)自本國、他國和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi)、外聯(lián)合。（一）競爭對手分析1產(chǎn)品研究與開發(fā)競爭地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應(yīng)：行業(yè)離開萌芽階段，產(chǎn)量緩慢，特別是研發(fā)的規(guī)模。實(shí)力不同的企業(yè)，即使研發(fā)費(fèi)用同樣多，但沖擊力不同。如IBM和蘋果公司，雖花同樣多的錢開發(fā)個(gè)人計(jì)算機(jī)，但前者微不足道，而后者很大影響。2制造過程評價(jià)制造過程的有效性，一般說，在產(chǎn)品生命周期早期，消費(fèi)者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性，成熟期是成品和可靠性。3采購?fù)赓徠吩诳偝杀局姓加泻艽蟊壤男袠I(yè)或者供應(yīng)商非常強(qiáng)大時(shí)，分析競爭者的購買方式是非常重要的。關(guān)鍵問題依賴于所購物品的性

33、質(zhì)，對于原材料，對手有否長期合同？對于勞動力（國內(nèi)、外；有技能的和非技術(shù)性的）如何組織？策略？在哪里購買了何種產(chǎn)品及購買條件（數(shù)量、價(jià)格）。4市場對手如何選擇目標(biāo)市場、滿足顧客需要，了解其銷量、產(chǎn)品組合、廣告費(fèi)用、促銷項(xiàng)目等，尤其是：主要的市場計(jì)劃？各要素之間的互相適應(yīng)？為目前、潛在顧客做些什么？5銷售渠道對手銷售渠道的成本、規(guī)模、質(zhì)量。一些特殊行業(yè)，不僅要評價(jià)對手銷售渠道對顧客需求的敏感性，而且要評價(jià)其零售商和銷售人員的專業(yè)知識水平。6服務(wù)細(xì)心評價(jià)對手在維修、服務(wù)、培訓(xùn)、零配件的適用性等方面，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和意向。7財(cái)務(wù)管理對手對現(xiàn)有資產(chǎn)、債券和紅利的管理方式。8個(gè)性和文化不僅有助

34、于了解對手的思維方式，而且有助于更好預(yù)測將來的動向和反應(yīng)。（二）產(chǎn)生激烈競爭的因素1工業(yè)增長緩慢2眾多的競爭對手 3競爭對手實(shí)力相當(dāng) 4固定成本或庫存成本高5缺少差異化 6生產(chǎn)能力過?；蛲顺稣系K高 （三）抗衡的轉(zhuǎn)變和進(jìn)入、退出障礙應(yīng)努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化；把進(jìn)入障礙和退出障礙綜合起來分析，更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡：退出障礙 進(jìn)入障礙低高低低的穩(wěn)定的收益低的風(fēng)險(xiǎn)大的收益高高的穩(wěn)定的收益高的風(fēng)險(xiǎn)大的收益（四）競爭對手的選擇競爭對手不止一個(gè)時(shí)，是四面出擊？還是利用其中某些對手或防范另一類對手？ 大量研究發(fā)現(xiàn)，在很多產(chǎn)業(yè)中，合適的競爭對手可以加強(qiáng)而不是削弱企業(yè)的競爭地位，有助于實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目

35、標(biāo)、改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)市場開發(fā)及扼制進(jìn)入。1增強(qiáng)競爭優(yōu)勢 2改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3協(xié)助市場開發(fā) 4扼制進(jìn)入替代的威脅所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅，有的是經(jīng)濟(jì)因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學(xué)纖維代替棉麻；有些是技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫的補(bǔ)充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價(jià)格的無限上揚(yáng)。替代品是廣泛存在的，但對不同行業(yè)的影響程度并不相同，當(dāng)一個(gè)行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速增加供給時(shí)，

