業(yè)務(wù)流程管理(培訓(xùn)課程)精選

1、 業(yè) 務(wù) 流 程 管 理 昆明(kn mn)馳創(chuàng)科技有限公司張建紅共一百頁(yè)STRONG一、流程管理的產(chǎn)生(chnshng)背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)企業(yè)信息化是如何(rh)進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍(fnwi)和組織范圍(fnwi)反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移

2、共一百頁(yè)公司的業(yè)務(wù)(yw)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施(j ch sh sh)建設(shè)系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施EP/SEMSCM實(shí)施企業(yè)信息化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實(shí)施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長(zhǎng)期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。共一百頁(yè)STRONG一、流程管理的產(chǎn)生(chnshng)背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)(qy)的挑戰(zhàn)企業(yè)(qy)全球一體

3、化市場(chǎng)需求飽和競(jìng)爭(zhēng)條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升用戶要求提高共一百頁(yè)流程管理(gunl)的產(chǎn)生背景流程(lichng)管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動(dòng)力共一百頁(yè)組織環(huán)境(hunjng)的變化(一) 全球化浪潮自20 世紀(jì)80 年代以來(lái)，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場(chǎng)和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國(guó)公司的興盛，資本市場(chǎng)也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國(guó)家界限。(二) 技術(shù)更新現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短

4、，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是120 年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是50 年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是15 年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來(lái)說(shuō)，從人類研制第一臺(tái)計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)芯片的面世周期從10 年縮短到5 個(gè)月。(三) 顧客至上告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利福特曾經(jīng)說(shuō)，不管(bgun)顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色黑色。而今，再也沒(méi)有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的海口。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生

5、產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。 進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化共一百頁(yè)組織內(nèi)部變革(bing)的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然(surn)可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對(duì)于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原則建立的等級(jí)制職能型組織中，員工以上級(jí)為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)

6、議來(lái)認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級(jí)制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對(duì)于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺(tái)組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源?；仡櫧M

7、織的歷史變遷，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè)/組織來(lái)講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。共一百頁(yè)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰?nngl)等管理理論的提出與發(fā)展價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種( zhn)流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet 為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)

8、作業(yè)、物流（主要指制造過(guò)程）、滿足需求來(lái)實(shí)施供應(yīng)鏈管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。共一百頁(yè)企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式(fngsh)發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自效率來(lái)自創(chuàng)新顧客需求相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬(wàn)變競(jìng)爭(zhēng)空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動(dòng)分工理論 注重運(yùn)用JIT、QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理流程管理 注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級(jí)職能部門

9、管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理共一百頁(yè)現(xiàn)代(xindi)企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代顧客(gk)Consumer競(jìng)爭(zhēng)Competition變化Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時(shí)代共一百頁(yè)流程管理是管理變革(bing)與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)管理變革與IT技術(shù)(jsh)的結(jié)合點(diǎn)-流程管理 一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用 管理變革兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功的

10、有力保障。共一百頁(yè)BPM的提出(t ch)20 世紀(jì)80 年代，隨著信息技術(shù)越來(lái)越多地被用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990 年，哈佛商業(yè)評(píng)論雜志發(fā)表了美國(guó)MIT 教授邁克爾哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重來(lái)，哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對(duì)流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則(yunz)。1993 年，哈默與詹姆斯錢皮(J.Champy)在合著的再造企業(yè)-管理革命的宣言書中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對(duì)日新月異的變化

11、與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命業(yè)務(wù)流程管理。BPM由此而產(chǎn)生。共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程管理的代表(dibio)人物邁克爾哈默（Michael Hammer ,1948-）美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授企業(yè)重組理論和過(guò)程中心論的創(chuàng)始者。1996年被時(shí)代雜志評(píng)為美國(guó)最具影響力的25人之一。詹姆斯錢皮（James Champy,1948-）美國(guó)馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長(zhǎng)。企業(yè)再造(zizo)思想的主要權(quán)威人士。共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程管理(gunl)的代表著作再造工作：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來(lái)企業(yè)再造：經(jīng)營(yíng)(jngyng)革命的宣言，1993年出版再造革命手冊(cè)，