36、替代品的影響更加密切。一、辨識替代品本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務(wù)。而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。比如，汽車、火車與飛機(jī)極不相同，但它們對買方都實(shí)現(xiàn)相同的基本功能點(diǎn)對點(diǎn)的運(yùn)輸。二、替代的經(jīng)濟(jì)性替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補(bǔ)償所造成的損失。也即，一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過了顧客的轉(zhuǎn)換成本，就可替代另一產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當(dāng)前使用的產(chǎn)品的相對價(jià)值/價(jià)格比，還受顧客轉(zhuǎn)換欲望和其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響。三、替代和防替代戰(zhàn)略1針對替代品的威脅，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為。70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品可發(fā)姆，用來制造

37、皮鞋。后來，皮革行業(yè)聯(lián)合，大作廣告，說可發(fā)姆透氣性、舒適性很差，迫使杜邦退出皮革行業(yè)，把可發(fā)姆生產(chǎn)技術(shù)賣給了波蘭。2通過成本或改進(jìn)產(chǎn)品來RVP（相對價(jià)值/價(jià)格）3通過各種辦法來顧客的轉(zhuǎn)換成本4為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途5目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場棉布生產(chǎn)企業(yè)不斷受到化纖、絲綢的威脅，為此，可轉(zhuǎn)向購買內(nèi)衣、休閑服裝或高檔服裝的顧客。6當(dāng)替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強(qiáng)關(guān)聯(lián)性時(shí)，不妨進(jìn)入替代品產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。（共同的銷售渠道和買方等）7當(dāng)整個(gè)行業(yè)面臨因技術(shù)進(jìn)步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時(shí)，尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略。例如，在安全警衛(wèi)行業(yè)，電子報(bào)警系統(tǒng)是強(qiáng)大競爭力的

38、替代品。尤其一些重要部門和單位。安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略，就是將人工警衛(wèi)與電子報(bào)警系統(tǒng)相結(jié)合。（一）作為競爭對手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）企業(yè)主要關(guān)心原料的價(jià)格、數(shù)量，并設(shè)法維持一種強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。把供應(yīng)商作為競爭對手的觀念實(shí)際上是倡導(dǎo)這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價(jià)還價(jià)的能力，以獲得更大的利益。（二）作為合作伙伴的供應(yīng)商 為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應(yīng)和維護(hù)質(zhì)量的一致性及與供應(yīng)商的長期而靈活的關(guān)系，企業(yè)最好把供應(yīng)商作為合作伙伴。顧客的討價(jià)還價(jià)能力顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購買者，是服務(wù)的對象?？梢允莻€(gè)人、家庭、組織機(jī)構(gòu)、政府部門，可能在國內(nèi)，也可能在國外和地區(qū)。限制顧客的討

39、價(jià)還價(jià)能力和分析其購買行為及特點(diǎn)是企業(yè)成功經(jīng)營的基礎(chǔ)、前提。（一）顧客的討價(jià)還價(jià)能力企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產(chǎn)品；要求企業(yè)更好的服務(wù)、價(jià)格更低等。顧客具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力的情況有：（1）相對于供應(yīng)商而言，顧客的數(shù)量小，規(guī)模大（購買），也即顧客非常集中；（2）顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，較易找到其他供應(yīng)商或替代品； （3）顧客的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，缺少差別化，顧客對價(jià)格非常敏感；（4）顧客具有后向一體化的資源、能力；（5）顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，如制造過程、成本和價(jià)格、供應(yīng)商與其他競爭對手交易的時(shí)間、條件。（二）顧客的購買行為和特性分析顧客分析的目

40、的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務(wù)？（價(jià)格低？質(zhì)量高？快速送貨？可靠服務(wù)？廣告？推銷能干？） 應(yīng)用“五因素模型”是認(rèn)識行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的重要分析工具之一，在應(yīng)用時(shí)，需要明確和注意：1不同行業(yè)的獲利性有很大的差異，因此，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵要素之一；2即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同。也即，企業(yè)資源和發(fā)展能力對其經(jīng)營業(yè)績有非常重要的影響。行業(yè)結(jié)構(gòu)和相對競爭地位共同決定了一個(gè)企業(yè)的業(yè)績水平。3行業(yè)的行為和獲利性隨著時(shí)間的推移可能發(fā)一顯著的變化。如，80年代早期，汽車、計(jì)算機(jī)制造商是高利潤，90年代早期，只能維持中、低水平的利潤率，所以不能單用靜態(tài)分析，還必須作縱向分析，考察

41、行業(yè)隨時(shí)間的變化。 4由于行業(yè)結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化而變化，并且，很可能人們難以預(yù)測，因此，必須承認(rèn)行業(yè)結(jié)構(gòu)所固有的動態(tài)性，并努力使企業(yè)資源和能力與之相匹配。5行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素，還受企業(yè)，尤其是領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約，同時(shí)與企業(yè)之間的相互競爭結(jié)果有密切關(guān)系。換言之，“五因素模型”可能難以說明戰(zhàn)略與行業(yè)結(jié)構(gòu)之間的雙向作用過程。2.3 競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境是指同行的動向。這是對企業(yè)戰(zhàn)略有最直接影響的因素。我們可以把范圍縮小到某一種產(chǎn)品，如個(gè)人電腦的制造商，它所面臨的競爭環(huán)境就是每一家個(gè)人電腦生產(chǎn)廠商所形成的市場，但同行的范圍可略為擴(kuò)大，例如家電為同行的范圍，就包括電視、電冰箱、空調(diào)機(jī)

42、等不同的產(chǎn)品。將行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境作比較，它們似乎相當(dāng)接近，但其中最大的差別在于行業(yè)環(huán)境分析著眼于行業(yè)整體角度，屬中觀分析。競爭環(huán)境分析則是從企業(yè)自身的角度去分析競爭對手的態(tài)勢，屬微觀分析。2.4 環(huán)境分析的基本步驟Step 1 了解企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)。應(yīng)搞清： 它是相對靜止的嗎？ 它有要發(fā)生變化的跡象嗎？ 它會怎樣變化呢？ 它是難于把握還是比較容易把握？Step 2 考察環(huán)境的影響。其目的是找出過去哪些環(huán)境影響因素影響了企業(yè)的發(fā)展；對前瞻性的可能前景及其對戰(zhàn)略變動的影響進(jìn)行分析。Step 3 將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)蝹€(gè)環(huán)境因素的詳細(xì)分析上。其目的是要找出發(fā)生作用的關(guān)鍵因素，并分析為什么這些關(guān)鍵因素很重要。

43、Step 4 分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位。通過行業(yè)分析、競爭分析識別企業(yè)的機(jī)會或威脅，對其戰(zhàn)略地位做出客觀評價(jià)。2.5 怎樣把握機(jī)會Opportunities？怎樣規(guī)避威脅Threats？一、機(jī)會存在，自古皆然孫子兵法云：“善戰(zhàn)者，求之于勢”。古語曰：“順勢者昌，逆勢者亡”?！皠荨敝笝C(jī)會。世行兩名美國高級經(jīng)濟(jì)專家說：“存在著一個(gè)極大的反復(fù)無常的因素它對增長率能產(chǎn)生重大影響。這個(gè)反復(fù)無常的因素可簡稱為機(jī)會?！薄皺C(jī)會在很大程度上決定著一個(gè)國家所能取得的繁榮程度”。機(jī)會也是企業(yè)成功與發(fā)展的重要因素。（一）機(jī)會的類型與特征1機(jī)會通常表現(xiàn)為兩種類型：顯在性機(jī)會與潛在性機(jī)會2機(jī)會的特征：（1）機(jī)會寓于“動”之中（

44、2）目標(biāo)對應(yīng)性（3）增益性與伴隨風(fēng)險(xiǎn)性（4）時(shí)空分布的非均衡性（5）不穩(wěn)定性（二）把握機(jī)會的三法則競爭格局中存在著三種基本關(guān)系：競爭者、顧客需求和企業(yè)自身，相應(yīng)有三種法則：1競爭法則沒有競爭就不會有變化，沒有變化，也就無機(jī)會可言。對一個(gè)成功者來說，控制住競爭格局，就等于控制了未來的機(jī)會。2趨勢法則事物的發(fā)展有其內(nèi)在的規(guī)律和趨勢，順應(yīng)其勢，就能事半功倍?！耙騽堇麑?dǎo)”至關(guān)重要！機(jī)會是未來發(fā)展的趨勢性狀態(tài)，企業(yè)若審時(shí)度勢，順應(yīng)市場的趨勢，就能使其在未來的狀態(tài)中處于有利地位。 3權(quán)變法則所謂“權(quán)變”，就是因時(shí)、因地、因變化而變。只要見機(jī)行事，就會贏得主動。 （三）市場機(jī)會的來源1“時(shí)間”等于金錢機(jī)會總