12、 1995年出版超越企業(yè)再造：過(guò)程中心組織對(duì)工作和生活的改變 1995年 流程管理，2005年出版共一百頁(yè)STRONG一、流程管理的產(chǎn)生(chnshng)背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)什么(shn me)是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè)務(wù)(yw)流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行什么是業(yè)務(wù)流程？共一百頁(yè)什么(shn me)是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“process”，中文也譯作“過(guò)程”。業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入

13、轉(zhuǎn)化(zhunhu)為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的 “ 客戶 ” 所需的，并為 “ 客戶 ” 所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. ScheerHammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.共一百頁(yè)什么(shn

14、 me)是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值(jizh)并創(chuàng)出出對(duì)接受者更為有效的輸出。 -H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 - ISO9000共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程的組成(z chn)要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)(yodin)，但歸結(jié)起來(lái)可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了個(gè)要素：輸入的資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果顧客價(jià)值 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)(tdin)目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以 是一次及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性流程的活

15、動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對(duì)于任何事物，我們都可以以這樣的方式來(lái)描述(mio sh)：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎么樣的，輸出為誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值。”動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性組成流程的活動(dòng)本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。是一個(gè)嵌套的概念結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來(lái)很大的影響。共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程的層次(cngc)第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織(zzh)中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織(zzh)績(jī)效如果一

16、個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。它強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)協(xié)同來(lái)發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個(gè)人的技能就能完成的活動(dòng)，那就是“人力資源管理”切入層面的問(wèn)題。即怎樣通過(guò)他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程的層次(cngc)采購(gòu)(cigu)管理設(shè)備采購(gòu)備品備件采購(gòu)公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場(chǎng)景流程總圖 Level 1Level 2Level 3Level 4共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程的分類(fn li)按流程性質(zhì)劃分(hu fn)戰(zhàn)略流程營(yíng)運(yùn)流程支持流程按流程對(duì)象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流

17、程共一百頁(yè)現(xiàn)代(xindi)業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程“做什么”（What） 包括：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定和考評(píng)政策與原則核心流程“怎么做”（How） 包括：營(yíng)銷(yn xio)、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理支持流程“績(jī)效考評(píng)”（Performance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、考評(píng)管理流程共一百頁(yè)戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）決定核心(hxn)流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）和核心流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)

18、。共一百頁(yè)一般企業(yè)(qy)的流程體系核心(hxn)流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工售后服務(wù)結(jié)算采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理付款管理供應(yīng)商管理客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)市場(chǎng)人事管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT 管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會(huì)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量管理環(huán)保管理安全管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計(jì)劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關(guān)人利益相關(guān)人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運(yùn)管理流程共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程管理(gunl)（Business Process Management）一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)(yw)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)

19、績(jī)效為目的的系統(tǒng)方法。 黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學(xué)）流程管理是通過(guò)一些技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。共一百頁(yè)“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說(shuō)是不同(b tn)的樹木，但也有共性。各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具 流程管理(gunl)不是管理(gunl)的全部 流程切入、關(guān)注全程管理叢林共一百頁(yè)流程管理不是(b shi)管理

20、的全部1. 企業(yè)(qy)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4. 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來(lái)理解管理”的邏輯 雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。共一百頁(yè)流程切入，全面(qunmin)滲透 以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營(yíng)的IT應(yīng)用平臺(tái)，同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問(wèn)題納入工作范圍。 共一百頁(yè)流程管理與其他切入(qi r)層面的管理體系的融合A GroupA GroupA

21、 GroupA Group流程(lichng)管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000 ISO9000 強(qiáng)調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來(lái)梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。從這個(gè)意義上，我們可以把流程管理看做是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的垂直面。目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程管理(gunl)是企業(yè)內(nèi)部管理(g