45、是與時(shí)間概念聯(lián)系在一起，如人們常常提到的“時(shí)機(jī)”、“機(jī)遇”、“時(shí)不我待”等。 2“空間”就是機(jī)會現(xiàn)代人的“空間感”越來越強(qiáng)烈，四通八達(dá)的交通、永不消逝的電波，使地球變成一個(gè)“村莊”，人們設(shè)法要改變這種空間感，由此開拓出許多商機(jī)。3讓“美好”相伴到永遠(yuǎn)“美好”絕不僅是藝術(shù)家的手筆，從們一切美好的愿望、追求都可能成為企業(yè)的市場機(jī)會之源。 “機(jī)會管理”的關(guān)鍵課題（1）企業(yè)不要坐等機(jī)會，它必須知道如何系統(tǒng)地對機(jī)會進(jìn)行研究、選擇和管理。（2）企業(yè)要注意政府對機(jī)會的態(tài)度。當(dāng)政府支持某個(gè)機(jī)會時(shí)，通常會采取貿(mào)易保護(hù)、行政支持及補(bǔ)貼等方式予以扶持，這時(shí)，機(jī)會吸引力。 （3）企業(yè)可以通過檢討受到忽略的顧客需要、競

46、爭者的弱點(diǎn)、企業(yè)自身優(yōu)勢等方法，發(fā)現(xiàn)許多已經(jīng)存在的市場機(jī)會。（4）企業(yè)可以通過刺激內(nèi)部創(chuàng)造力，以及通過積極觀察對手的行蹤，甚至向競爭對手學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出新的市場機(jī)會。（5）建立情報(bào)網(wǎng)絡(luò)和專家系統(tǒng)，是發(fā)現(xiàn)和評估市場機(jī)會的首要途徑。二、發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅威脅對企業(yè)具有負(fù)面影響甚至破壞作用，經(jīng)理人應(yīng)時(shí)刻“瞪大眼睛”，隨時(shí)防范它的發(fā)生，并規(guī)避其負(fù)面的影響。（一）威脅來自哪里可能對企業(yè)形成威脅的有八大因素： 1現(xiàn)有競爭對手其數(shù)量、實(shí)力怎樣？如果它已瞄準(zhǔn)了你，你決不可以掉以輕心。2供應(yīng)商其數(shù)量越少對你越不利。3客戶其數(shù)量越少，說明你的市場已被對手瓜分，這對你是最大的威脅。4潛在的競爭對手識別潛在對手出現(xiàn)的兆頭非常

47、重要，企業(yè)要時(shí)刻居安思危，防患未然。5替代技術(shù)越是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，越要注意替代技術(shù)奪走你的“飯碗”。6互助企業(yè)在專業(yè)化分工與協(xié)作的企業(yè)之間，合作態(tài)勢與誠意十分重要。7政策或規(guī)則政策、規(guī)則的變化會立即形成新的利益格局。例如，一旦打破壟斷，馬上會有對手出現(xiàn)。8自然狀況災(zāi)害與突變事件常常會給企業(yè)帶來“飛來橫禍”。要評估某種威脅是否存在以及如何對待，可以從市場預(yù)測和調(diào)查中得出判斷。（二）怎樣規(guī)避威脅威脅是對企業(yè)造成危害的負(fù)面力量，進(jìn)行防范和預(yù)警十分必要?！邦A(yù)警”的方法可以有：（1）建立一支“消防隊(duì)”保證企業(yè)受到威脅沖擊時(shí)能快速反應(yīng)，及時(shí)化解威脅。（2）時(shí)刻提防對手學(xué)會如何區(qū)別信號與雜音，以識別真正的競爭對

48、手。 （3）深入客戶、深入本企業(yè)的中層和基層。建立一種信息雙向溝通的渠道，聽取客戶和企業(yè)的中、基層人員的意見，避免使自己成為最后一個(gè)知道變化的人。（4）經(jīng)常聽一聽以評價(jià)你為職業(yè)的人的說法。這些人經(jīng)常在旁邊觀察你，琢磨你，他們往往能從較新的角度發(fā)出一些新信息。三、學(xué)習(xí)寶鑒審時(shí)度勢、偵測環(huán)境是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步，也是企業(yè)走向成功的起點(diǎn)。2.6 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)運(yùn)用各種模型、技術(shù)對關(guān)鍵外部環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析，了解對企業(yè)影響的性質(zhì)（機(jī)會或威脅）及其相對重要性。一、戰(zhàn)略環(huán)境要素的評價(jià)模型1列出企業(yè)的機(jī)會、威脅（主要的），一般應(yīng)為520個(gè)2確定各因素的權(quán)數(shù)（在一個(gè)行業(yè)中對企業(yè)成功的重要性）0.0 不

49、重要1.0 很重要各因素權(quán)數(shù)總和為13按四分制打分重大威脅 1；輕度威脅 2；一般機(jī)會 3；重大機(jī)會 4。4加權(quán)分?jǐn)?shù)=權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)5企業(yè)的總加權(quán)分最高 4；最低 1；平均2.5。最高：有吸引力，有許多外在機(jī)會。最低：無吸引力，面臨許多嚴(yán)重威脅。二、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣通過對行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣、分析比較，展示行業(yè)內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量強(qiáng)弱，機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)的大小。1識別行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，515個(gè)。常見的有：市場份額，產(chǎn)品組合度，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，價(jià)格優(yōu)勢，廣告與促銷效益，財(cái)務(wù)地位，管理水平，產(chǎn)品質(zhì)量等。2確定行業(yè)中競爭者的權(quán)重成功經(jīng)營的相對重要性程度。權(quán)重變化范圍0.01.0，各要素權(quán)重的和為1

50、。3評價(jià)各競爭者在每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的力量的強(qiáng)弱：最弱1，較弱2，較強(qiáng)3，最強(qiáng)4。以客觀資料為依據(jù)。4各個(gè)競爭者在每個(gè)戰(zhàn)略要素上的綜合加權(quán)評價(jià)值=權(quán)重評價(jià)值三、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)定性預(yù)測法與定量預(yù)測法（經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析和趨勢外推）第三章 企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要任務(wù)，是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，求得企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。3.1 企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營能力分析一、企業(yè)素質(zhì)企業(yè)素質(zhì)是指一定的社會條件下，企業(yè)內(nèi)部總體機(jī)能所具有的生存和應(yīng)變能力。不是單純各部份素質(zhì)的總和，而是企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營要素構(gòu)成的各部分素質(zhì)有機(jī)結(jié)合的總體所具有的經(jīng)營能力。企業(yè)素質(zhì)是

51、指構(gòu)成企業(yè)要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)必須具備的基本要素的有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能，是“動態(tài)”的概念，是“相對”的概念。企業(yè)素質(zhì)的好壞，不僅與“先天”有關(guān)，而且與“后天”有關(guān)?！跋忍臁币蛩赜校浩髽I(yè)建立地點(diǎn)的自然條件和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、資金力量、技術(shù)設(shè)備、組織機(jī)構(gòu)、人員構(gòu)成等等?！昂筇臁币蛩赜校荷鐣?jīng)濟(jì)條件的變化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營管理能力和技術(shù)水平升降、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與計(jì)劃是否正確與優(yōu)越、企業(yè)具體管理水平的高低等等。 二、企業(yè)素質(zhì)的分析內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部條件分析的主要內(nèi)容有：企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)活力分析 企業(yè)產(chǎn)品與市場營銷分析企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析企業(yè)資源分析資金能力設(shè)備能力