22、unl)的中心業(yè)務(wù)流程管理(gunl)信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理共一百頁(yè)流程(lichng)管理中的 “點(diǎn)” “面”體系（Theory of Constraints）從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成(xngchng)一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。（Total Quality Management）從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。共一百頁(yè)那么流程管理了？相比于、，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識(shí)(rn shi)流程、建立流程、優(yōu)化流程、

23、化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。流程(lichng)管理中的 “點(diǎn)” “面”體系共一百頁(yè)流程(lichng)管理中的 “點(diǎn)” “面”體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。在這個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程中，我們可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合”。所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過(guò)開展流程管理“面”上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范(gufn)，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清楚用什么方式

24、來(lái)描述流程；不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)；不清楚誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰(shuí)來(lái)檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過(guò)開展流程管理“點(diǎn)”上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心(zhngxn)的戰(zhàn)略，組織和 IT 技術(shù)實(shí)施Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformser

25、vicereceptionService order process SmartService order process Mercedes部門(bmn) 1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術(shù)價(jià)值流失客戶價(jià)值流失價(jià)值流失共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程管理(gunl)目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程(lichng)成本流程風(fēng)險(xiǎn) 流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間.更好降低次品率提高服務(wù)質(zhì)量更省降低運(yùn)作成本提高投資回報(bào)更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變能力流程管理共一百頁(yè)流程管理的思想(sxing)原則所謂流程管理的思想原則，是指人們對(duì)流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法

26、，是解決流程問(wèn)題的指導(dǎo)思想。一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。四、將各地分散的資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們(t men)的產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點(diǎn)接觸顧客八、從信息的來(lái)源地一次性地獲取信息 共一百頁(yè)STRONG一、流程管理(gunl)的產(chǎn)生背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)流程(lichng)管理體系架構(gòu)共

27、一百頁(yè)流程(lichng)管理體系架構(gòu)-認(rèn)識(shí)流程 幫助企業(yè)人員了解“流程(lichng)是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒(méi)”、認(rèn)識(shí)到流程管理的價(jià)值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。 識(shí)別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過(guò)它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問(wèn)題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。流程清單流程清單的梳理對(duì)今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。共一百頁(yè)流程(lichng)管理體

28、系架構(gòu)-建立流程1、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及崗位4、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間(shjin)順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過(guò)分析并識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動(dòng)設(shè)計(jì)那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程共一百頁(yè)流程(lichng)管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程制度(zhd)計(jì)劃IT部門報(bào)表崗位績(jī)效流程管理一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的

29、是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時(shí)進(jìn)行還是逐個(gè)進(jìn)行、順序如何等等。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程以后，需要進(jìn)行流程方案的7方落實(shí)。這七方是“計(jì)劃、部門、崗位、制度、績(jī)效、報(bào)表、IT”，也就是說(shuō)，流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。共一百頁(yè)流程(lichng)管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程 例 子共一百頁(yè)流程(lichng)優(yōu)化共一百頁(yè)流程(lichng)管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “清除、簡(jiǎn)化、整合(zhn h)、自動(dòng)化”，英文對(duì)應(yīng)“E（Eliminate

30、）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡(jiǎn)稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增殖活動(dòng)的實(shí)用原則。E（Eliminate）: 清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動(dòng)予以清除。非增值活動(dòng)中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)該是多余的非增值活動(dòng)。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或說(shuō)要素，可以思考“這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會(huì)解決怎樣的問(wèn)題點(diǎn)？”“清除它可行嗎？”。通過(guò)一系列的問(wèn)題，來(lái)著手判斷是否是非增值環(huán)

31、節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動(dòng)，同時(shí)又不給流程帶來(lái)負(fù)面影響是重新設(shè)計(jì)流程的主要問(wèn)題。共一百頁(yè)E（Eliminate）: 清除(qngch)過(guò)量產(chǎn)出。超過(guò)需要的產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種浪費(fèi)，因?yàn)樗鼰o(wú)效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來(lái)的問(wèn)題是增加庫(kù)存和掩蓋問(wèn)題?；顒?dòng)間的等待。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種原因?qū)е碌膶?duì)人或物的等待。帶來(lái)的問(wèn)題是造成待處理文牘和庫(kù)存物品的增加，通行時(shí)間加長(zhǎng)，追蹤和監(jiān)測(cè)變得更加復(fù)雜，卻幾乎未增加顧客價(jià)值。不必要的運(yùn)輸。任何人員、物料和文牘移動(dòng)都要花時(shí)間，浪費(fèi)了員工時(shí)間，增加了成本。反復(fù)的加工。在公司運(yùn)營(yíng)流程