52、技術(shù)力量組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營者員工隊(duì)伍經(jīng)營管理基礎(chǔ)經(jīng)營任務(wù)內(nèi)、外部條件經(jīng)營戰(zhàn)略、計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營最基本條件企業(yè)經(jīng)營最基本方針之一建立地點(diǎn)自然環(huán)境與社會經(jīng)濟(jì)條件地理?xiàng)l件附近企業(yè)對自然、社會環(huán)境的影響占地面積、接近原料地銷售流通條件交通、能源、水源、信息條件企業(yè)政治思想文 化身 體技 術(shù)關(guān)鍵管理素質(zhì)合理的方法、手段領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營決策能力企業(yè)文化經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)管理水平主導(dǎo)；是技術(shù)素質(zhì)的保證企業(yè)素質(zhì)人員素質(zhì)各部分人員素質(zhì)（年齡、文化、技術(shù)、作風(fēng)、覺悟、積極性、主動性）干部隊(duì)伍素質(zhì)職工素質(zhì)基礎(chǔ)技術(shù)素質(zhì)勞動手段素質(zhì)（設(shè)備、工具工裝、工藝）勞動對象素質(zhì)（原材料、半成品、成品）生活后勤工人輔助生產(chǎn)工人基本生產(chǎn)工

53、人管理者科技人員經(jīng)營者企業(yè)素質(zhì)是通過企業(yè)能力來反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式，主要是四種能力：（1）產(chǎn)品競爭力 是企業(yè)素質(zhì)的綜合反應(yīng)表現(xiàn)為盈利能力和適銷能力，要有12個(gè)拳頭產(chǎn)品（2）管理者的能力 即決策、計(jì)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)能力及管理基礎(chǔ)工作能力直接決定潛力和潛力優(yōu)勢的發(fā)揮。（3）生產(chǎn)經(jīng)營能力 三大要素的綜合表現(xiàn)（4）企業(yè)的基礎(chǔ)能力經(jīng)營力是一個(gè)系統(tǒng)概念，是包括內(nèi)部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略與計(jì)劃的決策能力以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和。表示企業(yè)的經(jīng)營成果的大小。為分析經(jīng)營力所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的有效程度，必須建立經(jīng)營力評價(jià)指標(biāo)體系：組織經(jīng)營銷售生產(chǎn)物資勞動 管理設(shè)備財(cái)務(wù)安全信息經(jīng)營市

54、場決策生產(chǎn)決策物資人事勞務(wù)決 策財(cái)務(wù)資金決策建設(shè)經(jīng)營環(huán)境資金管理能力決策能力企業(yè)建立地點(diǎn)設(shè)備技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職工隊(duì)伍組織3.2 企業(yè)內(nèi)部條件的分析一、市場營銷分析市場營銷分析是適應(yīng)市場變化，引導(dǎo)消費(fèi)，爭取競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的能力。是企業(yè)的決策能力、應(yīng)變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。是決定企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關(guān)鍵。它可分解為四種能力：產(chǎn)品市場強(qiáng)度、銷售活動能力，新產(chǎn)品開發(fā)能力，市場決策能力，它們各自自成系統(tǒng)，緊密聯(lián)系、相互影響。銷售成績 產(chǎn)品的構(gòu)成產(chǎn)品的成長性 分析促銷活動市場環(huán)境分析行業(yè)動向消費(fèi)者行為 分析企業(yè)形象產(chǎn)品的市場地位產(chǎn)品的收益性產(chǎn)品的強(qiáng)度產(chǎn)品市場強(qiáng)度分析開發(fā)組織開發(fā)效