32、的實(shí)際運(yùn)作中，很多產(chǎn)品或是文件會(huì)被處理(chl)多遍。那么這些處理(chl)增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？ 過(guò)量的庫(kù)存。不但指物品的庫(kù)存，還包括流程運(yùn)營(yíng)過(guò)程中大量文件和信息的淤積。缺陷、失誤。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。重復(fù)的活動(dòng)。如信息需要重復(fù)的錄入，而運(yùn)用了數(shù)據(jù)庫(kù)共享技術(shù)就可以在整個(gè)價(jià)值鏈的任何一點(diǎn)上輸入，為整個(gè)價(jià)值鏈共享?；顒?dòng)的重組。是指相似的活動(dòng)在處理上有部分不同時(shí)，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費(fèi)。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行清除與重組。 跨部門的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流

33、程的整體觀，進(jìn)行職責(zé)的重新定義。共一百頁(yè)S（Simplify）: 簡(jiǎn)化(jinhu) 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。一般來(lái)說(shuō)可從下面各方面進(jìn)行考慮。表格。許多表格在流程中的運(yùn)作中根本沒(méi)有實(shí)際作用(zuyng)，或表格設(shè)計(jì)上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和IT技術(shù)的介入，可以簡(jiǎn)少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。程序。在原有流程設(shè)計(jì)時(shí)，通常認(rèn)為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個(gè)流程通常被割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來(lái)參與流程任務(wù)完成。通過(guò)IT手段運(yùn)用，對(duì)于信息處理能力得以增加，可以簡(jiǎn)化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。溝通。簡(jiǎn)化溝通，避免

34、溝通的復(fù)雜性。物流。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的，但在使用過(guò)程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng)，在很大程度上，流程變得低效。有時(shí)，調(diào)整任務(wù)順序或增加一條信息的提供，就能簡(jiǎn)化物流共一百頁(yè)I（Integrate）: 整合(zhn h) 對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。活動(dòng)。賦權(quán)一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單活動(dòng)，將活動(dòng)進(jìn)行整合，從而可以減少活動(dòng)轉(zhuǎn)交的發(fā)錯(cuò)率和縮短工作(gngzu)處理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)流程與流程之間的“單點(diǎn)接觸”。團(tuán)隊(duì)。合并專家組成團(tuán)隊(duì)，形成“個(gè)案團(tuán)隊(duì)”或“責(zé)任團(tuán)隊(duì)”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。顧客

35、（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。供應(yīng)商（流程的上游）。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。共一百頁(yè)A（Automate）: 自動(dòng)化 對(duì)于流程的自動(dòng)化，不是簡(jiǎn)單以自動(dòng)化完成就可以了，事實(shí)上，許多流程，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣，因而是在對(duì)流程任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動(dòng)化，同時(shí)，任務(wù)的清除，簡(jiǎn)化和整合許多也是要依靠自動(dòng)化來(lái)解決。臟活、累活與乏味的工作。數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時(shí)間。數(shù)據(jù)的分析。通過(guò)分析軟件(run jin)，

36、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。加強(qiáng)對(duì)信息的利用率。共一百頁(yè)流程(lichng)管理體系架構(gòu)-E化流程依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織(zzh)范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移共一百頁(yè)STRONG一、流程(lichng)管理的產(chǎn)生背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)BPM實(shí)施路線(

37、lxin)模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立共一百頁(yè)建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推動(dòng)小組(xioz)建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組選定各組組長(zhǎng)選定各組核心人員路線模擬(mn)第1步：項(xiàng)目組的成立共一百頁(yè)BPM實(shí)施(shsh)路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)共一百頁(yè)路線(lxin)模擬第2步:理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹共一百頁(yè)企業(yè)BPM與ERP實(shí)施中的三次(sn c)培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)共一百頁(yè)

38、BPM實(shí)施路線(lxin)模擬時(shí)間(shjin)進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述共一百頁(yè)路線(lxin)模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的平臺(tái)(pngti)，為問(wèn)題識(shí)別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過(guò)程共一百頁(yè)業(yè)務(wù)流程描述(mio sh)的步驟進(jìn)行多渠道信息(xnx)的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調(diào)研問(wèn)卷對(duì) 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談問(wèn)題識(shí)別與診斷分析共一百頁(yè)時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPR實(shí)施路線(lxin)模擬

39、共一百頁(yè)路線模擬(mn)第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡(jiǎn)化(jinhu)Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate共一百頁(yè)清除(qngch) 刪除無(wú)附加價(jià)值(jizh)的步驟。過(guò) 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時(shí) 間 共一百頁(yè)簡(jiǎn)化所有(suyu)過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形 式 程 序 溝 通 渠 道 簡(jiǎn)化(jinhu)共一百頁(yè) 整合(zhn h) 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過(guò) 程 職 責(zé) 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商 共一百頁(yè)自動(dòng)化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì)

40、量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析 共一百頁(yè)接收(jishu)臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)(h ji)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購(gòu)買IBM產(chǎn)品的客戶，通過(guò)電話等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過(guò)程IBM推銷員共一百頁(yè)IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)(zhun ji x tn)如果問(wèn)題(wnt)比較復(fù)

41、雜，則請(qǐng)專家來(lái)幫助來(lái)處理案例：IBM信貸過(guò)程共一百頁(yè)簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%大大提高了總公司的銷售(xioshu)業(yè)績(jī)。案例：IBM信貸(xndi)過(guò)程共一百頁(yè)BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整共一百頁(yè)1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義(dngy)崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系5、完善了對(duì)多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能(zhnng)調(diào)整共一百頁(yè)BPR實(shí)施(shsh)路線模擬時(shí)間(shjin)進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)

42、流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)共一百頁(yè)企業(yè)自己的流程改進(jìn)(gijn)小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)路線模擬第6步:持續(xù)(chx)改進(jìn)共一百頁(yè)流程(lichng)管理的幸福曲線 沿著流程管理(gunl)的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福度（企業(yè)的收益度+項(xiàng)目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時(shí)候，但一旦能順利到達(dá)“持續(xù)改善”的階段并一直堅(jiān)持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。 共一百頁(yè)流程管理(gunl)成功因素的歸結(jié) 共一百頁(yè)STRONG一、流程管理的產(chǎn)生(chnshng)背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的

43、實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)BPM與信息技術(shù)項(xiàng)目(xingm)及其關(guān)系企業(yè)流程現(xiàn)實(shí)(xinsh)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績(jī)效指標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設(shè)計(jì)IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實(shí)施IT系統(tǒng)使用培訓(xùn)基于流程管理的系統(tǒng)實(shí)施基于流程管理的組織實(shí)施流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化共一百頁(yè)BPM項(xiàng)目和其他(qt)管理咨詢項(xiàng)目之間的關(guān)系公司(n s)現(xiàn)況流程績(jī)效監(jiān)測(cè)模型電子商務(wù)實(shí)施ERP, CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程成本核算業(yè)務(wù)

44、流程改進(jìn)ISO 9000 認(rèn)證知識(shí)管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實(shí)施共一百頁(yè)信息技術(shù)與流程管理是否(sh fu)一定需要結(jié)合？ 從理論上來(lái)看，IT的確可以獨(dú)立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。 同時(shí)，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。IT已經(jīng)實(shí)施上成為流程管理不可分割的一個(gè)重要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。共一百頁(yè)信息技術(shù)與流程