55、果 開發(fā)過程 開發(fā)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道 銷售計(jì)劃銷售活動能力分析市場決策能力分析經(jīng)營方針經(jīng)營計(jì)劃 決策過程 信息系統(tǒng)市場營銷能力分析分析分析分析財(cái)務(wù)狀況分析企業(yè)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)管理分析籌資決策投資決策分配決策流動比率速動比率變現(xiàn)能力比率市價(jià)比率每股盈余市盈余股利支付率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)管理比率營業(yè)周期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率已獲利息倍數(shù)負(fù)債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產(chǎn)凈利率凈值報(bào)酬率二、財(cái)務(wù)分析 三、管理組織分析 管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工狀況分析 空間結(jié)構(gòu)分析時(shí)間結(jié)構(gòu)分析人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu)管理組織的管理效率分析 管理

56、組織的合理性評價(jià)四、其他條件分析 生產(chǎn)管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機(jī)制企業(yè)文化的特色企業(yè)文化的調(diào)整其他內(nèi)部因素分析加工工藝和流程生產(chǎn)能力庫存勞動力質(zhì)量3.3 企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析技術(shù)一、“雷達(dá)”圖分析法三個(gè)同心園：最小園圈同行業(yè)最低水平或平均水平； 中間園圈同行業(yè)平均水平（標(biāo)準(zhǔn)線）； 最大園圈同行業(yè)先進(jìn)水平或1.5平均水平。從園心開始，等分為五個(gè)扇形區(qū)，分別代表生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。以射線形式畫出56條主要經(jīng)營指標(biāo)線，標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，標(biāo)出相應(yīng)指標(biāo)值，依此連結(jié)相鄰點(diǎn)，形成閉環(huán)折線圈。若接近內(nèi)圈或其內(nèi)，處于極差狀態(tài)，危險(xiǎn)標(biāo)志，應(yīng)重點(diǎn)改進(jìn)；若在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)，低于同行業(yè)平均水平

57、，應(yīng)加以改進(jìn)；若在標(biāo)準(zhǔn)線外，理想狀態(tài)，企業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)鞏固、發(fā)揚(yáng)。二、產(chǎn)品評價(jià)法通過對產(chǎn)品的分析與評價(jià)，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。由于產(chǎn)品是企業(yè)各方面綜合實(shí)力的反映，故從分析產(chǎn)品著手，可以從一個(gè)側(cè)面找出企業(yè)存在的問題。對企業(yè)產(chǎn)品的分析，可以四個(gè)方面作為評價(jià)基準(zhǔn)，即市場條件、生產(chǎn)可能性、成長可能性和安全性。 產(chǎn)品評價(jià)基準(zhǔn) 市場條件評分區(qū)分等級重要度評價(jià)項(xiàng)目108642優(yōu)良中差劣123三、內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價(jià)。1列出1015個(gè)關(guān)鍵要素2為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定權(quán)重0.

58、0（不重要）1.0（很重要）各要素權(quán)重之和為1.0。3以1，2，3，4分別代表相應(yīng)要素對企業(yè)是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。4加權(quán)評價(jià)值=權(quán)重相應(yīng)評價(jià)值5加權(quán)評價(jià)值加總，求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢、劣勢情況。 斯沃特分析法（SWOT分析法）戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會Opportunity和 內(nèi)部條件優(yōu)勢（S）劣勢（W）外部環(huán)境S1S2S3W1W2W3機(jī)會（O）SO組合WO組合O1O2O3方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案 1O1 W12O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1方案 T1W1主要目的在于對企業(yè)的綜

59、合情況進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目前它已擴(kuò)展到政府、工會、社會和其他利益相關(guān)者集團(tuán)上。特別是在業(yè)務(wù)層面上，競爭對手的技術(shù)引進(jìn)、創(chuàng)新是一個(gè)威脅較大的方面。優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個(gè)欄目，優(yōu)勢好比“資產(chǎn)”，劣勢好比“負(fù)債”，對一個(gè)企業(yè)來說，“資產(chǎn)”越多，企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯，制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就雄厚。SWOT矩陣框架SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕

60、外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅SWOT分析法的應(yīng)用在SWOT分析的過程中，將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合起來是較困難的，與其說是科學(xué)不如說是藝術(shù)，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step 1 企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會（O）和威脅（T）。Step 2 企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。Step 3 繪制SWOT矩陣，這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力