45、(lichng)管理是否一定需要結(jié)合？IT技術(shù)(jsh)與BPM結(jié)合前：處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。與BPM結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用的準(zhǔn)確作用點(diǎn)。BPM與IT結(jié)合前：人們?cè)趯?shí)際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來(lái)的習(xí)慣和老路子上去了。與IT結(jié)合后：IT系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了流程改進(jìn)的空間，推動(dòng)了流程管理的實(shí)現(xiàn)和組織變革。流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起共一百頁(yè)流程(lichng)管理與ERP 實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？ 一方面：國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ERP”放在一個(gè)大項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行ERP的實(shí)施。 另一方面：也存在

46、(cnzi)“ERP前不必BPM等說(shuō)法。如果你買了一部新的洗衣機(jī)，你還需要對(duì)手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺(tái)新的洗衣機(jī)嗎？共一百頁(yè)流程管理與ERP 實(shí)施之前是否必須一定(ydng)要進(jìn)行流程管理？首先，ERP軟件的設(shè)計(jì)背景與功能實(shí)現(xiàn)的要求。我們知道，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)，他們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式有所不同。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過(guò)度階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)

47、達(dá)國(guó)家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)工作，對(duì)原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要(byo)的重新安排。 其次，ERP軟件的應(yīng)用目的要求。從根本上來(lái)講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善經(jīng)營(yíng)管理，提供經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的業(yè)務(wù)流程，在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過(guò)ERP軟件實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施效果可想而知。共一百頁(yè)流程(lichng)管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理(gunl)相互作用，相輔相成共一百頁(yè)STRONG一、流程(lic

48、hng)管理的產(chǎn)生背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)誤區(qū)一：BPM是萬(wàn)靈丹 以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對(duì)愈演愈烈甚至是無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，沒(méi)有強(qiáng)有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實(shí)工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外(ln wi)，技術(shù)的更新?lián)Q代和國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過(guò)BPM改革所能掌控的。共一百頁(yè)誤區(qū)二：BPM能給企業(yè)帶來(lái)立竿見影(l gn jin yng)的效果BPMBPMBP

49、MBPMBPMBPM共一百頁(yè)誤區(qū)三：重設(shè)計(jì)(shj)，輕實(shí)施BPMBPM共一百頁(yè)誤區(qū)四：IT技術(shù)手段取得(qd)BPM實(shí)施BPMBPMBPMBPM共一百頁(yè)誤區(qū)五：一勞永逸(y lo yng y)BPMBPMBPMBPMBPMBPM共一百頁(yè)STRONG一、流程(lichng)管理的產(chǎn)生背景二、流程(lichng)管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源共一百頁(yè)BPMS，流程(lichng)管理軟件介紹根據(jù)Gartner最新研究報(bào)告 IDS Scheer在全球業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)域處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)

50、者的地位. 2006 年 2 月 27 日共一百頁(yè)1984 成立(chngl)于 Saarbrcken，德國(guó)3000 多人雇員(gyun)數(shù)量始創(chuàng)于年銷售額3 億歐元全球業(yè)務(wù)56 國(guó)家IDS Scheer 分公司IDS Scheer 合作伙伴IDS SCHEER AG 共一百頁(yè)IDS SCHEER 中國(guó)(zhn u)為中國(guó)客戶的流程(lichng)管理和信息化建設(shè)服務(wù) 企業(yè)整合 企業(yè)流程重組、優(yōu)化 企業(yè)流程監(jiān)控 流程風(fēng)險(xiǎn)管理 SAP 系統(tǒng)咨詢和實(shí)施 信息系統(tǒng)規(guī)劃 信息系統(tǒng)改進(jìn)、優(yōu)化上海、北京、深圳注冊(cè)名稱所在地業(yè)務(wù)范圍愛迪斯（上海）軟件有限公司共一百頁(yè)IDS SCHEER 的核心(hxn)業(yè)務(wù)IDS SCHEER 既是一家軟件公司也是一家咨詢(zxn)公司20多年來(lái)，IDS SCHEER只做一件事：流程管理作為軟件公司:以 ARIS 產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理咨詢服務(wù)使 IDS SCHEER